汽车4s店配件管理

汽车4s店配件管理课程纲要

库房管理

库存管理

目标及绩效管理

流程持续管理

库房管理

库存管理

目标及绩效管理主、副点库存管理库房管理工作要领妥善规划储位，做好〝储位管理〞的工作。落实执行〝收(退)、发料〞的管制工作。善尽配件〝效期管理〞的责任。解决〝料、帐不符〞的问题，确保〝料、帐合一〞。有效处理呆、滞料，减少资金损失。降低仓储及搬运成本。改善工作环境，提高工作效率。缩短配件进出移动距离。进出配件流程顺畅。减少配件受损机会。良好的库房规划应具备条件：库房管理工作要领配件储存正确，提高储存空间的周转能力。考虑未来发展趋势，预作合理的安排。安全性：防火、防窃、防水、防潮..易于控制：颜色管理、目视化、看板..落实5S。库房管理工作要领有序安排工作场地的5个步骤1整理(Sort)消除浪费Seiri2有序安排(Straighten)Seiton3清洁(Sweep)Seiso4保持(Sustain)Seiketsu5持续改进Shitsuke擅用ABC管理手法依据配件销售多与少可等待、不可等待之配件特性，订定类别管理存放，称为ABC管理A类配件约占当月总体业绩及库存金额80~85%，项目约占当月销售及库存项数15~20%B.C类配件约占当月业绩及库存15~20%，项目约占当月销售及库存项数80~85%A类配件存量管制与采购量建议由信息系统产生（定期订单）B.C类配件依客户需求订购及做好待料追踪管理类别库存定义总体业绩及库存金额銷售及庫存項數A快速流动件80%~85%15%~20%B中速流动件15%~20%80%~85%C低速流动件ABC分类的手法以销售金额分类如何估算需要的库房空间如果你的服务站每日平均进厂40台,每年呈30%成长.平均客单价200,配件收入占每张工单的75%,配件销货毛利是30%若每平方米可存放RMB4,000SGMW配件(H=2M)你的库房要能存放3个月的库存量,并能满足至2008需求请问;你的2006,2007,2008预估库存金额,品项,是多少?你的库房要多大?多高?40台x200RMBx30天=240,000(每月总营收)240,000x0.75x0.7=126,000(每月配件销货成本)126,000x3个月=378,000(2006配件库存量)378,000x1.3=491,400(2007配件库存量)491,400x1.3=638,820(2008配件库存量)若:每平方米可存放RMB4,000配件(H=2M)则:2006-----95平方米2007-----123平方米2008-----160平方米(配件人员办公空间另计)储位规划技巧仓库储位除了考虑〝重下轻上〞，常用者置于120公分高处以符合人体工学外，可依其使用频率、类别、进出货量…等来细分之。分述如下：收发频率：进出或使用频率高者，应接近发料出口摆放。物料类别：同一类别集中一区存放。包装类别：依纸箱、袋装、桶装、散装等方式不同决定存放区位。配件特性：依配件之物性限制，如耐压程度、耐温及危险性区分管制。储位的安排较常移动的配件置于方便取用之处（120公分）较少移动的配件置于架子的上下两端预留少移动多移动少移动多移动54321流动架的优点看得见好拿深度加长好放先进先出储位编号（一）储位编码方式：一、料盒有分格(6码):区排列

层(架位)

格二、料盒无分格(5码):区排列层(架位)例如：储位编码B10231类别分由前而后动线方向由上而下由前而后区排列层格B10231B區储位编号（二）65423112格0807060504030201层列B2區B1區储位编码B10231储位编码A10752？12A區A2區A1區储位编码A10131？格我的家在那里（一）？C區C1區C2區储位编码C2055？储位编码C2086？我的家在那里（二）？可视度管制技巧配件储存时，为避免其因配件堆积造成视觉上的死角地带，因此，须实行有效的目视管理技巧来确保其处于管制状态。常用的手法如下：看板：利用标示牌，明白显示储放区位所在及

其目前所属状态。颜色：用颜色来区分储存期限。警示线：如以红线代表禁止越界，以白线代表储放定位等。形迹图：以工具的形状画出其外形图来区分其存放位置及使用状况。配件存放原则与注意事项依配件动用率分类储放以区域分进出频率高的配件要接进出入口。畅销件集中存一区。慢销件集中存一区。以架位区分中间架位存放畅销件。上下架位存放次销件。依配件动用率定期整调架位。 配件存放原则与注意事项依配件大小分类存放(体积、重量)重的放下方，轻的放上方。大的放下方，小的放上方。落实先进先出作业危险物设专区存放(油类…等)规划特殊配件存放架位(细小配件、贵重配件、皮带类、轮胎等)細小配件及工作场地

之工具有序安排之前之后

我的锤子在哪里？工具箱A456123细小配件箱特殊工具细小配件轮胎应直立摆放收(退)、发料应注意事项制定〝收(退)、发料标准作业流程〞。每一配件均应建档，逐笔登记收(退)、发料状况，以利事后盘点。确实做好收(退)、发料登帐作业，且应逐笔记帐。严禁无凭据擅自收(退)料或发料。退料、补料亦应凭单当场清理点交。贵重物品或工具发料时应视情况需要同时建立〈物品保管单〉一并签收列管或办理移交。善尽〝效期管理〞的责任保存期限订定要领:一般以时间区隔设定,考虑下列因素后加以设定:配件本身的物性储存环境条件的好坏对配件质量的影响程度使用安全性的考虑法规或公司要求标准善尽〝效期管理〞的责任保存期限之标示方法:一般常用者为:于产品外包装上贴上标签或盖章，注明入库或验收日期。用颜色标签来区分其保存期限之长短。超过保存期限之物品通常以〝呆(滞)料〞标示之且应立即处理。执行〝先进先出〞之要诀储位管理管制法：左进右出后进前出二堆四块法：进料A1，A2，B2区发料A1区完将A2区移位至B1区发料B1，B2区循环1122AB执行〝先进先出〞之要诀颜色管理管制法：以每季或每半年为单位，选定不同的标签颜色来代表每一季或上下半年。庫房人员负责于上架前贴妥指定的颜色标签。配件上架时规定贴有颜色标签之面一律朝外。发料时先从上一季的颜色标签先出。料架上最多只容许两种颜色标签，如发现第三种颜色应优先发料或提出项目检讨。确保安全性易燃物:易燃物的储放应与其它配件隔离保管，并注意储存场所的降温或通风，除标示〝严禁烟火〞外并应配备充足的消防设施且应办妥保险危险品:易爆或毒性物质存放时亦应妥善隔离，除标示〝严禁烟火〞或〝危险通识〞外，并应配备

适当的消防设施，以防意外。确保安全性易碎品:易破损对象应置于稳固的场所，并贴上〝易碎〞或〝不可倒置〞之识别卷标，以提醒作业人员的注意。贵重物品:贵重物料或高价产品应置于可以上锁的保险柜内。收、发料时随时盘点清查数量。有效解决〝料帐不符〞的问题遵守〝收(退)、发料标准作业流程〞。当日帐当日结(今日事今日毕)。确实做好盘点的工作。自主盘点主管抽盘循环盘点年终(中)盘点有效处理〝呆、滞料〞1.呆、滞料处理的重要性：1)使资金灵活运用2)储位之有效利用3)防止呆、滞料之发生4)避免无谓的损失有效处理〝呆、滞料〞呆、滞料定义：储存过久(C、D类)产品质量(含型式、规格、材质、效能)不合标准，已无使用机会者。物料质量有变质之顾虑者。因订单取消或设变。特定用途之剩余配件。有效处理〝呆、滞料〞发生原因及防止措施：原因：

订单被取消/设计变更/备料过多/销售

预测偏高/验收不当/仓储管理不当防止措施：

顾客预付订金/随时注意市场销售变化及时

修正预测数字/确实做好安全库存管理/

确实做好仓储管理有效处理〝呆、滞料〞呆、滞料处理要点：呆、滞料之处理工作，最主要的是要采取有效管理措施，防止其发生或减少其发生机会，其次，应掌握其发生原因，立即检讨处理，以提高物料利用价值，减少损失或占用库房空间，一般常用之处理方式如下：转用/出售/拆零使用/报废

/散播消息好的库房例子货架的设计:一物一位(依单个尺寸/库存数量)层板间、高度不要过大,以免浪费空间注意人体工学尺寸(最佳取货高度,走道宽,货架深度和走道)一物一位摆放时标签朝外不规则物料摆放方式长条物料擺放方式用废纸箱做储料盒玻璃储放方式优点---架位编排清楚,低成本货架和储料盒.缺点---朔料盒太大,多品项放同一盒,易错.保杆存放方式楼梯宽度1.2米以上架位卡的例子架位卡的例子

库房管理

库存管理

目标及绩效管理主、副点库存管理客户满意vs.资金积压资金积压客户满意配件库存管理的普遍現象20%的品項,代表了80%的銷售金額.超過50%的品項,卻佔少於50%的庫存金額.免不了有10%的呆滯品.库存管理的相关名词及定义销售量

—每周或每月卖多少个。例如：上周五菱之光左减震器卖了10个。销售频次

—每周或每月卖了多少次。例如：上周五菱之光左减震器共卖了

5次。订货周期

—间隔多久订一次货。例如：SGMW每周五出福建省的服务中心

订单。则订货周期是一周。交货前置期—从下订单到收货要多久。例如：本周四下订单，下周四收到

货则交货前置期是一周。销售历史数据—即前6周或前6个月每个月卖出多少个的纪录。例如：库存周/月数—现有库存A价（成本）是平均每周/月销货成本的几倍。例如：库存(A价)：40万，平均每月卖10万（A价），则库存4个月。欠拨项目—客户需要的时候，库房里缺货拿不出来。（要详细记录下来）超出库存项目—客户需要的时候，库房没有，而且从来没有过此新项目。（要详细记录下来）呆滞项目—最近24个月内没有卖过的品项。（最近6个月内没卖过的品项，要每月列出观察品项表）最低包装量—厂家根据配件大小所设的标准包装单位。例如:螺丝一包,20个。最高库存—服务中心设定的某品项的最高库存量，例如五菱之光减震器每周卖10个，设定最高库存50个，不得超过量。最低库存—服务中心设定的某品项最低库存(安全库存)。例如(接上例)设定五菱之光减震器最低库存20个。再订购点—为确保库存在最高/最低之间,当库存将至多少时,需要再下计划订购.例如:(接上例)再订购点为40个。最高库存最低库存再订购点库存管理的相关名词及定义配件库存管理的工具运营管理系统(DMS连线)服务中心配件管理软件(单机)微软Excel表格配件料卡+笔记如何准备初期库存新建服务中心参考同省/市已营运2年以上服务中心的库存品及数量新车上市

强/例保用的配件

保固常用的配件

碰撞常用的配件

磨耗需要更换的配件

与前一代车型不能通用的新配件库存备料小常识1.机油,机油/汽油滤清器,火花塞等例保常用配件,及一般人熟知的大灯,后视镜,保险杠等碰撞常用件,及电瓶,起动机,发电机等车辆启动及运转的必须品项,不能缺货!

因为客户认为服务中心内不应缺货!2.影响大配件更换的小修理包,不应缺货.如:发动机修理包,垫片,油封,螺丝,卡环等,上述配件一旦缺货,即使发动机配件齐全,也不能完成修理工作.3.季节性需求特别高的配件,前一个月要增加库存并备齐,例如夏季前的空调配件,年节大假前/后的行车相关配件.如何才是比较理想的库存结构库存宽度(种类)库存深度(数量)ABCD如何才是比较理想的库存结构库存宽度(种类)库存深度(数量)ABCD如何才是比较理想的库存结构库存宽度(种类)庫存深度(數量)ABCD如何预测未来需求世界上没有绝对准确的未来需求预估方法和系统,但依据:

历史销售/订购数据季节因素价格变动因素新车上市时间车型及车龄可以最佳预估未来配件需求,常用4种方法介绍如后:如何预测未来需求1.算术平均法：周次（周）12345678用量（个）4779910？？A.取最近6周平均4+7+7+9+9+106=7.6(个)(预估)第7周会用8个B.取最近3周平均9+9+103=9.3(个)(预估)第7周会用9个如何预测未来需求2.加权平均法：周次（周）12345678用量（个）4779910？？A.取最近6周(加权0.23-0.33-0.44)(4+7)2*0.23=+(7+9)2+*0.33(9+10)2*0.448.08(个)(预估)第7周会用8个(预估)第7周会用10个B.取最近3周(加权0.2-0.3-0.5)(9*0.2)+(9*0.3)+(10*0.5)=9.5(个)如何预测未来需求3.平滑指数法：周次（周）12345678用量（个）4779910预估8,实际12？a*(前一周实际值)+(1-a)*(前一周预估值)=下周预估值0.2*12+(1-0.2)*8=9(预估)第8周会用9个如何做计划增补库存假设:周次（周）123456用量（个）4779910用最近6周加权平均(0.23-0.33-0.44),预估每周用8个从下订单到配件入库(交货前置期)可供使用,预估2周

安全库全设定为2周用量1.再订购点=(交货前置期内预估用量)+(安全库全)(8个/周*2周)+(8个/周*2周)=32个２.最高库存=再订购点x1.2532*1.25=40个如何做计划增补库存应该订购的数量：假设做计划的当天，库存有25个,在途有8个，则：可用库存=25+8=33个最高库存=40个

该订购的数量=(最高库存)–(可用库存)=40-33=7个库存量（个）401025178897最高库存=40

最低库存（安全库存）=16周本周本周+1周本周+2周3020

库房管理

库存管理

目标及绩效管理主、副点库存管理配件管理的目的更佳的客户服务水平－－质量（Ｑ）、交期（Ｄ）、成本（Ｃ）高的维修效率

－－低的作业成本低的存货水平

－－冲突的目标问题：如何以有限的资源达到上述目的？好的库存管理绩效提高客户服务水平降低取得和持有成本良好的配件储存与管理准确的存货记录提升配件管理人员的能力高的存货周转率定期盘点VS.循环式盘点定期盘点一年一次或二次动用大批人力盘点后才发现一次发现许多误差原因已不可查对提高料帐准确性循环式盘点少数人一整年不断的盘点即时发现问题并即采取纠正行动误差越来越少，原因可迅速查出有系统地提升料帐准确性结果的差异仓储料帐不准的原因

•进货点数不确实

•外包装和内容不一

•储位错误

•计算机帐未及时更新

•人员不熟练

•仓库管理不好

•缺乏定期绩效评估

料帐准确性的目标长期目标：料帐100％正确阶段性目标：90%、95%、98%

时间问题：贵公司的料帐准确性为多少？

以最近的一次盘点为准？95%100%98%配件库存管理的目标满足率

满足率＝

例：＝80%如期如数满足客户的需求某一期（周／月）客户需求120位客戶需求如期如数完成150位客戶需求(周／月)配件库存管理的目标存货周转率銷貨成本/期内平均库存成本

存货周转率＝例：＝＝5存货周转率越高越好存货周转率可反应整个企业经营的绩效销货成本COGS平均存货500万100万供应天数

总平均存货价值除以一天或一周之销售

供应天(周)数＝＝＝15总平均存货价值一天(周)的销售数$75,000$5,000配件库存管理的目标ABC库存结构A类(畅销类)-过去6个月的销售纪录中，符合下列原则：至少超过三个月以上有销售纪录前6个月销售总数量超过6个以上不符合上述任何一项原则者，降为B类B类(正常类)-过去6个月的销售纪录中，符合下列原则：至少超过二个月以上有销售纪录前6个月销售总数量超过2个以上不符合上述任何一项原则者，降为C类C类(慢销类)-过去6个月的销售纪录中，符合下列原则：仅发生在某一个月有销售纪录前6个月销售总数量低于2个不符合上述任何一项原则者，降为D类D类(滞销类)-过去6个月的销售纪录中，符合下列原则：未曾有过销售纪录前6个月销售总数量为0存货成本物品本身的成本订单成本持有成本缺料成本物品成本采购本身的成本

包括运输，关税及保险成本制造的成本

包括直接人工，直接原料，制造费用单位成本不等于总拥有成本存货成本订单成本每次发出订单时发生的成本采购：填写订单、打电话、手续、结帐、付款生产：换线、整备、整理一次发出的订单越大，则分摊的成本就越低例如一张订单购买1000个较购买10个的订单成本为低存货成本持有成本持有存货所发生的成本，包括仓储、管理、保险、利息、损耗、跌价等。通常占存货总值的20%~25%。持有的库存越低，则持有成本越低存货成本存货成本缺料成本因缺料而造成的额外加班时数或成本因缺料而造成维修保养的工作停顿因缺料而造成客户额外的成本或损失因缺料而造成客户流失因缺料而造成业绩下降仓储料帐准确性

•料帐准确性＝

•例:＝＝91.6%

料帐准确以项目及数量为主而不是金额为主料帐及储位准确的项目实地或循环盘点的项目准确的项目:275项实地或循环盘点:300项配件营运四大指针配件即时供应率=

紧急订购比率=

外購配件比率=当日满足所有引电配件工单数当日进场所有引电配件工单数紧急（月）经销商向XXX采购总金额（月）外购进货成本总销售成本配件周转率=库存结构比率=（深度）库存结构比率=（广度）经销商每月銷貨成本经销商每月底库存成本经销商每月底A.B.C.D各类库存成本经销商每月底库存成本A,B类库存大于零之项目A,B类现有项目（含库存及无库存所有项目）小组讨论请说出贵公司如何使用主要关键指标作为未来管理和持续改进的依据

指针项目

计算公式