（人力资源知识）人力资源二级分析

(人力资源知识)人力资源，考试侧重点仍于简答题复习：抓住简答题复习要点(下有)，存于问题复习：熟悉课件基本知识点(组织设计原则、招聘和培训以及绩效关联流程要素、薪酬原则等)答题思路：要素分解法(流程分解或原则分析)+关联分析法内容或设计壹个标准复习：抓住简答题复习流程要点标准设计掌握排列法(找最好的标准和最差的标准)答题思路：操作流程和工作方法(考虑因素)上。(15分)三3、于审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？(15分)四测的方法？壹？壹分)1、简述企业组织结构设计的基本程序。(15分)壹2、企业组织培训评估时，应依据哪些成果提出培训评估的标准和衡量方法？(15分)三3、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容？(15分)六 (1)您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？二1、简要说明能够采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？(12分)五2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？(14分)六企业选配培训师的基本标准是什么？(14分)三于组织面试中应该注意避免哪些常见问题？(10分)二如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？(10分)二问：于选择时能够从那些方面对其进行分析比较四带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？五分)1、于实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？(10分)四2、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。(10分)三于面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？(10分)组织结构诊断(结构调查、结构分析、决策分析、关系分析)-实施变革(征兆、方式、阻力)-评价2.企业组织变革应该有哪些注意事项?积极态度，认真对待(充分酝酿-先试点，再推广-健全制度配套)整分合原理(分-整合)，解决结构分化的分散倾向和协调要求，实现上下通畅，左右协调。1.培训规划的注意事项拟定目标-规划-互动-控制4.如何进行企业人员的供需平衡分析员，合且或关闭机构，内退，培训，鼓励创业，减少工时，降低工资，多人分担工作影响组织机构模式的因素:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通原则：工作任务、成果、关系1.选择测评方法的四个指标法准备阶段：面试指南(组建团队，面试准备，提问分工，提问技巧，评分方法)面试问题(岗位才能构成权重和比例-提出问题)评估方式(确定方式和标准-确定评分表)考官培训：提问-追问技巧-评价标准的掌握总结阶段：综合结果(综合评价-面试结论)-结果反馈(了解具体需求，合同协商，未录者反馈)-存档，总结经验4.基于素质模型的结构化面试步骤模型：组建小组-选出样本-样本测评-测评结果综合形成岗位素质表-岗位素质分级建模设计结构化面试提纲：模型分解素质，形成指标-据指标设计，问题形成问卷-反复试测调整-编面试大纲程、俩难式、排序选择、资源争夺、实际操作作内容，难度适中、具有壹定的冲突性题目设计：选择题目类型-写初稿-调查可用性-专家咨询-试测(难度，平衡性)-反馈修改完善前期准备：编制题目-设计评分表-编制计时表-培训考官-选定场地-确定讨论小组实施阶段：指导语-讨论阶段(观察说什么，怎么说，说的影响)评价和总结：讨论会(参和度、影响力，决策程序，任务完成情况，团队氛围和成员共鸣感)培训过程中可能发生的问题以及解决这些问题的措施制定总体目标：依据总体战略目标-人力资源总体规划-培训需求分析标综合平衡(投资和规划、生产和培训、需求和师资，培训和个人生涯需求-培训和期限)2.教学计划设计程序3.培训课程设计程序培训项目计划(企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划)培训课程分析：课程目标分析(学员分析，任务分析，课程目标分析)，培训环境分析8点学员专家、借鉴其他课程容、课程课件、教学模式、教学活动、课程实施计划、课程评估计划课程演练和实验：收集学员专家同事的意见(头脑风暴法，问卷调查法)信息反馈和修订：检查目标和内容-修改活动-核查资料-调整风格4.培训课程要素课程评价-教学组织-课程时间-课程空间-培训教师-学员5.设计培训手段考虑的因素6.培训课件开发的方法于职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、8.培训效果评估的步骤作出评估决定：可行性分析-确定目的制定评估计划：选评估人员-选评估对象-建评估数据库-选评估形式-选评估方法-定方案及测试工具离中趋势分析法、关联趋势分析法：投入产出，投资回报率：公正合理客观价值性员、高层领导、受训员工及其直接主管1.绩效考评指标体系设计原则、方法性、明确性方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法、2.提取关键绩效指标的方法和程序方法;目标分解法、关键分析法、标杆基准法，分析工作产出提取和设定考评指标(数量指标、质量指标、成本指标和时限指标)设定考评标准(先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平)审核指标和标准(见其是否具有科学性、可行性、可测性和实用性)3.设定KPI常见问题和解决方法法删除不合格，比较分析-合且考评指标正确率困难，能够跟踪错误率须达到的保留，不是则预留空间KPI属员工的绩效水平，二是员工组织氛围和满意度。4.企业关键绩效指标标准体系的构建计设计角度的特点考虑深层次的胜任特征观，增强企业的竞争优势采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。充分尊重组织成员意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新性。加强了管理者和组织员工的双向交流，提高了组织成员的参和性。促进员工个人发展。缺点：侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。信息来源渠道广，可是从不同渠道得来的且非总是壹致的。据的成本文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。定调查的企业、确定调查的岗位、确定需要调查的薪酬信息、确定调查的时间段委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷率分析法、趋中趋势分析：简单平均法，加权平均法，中位数法离散分析(标准差分析)，百分位法(分10组，中值为第5组)，四分位(分四组，第二组中值)析方案构确定--工资等级确定--实施和修正略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。将前三个步骤结合设计薪酬计划表。计算薪酬总额/销售收入的比值，判断薪酬计划可行性且上报到人力资源部如果汇总的各部门薪酬计划和整体计划不壹致，需要再进行调整。将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。定百分比提取壹定金额，共同作为补充养老保险基金。为企业员工的分类管理提供依据。安全生产责任-安全技术措施计划管理-安全生产教育-安全生产检查-重大事故隐患管理-安全卫生认证-劳动者健康检查制度设施建设和更新-防护用品-教育培训-健康检查和职业病防治-有毒害场所检测-工伤保险-工伤认定评残等 (壹)按照劳动争议自身的规定性进行分析确定劳动争议的标目；分析确定意思表示的意志内容；分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。 (二)按照承担法律责任要件进行分析分析确定劳动争议当事人所实施的行为。分析确定当事人的行为是否造成或足以造成壹定的危害。分析确定当事人行为和危害结果之间是否存于直接的因果关系。分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。其过错能够是故意，也能够是过失。题讲解标准设计二 (2)对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素？(10分)二测评面试分析(测评、面试方法有点)二问和评分标准二 (壹)设计类案例分析内容或设计壹个标准复习：抓住简答题复习流程要点标准设计掌握排列法(找最好的标准和最差的标准)IT新企业。最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，位有壹重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义和理解对方的意图，且使别人接纳自己的建议和想法。 评分标准：(每符合壹项得2分，最高10分)分)提问和评分标准举例：化尴尬于无形，沟通能力优秀好，沟通能力良好8力壹般64 (2)对“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：①沟通协作；②组织能力；③监控；④培养和指导他人；⑤团队精神；⑥激励下属；⑦绩效导向。某企业计划增设10个营销部，就战略管理、团队建设、领导技能等，请为领导技能指标设请您结合本案例，回答以下问题： (二)分析类案例分析，存于问题复习：熟悉课件基本知识点(组织设计原则、招聘和培训以及绩效关联流程要素、薪酬原则等)答题思路：要素分解法(流程分解或原则分析)+关联分析法组织设计的原则(5个)经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外仍有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，仍有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产运营自主权，可是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 分) 企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，且负责收集市场反馈信。 (2)该公司的组织结构应如何进行调整，且设计出新的组织结构图。测评和招聘面试的流程要素(尤其是准备阶段)招聘范围定于重点高校的应届毕业生，想从优质学生中选拔合适企业岗位的人员，招聘分笔试\面试2部分进行，笔试，分专业技术\英语\道德三部分进行考核，面试先于公司分部完成，有部门主，整个面试过程费用均有单位出，于开始面例如④请你举例子说明你的壹项有创意的建议曾对壹项计的划成功起到了重要作用。 出的4个问题分别属于那种类型的问题？采例却很混乱。中间下课休息时，学员聚集于壹起议论，仓如何？我可是耐着性子听了这俩天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到和我工作关联的内容！”培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的！我是做发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是见他斯小李讲的均没错，但对我们没有用啊！这些想法壹定要讲出来，壹定要讲出来！”于企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事且不少见，只是程度不同而已。请结合本案例，回答以下问题： (1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？(8分) (2)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？(12分)核方法和效标、考核指标和标准、考核实施组织和周期、考核反馈2等。 PBC的处罚(当然，被除数评为4等的人于公司占极小的比例)。评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员](WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行壹个壹年期的业绩合同。员工于制定绩效计划时，自己应按来励志，且且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能于顾客面前让y (ExecutiveInterview)，门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈，另加壹个评等系数，请您结合本案例，回答以下问题： 要素：薪酬设计原则(公平性、竞争性、激励性、经济型、合法性)薪酬设计要素(薪酬策略、公资类型、薪酬调查、岗位评价、等级划分)系位、技能、贡献和效益挂钩的“壹脱四挂钩”工资、奖金分配制度。配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产的力度，进壹步拉开薪酬差距。YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题： (三)劳动关系案例分析程奖等奖项，其中设计部门奖金总额为全数为0.8.济的事实和理由如下：定应予支付的数额相去甚远。DD；最后，张某于申诉书中主张的数据均为其个人通过其职务工作所获得。①这是壹起双方当事人因劳动报酬问题发生的劳动争议案件。②本案争议的焦点：大会通过的新的技术经济责任制度对企业所有员工和各管理部门均有约束力，劳动关系的当事人均应遵守。议的事项仅为和奖金计算有关参数的认定上