运营管理课件

生产与运营管理第一节运营管理概述第二节生产运营系统第三节生产系统的类型和特征第四节服务运营系统第一节运营管理概述运营管理的概念运营管理者运营管理的发展运营管理的概念定义：运营管理是对生产过程中的计划、组织、实施和控制，是对产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。对象：运营过程和运营系统。（过程：投入-转换-产出，实现价值增值）目标：质量、成本、时间、柔性---竞争力的源泉运营管理的概念理念：以顾客为中心（及时向顾客提供有价值、高质量的产品和服务—核心）原则：1.劳动分工2.供需协调3.资源整合【三层含义：不同资源、多种资源、有机整合】运营管理者具体计划、细节和程序、贯彻高层决策计划给下属安排工作任务和次序、确保工作顺利进行制定长期计划、掌握政策、评价业绩、与外界联系基层中层高层运营管理的发展工业革命蒸汽机（瓦特）劳动分工（亚当斯密）标准化生产（惠特尼）霍桑试验与行为科学梅奥马斯洛麦格雷戈近代科学管理泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特福特二战时期数学化运筹学计算机技术新环境：生产和服务的专业化、需求多样化、互联网和全球供应管理、生态环境问题新挑战：涵盖范围扩大、全球化生产运营网络、跨企业供应链、高柔性、精益生产、敏捷性、生产与服务融合第二节生产运营系统生产的含义组织的职能运营管理的职能运营管理的内容生产的含义生产活动：投入—转换—产出，实现价值增值。生产的几层含义：（1）是基本活动，人类财富的源泉；（2）是一个输入转为输出的过程；（3）输出对用户来说有价值，为用户所需；（4）是一个增值过程。生产的含义异同特征制造业服务业（1）都面对市场，满足人们需求（2）都投入资源，经过变换实现（3）都要投入劳动，计划组织控制才能实现增值产品产品是有形的、耐久无形、不可触、不耐久产品储存可储存不可储存顾客接触极少接触接触频繁响应需求周期需求周期较长需求周期较短服务范围范围广有限范围设施设施规模大规模小质量可控性质量易于度量不易度量组织的职能企业组织财务为企业筹措资金并合理运用资金的过程营销了解顾客需要并将公司的产品和服务交送到消费者手中的过程运营把资源要素的投入变换为有形产品或无形服务产出的过程组织的职能职能间的关系运营职能与财务职能：一方面，财务职能为生产经营筹集资金；另一方面，运营必须发挥控制生产中产生费用的职能，降低消耗，节约成本，提高企业的经济效益。运营职能和营销职能：生产运营和财务支持产品或服务营销活动的推广；营销职能可以为生产反馈市场信息，成为生产运营的依据。营销扩大销售增加市场份额开发新产品信息传递提供顾客指定产品需求财务

利润最大化风险最小化保持适当的现金流量低负债水平运营成本最小化故障最小化质量控制平稳生产标准化产品设计运营管理的职能计划职能组织职能控制职能计划职能计划目标原因人员地点时间方式组织职能产品和服务的设计产品和服务的流程产品和服务需求预测与管理—独立需求和相关需求产品和服务计划管理物流与供应链管理---物流（核心）、资金流、信息流员工组织和安排财务监控---核心思想：实现投入产出转换过程的增值数字化运营---提高生产效率控制职能控制指标:主要对进度、库存、质量、成本、效率等进行控制的指标控制过程：一方面，向生产运营系统输入相应指标的控制标准，按标准控制系统运行；另一方面根据生产运营系统的实际运行效果，发现实际运行状况与标准之间的差异，查明原因并采取措施消除差异，确保系统运行处于良好状态。运营管理的内容运营管理是对生产运营系统的设计、构建、运行和维护等一系列活动过程的管理，实现高效率、低成本。运营过程管理决定了系统运行的效率、质量、成本、效益，最终决定竞争力。详细内容：见P14表1-4第三节生产系统的类型与特征生产系统的概念生产系统的类型生产系统的主要特征生产系统的概念系统是指由两个或两个以上相互管理的要素组成，具有特定功能的有机集合体。生产系统是指生产产品的制造企业的一种组织体，它具有销售、设计、加工、交货等综合功能，并有对其提供服务的研究开发功能。生产系统是一个输入、输出的转换系统，转换过程就是生产过程。生产系统的类型按生产工艺特点划分连续型生产原材料从投入开始，连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，又称流程式生产，程序化、自动化程度高。如：化工、炼油、冶金、食品、造纸等。间断性生产产品是由很多零部件组成的，各个零部件的加工过程彼此独立，最后组装和总装成最终产品。如：汽车制造、服装、电子设备等，工序多、复杂。生产系统的类型按产品品种数量和生产重复程度划分大量生产产品品种少，同种产品产量大，经常重复生产同种产品，固定加工一道或几道工序，专业化程度高。单件生产产品品种很多，每种产品只生产一件或几件之后不再重复，或虽有重复但不定期，生产条件很不稳定，专业化程度很低。成批生产产品品种较多，各种产品的数量不等，生产条件比较稳定，每个工作地要负担较多的工序，专业化程度比大量生产低。生产系统的类型按企业业务来源划分订货型生产按用户订单进行的生产，体现“以需定产”。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。备货型生产企业根据市场需求预测安排生产，并通过对产品库存来调节生产与市场需求之间的矛盾，即在市场需求低于产量时库存便增加，当市场需求高于产量时就用库存来补偿生产不足。例如，轴承、紧固件、小型电动机等产品的生产。按订单装配式生产零部件是事先制作的，在接到订单之后，将有关的多零部件装配成顾客所需的产品。按订单装配式生产必须以零部件通用化、标准化为前提。生产系统的主要特征多功能的综合性：螺旋循环链，每一次循环都标志着向一个新高度的发展。多层面、多侧面的复杂性：阶层型，由若干子系统组成并可细分为更小的次子系统，实现递阶控制。既有纵向层次又有横向关联的子系统构成的有机整体。典型的人机系统：人的因素起主导作用，如何提高人机结合力。信息系统的重要性：管理信息系统(MIS）、物料需求计划（MRP）、企业资源计划（ERP）、电子商务(E-business)强集成性：战略决策、系统设计决策和日常运行决策等不同层次的决策问题通过其共同媒介产品和服务来实现。第四节服务运营系统服务运营服务运营管理服务运营的类型服务运营服务就是通过与顾客接触而形成的在一定时间范围内满足消费者需要的一系列活动。服务的本质无形性—最本质、最重要不可储存性生产和消费同时性—质量不可控、有限区域顾客参与性—个性化，要重视服务设施的物质环境差异性—要确保服务质量相对进入壁垒低服务运营管理服务运营管理是将人力、物料、设备、资金、信息、技术等生产要素投入转变成无形服务的过程。SOM指对服务企业所提供服务的开发设计的过程。服务运营管理的意义对国民经济的发展有着重要的影响对服务业企业的竞争力有直接的、决定性作用与人们生活都息息相关服务运营管理服务运营管理的特点基本组织方式不同设计方式不同顾客作用不同库存在调节供需矛盾中的作用不同需求的地点相关特性不同人力密集特性不同无形性的相关影响不同衡量与评价产出的复杂性不同服务运营的类型单一维度分类多维分类施迈纳分类法单一维度分类按接触程度分类单一维度分类按运营特点分类多维分类按软硬程度和无形程度分类按无形程度和服务对象分类多维分类按顾客化程度和员工自主性分类施迈纳分类法依据：劳动密集程度、顾客化程度和服务顾客化程度不同行业之间的服务在管理运作上是相通的，相互之间有启示作用。即服务的分类要打破行业界限，相互取长补短。运营战略第一节运营战略概述第二节运营战略与企业竞争力第三节企业运营战略的制定第四节运营战略的有效性第一节运营战略概述企业战略与运营战略运营战略的内容运营战略的特点企业战略与运营战略战略就是为实现组织的目标而制定的计划。如果将目标视为最终目的的话，那么战略就是达到此目的的途径。企业战略与运营战略对于任一个企业，企业战略必须根据自身所处的环境，为实现企业长期的目标或寻求持久的竞争优势而对其业务活动、资源配置做出规划。运营战略是企业为了实现总体战略而对生产运营系统的建立、运行，以及如何通过生产运营系统来实现组织目标所做的总体规划，是企业战略的重要组成部分。企业战略与运营战略企业战略三层次：企业总体战略、经营层战略、职能层战略。企业总体战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略运营战略营销战略财务战略研发战略人力资源战略经营层战略职能层战略图2-1企业战略体系运营战略的内容生产运营系统产品决策：包括企业经营产品的品种和规格、产量规模、质量水平等。生产运营系统选址与设施规划决策：生产或服务部门的构建和设备布置。生产运营系统长期生产能力规划决策：企业生产运营系统在较长时间内能达到的产品或服务水平的产出数量。生产运营系统运行模式决策：包括确定零部件是自制还是购买，是实行预测式生产还是订单式生产，是采用流水线生产方式还是批量顺序流转生产方式，是采用推动式生产还是拉动式生产等问题。运营战略的特点（一）从属性：运营战略从属于企业总体战略，是其重要组成部分，必须服从企业总体战略的要求。（二）支撑性：从生产运营角度支撑企业总体战略目标的实现，为企业总体战略的有效实施提供基础保障。（三）协调性：运营战略要和企业总体战略、竞争战略保持高度协调。（四）竞争性：生产运营战略制定的目的就是通过构造卓越的生产运营系统来为企业获得竞争优势做贡献。（五）风险性：面向未来的活动，企业及企业条件变化的不确定性，战略的制定及实施具有一定的风险性。第二节运营战略与企业竞争力企业竞争优势运营战略对竞争力的影响运营竞争的维度企业竞争优势企业竞争优势成本和质量方面的竞争优势时间和专有知识方面的竞争优势服务和柔性方面的竞争优势运营战略对竞争力的影响运营战略对竞争力的影响产品和服务设计库存管理供应链管理运营竞争的维度（二）质量1、最佳品质2、质量一致性（四）柔性1、定制化2、产品/服务多样性3、批量灵活性

（一）成本

（三）时间1、交付速度2、准时交付

3、开发速度

运营竞争的维度成本：低成本运营以尽可能低的成本提供产品或服务，并令顾客感到满意。质量：最佳品质(topquality),指交付卓越的产品或服务质量一致性(consistentquality),满足设计要求的产品或服务始终一致。时间：交付速度(deliveryspeed),从收到订单开始直到完成订单为止所花去的时间，通常也称作提前期，缩短提前期可以提高交付速度。准时交付(on-timedelivery),是指在承诺的交付时间进行交付。开发速度(developmentspeed),从服务或产品的创意产生开始到最终设计成功并推出所用的时间来度量。柔性：定制化(customization),通过产品或服务设计的变更来满足不同客户的独立需求。产品/服务多样性(variety)，高效的处理多种产品或服务。批量灵活性(volumeflexible),快速提高或降低产品或服务的生产率以应对需求的大幅波动。第三节企业运营战略的制定运营战略的形成服务业运营战略的选择和应用运营战略的形成（二）运营系统的结构决策1、结构化要素（1）工艺流程或工作流程（2）布局（3）生产能力（4）运营系统的集成2、非结构化要素（1）人力资源及组织设计（2）生产计划策略（3）库存策略（4）质量管理策略（一）运营系统的功能目标决策图2-3运营系统的功能目标决策过程从顾客需求到企业战略产品功能运营系统的功能目标定义转换服务业运营战略的选择和应用（一）服务类型的选择（二）服务能力的扩大（三）先进技术的应用（四）服务运营的管理（五）供应与服务的一体化第四节运营战略的有效性运营战略的匹配层次一：运营能力与需求匹配层次二：运营战略的可持续性市场驱动的匹配运营能力驱动的匹配静态方式动态方式图2-4运营战略的匹配运营能力与需求匹配市场需求匹配运营资源能力水平市场驱动运营能力驱动图2-5匹配——根据需求调整资源市场驱动的匹配运营能力驱动的匹配图2-6市场驱动的匹配过程市场细分竞争者的活动市场定位市场需求说明运营决策运营能力匹配市场驱动的匹配运营能力驱动的匹配图2-7运营能力驱动的匹配过程有形和无形资源运营流程运营能力运营决策运营绩效潜在的市场地位匹配实验领域的匹配模型——希尔框架第一步第二步第三步第四步第五步公司目标营销战略产品和服务如何赢得订单运营战略流程选择基础设施扩大规模增加利润提高投资回报率占领市场实现其他财务指标产品和服务的市场及其划分范围产品组合批量标准化或定制化产品创新领导者或追随者价格质量交付速度交付可靠性准时交付产品种类定制化程度批量柔性品牌形象售后服务采用技术库存生产能力生产规模时间安排、选址职能上的支持运营计划和控制系统工作结构化薪酬系统组织结构实验领域的匹配模型——普拉茨-格雷戈里程序市场的要求成本质量时间柔性运营的绩效成本质量时间柔性比较：运营流程的现状：设施能力流程质量供应链新产品加工范围人力资源控制原则为改善修订过的运营战略，需要做什么（可从战略思想、目标、部署、重点四个方面考虑）第一阶段第二阶段第三阶段图2-8基于普拉茨-格雷戈里程序构建运营战略运营战略的可持续性运营能力的改进市场需求匹配运营资源能力水平市场需求的扩展YY1XX1可持续的改进静态方式内部机制外部机制动态方式创新与变革图2-9可持续性匹配过程随时间延伸案例思考——淘宝网、腾讯的网络运营战略思考：你认为互联网行业是成熟还是动荡？是一成不变还是风云变幻？在这样的环境背景下，你认为互联网企业应制定哪种战略？淘宝和腾讯采取了不同运营战略，你更喜欢哪一种？为什么？这两种战略的适用性如何？进一步：未来会出现兼顾这两者的互联网企业吗？生产系统的设计第一节生产系统的设计原则第二节厂址选择第三节设施布置第四节工艺选择第一节生产系统的设计原则生产系统的构成要素生产系统的设计原则现代生产系统的形式生产系统的构成要素（一）结构化要素生产系统的结构化要素,主要是构成生产系统物质形式的硬件及它们之间的相互关联。生产技术生产设施生产能力生产系统的集成生产系统的构成要素（二）非结构化要素生产系统的非结构化要素是指在生产系统中起支持和控制性运行作用的要素。人员组织生产计划生产库存质量管理生产系统的设计原则连续性比例性节奏性平行性适应性经济型现代生产系统的形式自动化生产市场导向化生产创新型生产多样化生产国际化生产第二节厂址选择厂址选择的重要意义厂址选择的影响因素厂址选择的方法厂址选择的重要意义对于企业的成本控制来说起着至关重要的作用选址会影响人力资源和科技支撑的获取企业选址决策与企业战略是密不可分的厂址选择的影响因素接近顾客所在地劳动力状况能源供应自然条件与基础设施土地与建筑成本环境因素厂址选择的方法（一）加权评分法

加权评分法是选址方案中一种常用的方法。采用加权评分的方法可以客观地将在几种因素上各有长短的地点予以区分。列出所有相关的影响因素,并对每一因素规定统一额度量等级标度根据重要性确定每个影响因素的权数,各权重总和为1分别为每个候选方案确定等级和分数将每个因素的得分与对应的权数相乘得到此因素的得分,将各因素得分汇总为每个方案的总分选择总分最高的决策方案厂址选择的方法

（二）重心法厂址选择的方法本量利分析法通过在不同地点设厂的产量与成本和利润的关系进行经济分析,找出利润最大的设厂地点。适用情况:产出在一定范围时,固定成本不变。可变成本与一定范围内的产出成正比。所需的产出水平能近似估计。只包括一种产品。分析步骤:确定每一备选地址的固定成本和可变成本。在同一张图表上绘出各地点的总成本线。确定在某一预定的产量水平上,哪一地点的成本最少或哪一地点的利润最高。（三）量本利分析法厂址选择的方法在成本分析中,要计算每一地点的总成本TC,可利用以下公式:TC=FC+VC×Q式中,FC为固定成本;VC为单位的可变成本;Q为产出产品的数量或体积。对各备选方案的总成本进行计算,可以求出总成本最低的地点,以它作为最佳的选址方案。（三）量本利分析法厂址选择的方法线性规划是一种使用广泛的物流战略计划工具，在考虑特定约束的条件下,从可选范围中找出最佳方法。

对备选方案的可变成本进行计算,求出可变成本最低的地点作为最佳的选址方案。（四）线性规划法第三节设施布置制造企业的设施布置工艺原则布置产品原则布置定位布置成组技术服务企业的设施布置制造企业的设施布置工艺原则布置(processlayout)也称为车间布置或功能布置,是一种将类型或功能相同的设备集中放在一起工作的方式,即将待加工产品根据预先设定好的工艺流程顺序进行转移。（一）工艺原则布置制造企业的设施布置1.工艺原则布置的优点(1)产品品种适应市场需求变化的能力强,有利于更新换代;(2)设备可以替代使用,生产面积充分利用,负荷系数高;(3)系统受个别设备出故障的影响不大;(4)采用通用设备,投资和维护费用较低;(5)有利于设备维修和工具供应等工艺管理;(6)有利于工人技术熟练程度的提高。2.工艺原则布置的缺点(1)产品加工路线长,生产环节多,生产周期长;(2)运输投入和中间仓库增多,使厂内运输费用增加;(3)在制品数量多,资金占用大;(4)相关单位联系与协作关系复杂;(5)计划管理、在制品管理、质量管理等工作难度大。制造企业的设施布置（二）产品原则布置产品原则布置(productlayout),又称对象原则布置,是一种根据完成产品的加工过程来布置设备或工作流程的方式。产品原则布置适用于市场需求量大、重复性生产和标准化的产品,这样更具有成本有效性。制造企业的设施布置1.产品原则布置的优点(1)有利于缩短产品加工路线,节约运输能力,减少仓库等辅助面积;(2)有利于减少产品的生产时间,缩短生产周期,减少在制品占用量和资金占用量;(3)减少车间之间的联系,简化计划与核算生产,有利于建立健全生产责任制;(4)有利于按计划完成生产任务,提高劳动生产率和降低成本;(5)有利于采用先进的生产组织形式。2.产品原则布置的缺点(1)不利于充分利用设备和生产面积;(2)不利于对工艺进行专业化管理;(3)对产品变化的适应性差;(4)不利于工作单位的工艺管理;(5)不利于工人技能水平的提高。制造企业的设施布置

制造企业的设施布置（三）定位布置定位布置(fixed-positionlayout)就是将产品或作业对象固定不动,设备和使用的原材料按加工顺序以及移动的困难程度环绕其做同心圆的布置。定位布置的优点是加工对象的移动较少,节省运输费用,工作程序易于设计和调整;缺点是不适应大批量生产,作业的程序化和标准化程度较低。制造企业的设施布置（四）成组技术成组技术(grouptechnology),是成组加工和成组工艺的进一步发展,是一种有效地组织多品种中小批生产的方法。成组技术布置应用的好处,主要包括以下四点:(1)更好的人际关系。工人组成团队来完成整个任务。(2)提高操作技能。在一个生产周期内,工人只能加工有限数量的不同零件,重复程度高,有利于工人快速学习和熟练掌握生产技能。(3)减少在制品库存和物料运输。一个工作站完成几个生产步骤,可以减少零件在车间之间的流动。(4)缩短生产调整时间。加工种类的减少意味着模具的减少,可加快模具的更换速度。制造企业的设施布置（五）四种方式比较特征产品原则布置工艺原则布置定位布置成组技术布置需求量高低中等程度很低设备利用高低中等程度中等程度自动化潜力高中等程度高中等程度准备/更换需求高中等程度中等程度高柔性低高中等程度中等程度设备种类高度专业化一般目的中等专业化中等专业化服务企业的设施布置(一)过程原则布置过程原则布置适用于顾客需求差异化较大、顾客化程度较高的服务企业。(二)对象原则布置对象原则布置适用于金融企业、邮政企业、机场服务、快餐业等行业,它实现了流水线作业,大大提高了服务质量和服务效率。(三)定位原则布置服务企业采用定位原则布置的例子有:(1)汽车维修部;(2)医院的手术室;(3)中餐馆。第四节工艺选择（一）工艺类型转化工艺制造工艺装配工艺（二）工艺流程结构工艺专业化生产批量生产装配线生产连续流程生产第四节工艺选择（三）产品—工艺矩阵第四节工艺选择产品设计与制造工艺的结合制造设计(designformanufacturing,DFM)的基本概念是把产品设计作为产品制造工艺的第一步,产品制造必须从易于制造并且经济制造的角度出发。对于零部件设计来说,必须考虑易于装配。运用这样的概念,可以把产品设计和产品制造工艺有机地结合起来。这样不仅能提高产品制造出的产品效果,还能大大缩短产品设计、制造、销售这一周期,赢得时间,降低成本。第四节工艺选择（一）DFM的基本原则DFM的基本原则给出了从制造角度出发进行产品设计的基本思想——提高生产效率,保证生产效果。具体表现在这些方面:使产品零部件数量尽量少;进行模块化设计;尽量使一种零件有多重用途;尽量使用标准件;尽量使操作简单化;使零件具有可替代性;尽量使装配流程简单化;使用可重复、易懂的工艺流程。（二）装配设计装配设计(designforassembly,DFA)是DFM的一种重要工具,它可以用来减少产品装配所需要零部件的数量和决定装配顺序。DFA提供了一种根据装配方法和所需装配时间来分类的通用零部件产品目录，这些产品目录可以帮助设计者在不妨碍产品性能的情况下尽量选用易于装配的通用零部件。第四节工艺选择（三）故障树分析故障树分析(faulttreeanalysis,FTA)又称缺陷树分析。FTA用树状图表示产品缺陷、引起产品缺陷可能的原因以及可能采取的措施,以便从中找到最合适的改正缺陷的方法。第四节工艺选择（四）价值分析价值分析(valueanalysis,VA)又叫价值工程(valueengineering,VE),其基本思想是首先定义产品的关键功能,然后评价每个功能的价值以及为了获得该功能所需要的成本。运用这些数据,可以得出“价值/成本”比值,然后在设计过程中不断通过提高价值或降低成本来提高这一比值。产品设计中的每一材料、每一部件以及制造过程中的每个操作步骤都可以进行价值分析。新产品开发第一节新产品开发概述第二节新产品开发流程第三节新产品开发风险管理第一节运营战略概述企业战略与运营战略运营战略的内容运营战略的特点新产品开发概述（一）新产品开发的驱动力市场竞争的加剧科学技术的发展企业生存的必要利润的驱动新产品开发概述（二）新产品的概念新产品是指在产品性能、结构、材质、用途或技术性能等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。新产品要确保能满足既定的市场需求,并且能给企业带来利润,这也是企业开发新产品的动机。先进性是指运用了新原理、新结构、新技术产生的先进性,或是由已有技术、经验技术和改进技术综合产生的先进性。独创性是指运用新技术、新结构、新材料所产生的全新产品,或在某一市场范围内属于全新产品。新产品开发概述（三）新产品的分类派生产品换代产品创新产品新产品开发概述（四）服务的概念从产出的角度来看,服务是顾客通过相关设施和服务载体所得到的显性收益和隐性收益的完整组合。从转换过程的角度看,服务是一个过程或一种活动,并且是包括顾客在内的生产和消费同时进行的一类活动。从服务的性状来看,服务可以定义为由可触和不可触两部分要素构成的组合。从管理学的角度看,

服务的概念是为满足顾客的需要,供方与顾客之间的活动和供方内部活动所产生的结果。新产品开发概述（五）新服务的分类第二节新产品开发流程构想方案提出可行性研究产品设计市场导入工艺设计（一）新产品开发的流程第二节新产品开发流程（二）新产品开发的组织模式串行工程反向工程并行工程第三节新产品开发风险管理新产品开发的风险因素新产品开发的风险控制新产品开发的风险补救新产品开发的风险因素技术风险技术的不成熟技术效果的不确定性技术或产品生命周期的缩短生产风险市场风险顾客需求的不确定性市场接受时间的不确定性模仿的存在难以预测创新产品的扩展速度促销的不当竞争对手的反击资金风险其他风险政治风险政策风险法律风险新产品开发的风险控制合理选择新产品开发项目对新产品开发活动进行系统化管理重视新产品上市管理增强组织柔性,提高企业整体应变能力新产品开发的风险补救风险放弃方案修改应急处理需求预测第一节需求预测概述第二节定性预测方法第三节时间序列预测方法第四节因果关系预测方法第五节预测误差与预测监控第一节需求预测概述(一)预测的概念预测是根据过去和现在的已知因素,运用已有的知识、经验和科学方法,对未来事件进行判定和估算,并推测其结果的一种科学方法。(二)预测的类型1.按照预测时间划分按照预测时间跨度可以分为长期预测、中期预测、短期预测2.按主客观因素划分按照主客观因素可以分为定性预测、时间序列分析、因果联系分析3.按预测对象划分按照预测对象可以分为经济预测、技术预测、需求预测需求预测(一)需求预测的概念需求预测是对某个特定的社会领域中某种产品需求数量的预测。(二)需求变动的构成需求会受到各种因素影响而产生波动,其变动大体可分为趋势变动、季节变动、周期变动、突发变动和随机波动。需求预测(三)需求预测方式需求预测(四)需求预测的衡量标准需求预测通常从稳定性和响应性两个方面衡量。稳定性是指抗拒随机干扰,表现稳定需求的能力。稳定性好的预测方法有利于消除或减少随机因素的影响,适用于受随机因素影响较大的预测问题。响应性是指迅速反应需求变化的能力。响应性好的预测方法能及时跟上实际需求的变化,适用于受随机因素影响小的预测问题。企业战略与运营战略(五)需求预测的步骤明确预测目的和对象选择预测方法收集资料整理分析数据进行预测并付诸实际应用监控预测结果第二节定性预测方法德尔菲法销售人员意见汇总法部门主管集体讨论法顾客期望法第三节时间序列预测方法时间序列平滑模型时间序列分解模型时间序列平滑模型

时间序列平滑模型

时间序列平滑模型(三)一次指数平滑法一次指数平滑法(singleexponentialsmoothing,SES)把经预测误差修正后的上一期预测值作为下一期的预测,是加权移动平均法的一种变形。加权移动平均法仅考虑最近数期的历史数据;指数平滑法借助于上一期实际值与上一期预测值的加权和,并通过依次向前递推,进而考虑了所有期的历史数据。其中远期实际数据的权重比近期的低。其预测公式为:SESt+1=αXt+(1-α)SESt=SESt+α(Xt-SESt)式中,SESt+1为t+1期一次指数平滑预测值;Xt为t期的实际预测值;α为赋予实际数据的权重,称为平滑系数(0≤α≤1)。时间序列平滑模型(四)二次指数平滑法二次指数平滑法(doubleexponentialsmoothing,DES)是对一次指数平滑值作再一次指数平滑的方法,也称为趋势调整指数平滑法。因为该方法先用一次指数平滑法进行预测,得到基数预测值,然后用趋势滞后值进行调整。面对有上升或下降趋势的需求序列时,可采用该方法避免一次指数平滑法的预测滞后现象。二次指数平滑法实质上是将历史数据进行加权平均作为未来时刻的预测结果,具有计算简单、样本要求量较少、适应性较强、结果较稳定等特点。其计算公式为:DFt=SFt+Tt=[αAt-1+(1-α)SFt-1]+[β(SFt-SFt-1)+(1-β)Tt-1]式中,DFt为第t期的二次指数平滑预测值;SFt为第t期的一次指数平滑预测值(SF0事先给定);Tt为第t期的趋势校正值(T0事先给定);β为趋势平滑系数;其余符号意义同前。时间序列分解模型实际需求值是趋势、季节、周期或随机等多种因素共同作用的结果。时间序列分解模型从实际值中分解出各种成分,并在对各种成分单独进行预测的基础上,综合各种成分的预测值,得到最终的预测结果。通常由两种方法进行综合:其一是加法模型,即将各种成分相加来预测;其二是乘法模型,即将各种成分以比例的形式相乘得到综合结果。F=T+S+C+IF=T×S×C×I式中,F为综合预测值;T为趋势成分;S为季节成分;C为周期成分;I为随机成分。第四节因果关系预测方法因果模型通过对与需求有关的先导指数的计算,对需求进行预测。按照反映需求及其影响因素之间因果关系的不同,因果模型分为回归模型、经济计量模型、投入产出模型等。本节只介绍一元线性回归模型预测方法。在进行线性回归分析前,首先应作出数据散点图,观察数据是否呈线性或至少部分呈线性。线性回归是指变量呈直线关系的一种特殊回归形式。一元线性回归模型可用下式表达:Y=a+bX式中,Y为一元线性回归预测值;a为Y轴截距,为自变量X=0时的预测值;b为斜率。第四节因果关系预测方法

第五节预测误差与预测监控预测误差误差测量误差监控预测误差预测误差是指预测值与实际值之间的差异。当预测值大于实际值时,误差为正;反之,误差为负。预测模型最好是无偏的模型,即应用该模型时,正负误差出现的概率大致相等。误差的主要来源在于过去的趋势在未来未必得到延续,其他来源包括模型中未包含正确的变量、变量间的关系定义错误、季节性需求偏离正常轨迹以及存在随机误差等。误差测量

式中,At表示时段t的实际值;Ft表示时段t的预测值;n是整个预测期内的时段个数。误差测量

式中,At表示时段t的实际值;Ft表示时段t的预测值;n是整个预测期内的时段个数。误差监控

误差监控（二）控制图企业综合计划体系第一节企业计划的重要性第二节企业计划的分类第三节企业计划的多层次性与协调性第四节生产能力计划第五节单一因素计划与混合计划第一节企业计划的重要性综合计划是与企业战略目标相适应的一系列综合行动，指明了公司运作的发展方向。公司的下级计划是由综合计划指导制定的，是相较于综合计划来说更为具体、着重细节的计划。企业综合计划由企业战略规划、企业生产计划、企业物流计划、企业营销计划、企业人力资源计划和企业财务计划组成。综合计划对各项职能计划起着统领决策的作用，反过来，各项职能计划在执行后的反馈信息又会影响企业综合计划的制定、改善和实施。图6-1综合计划与企业职能第二节企业计划的分类——按时间划分长期计划：长期计划就相当于公司的战略规划，它明确了企业为实现战略目标的主要行动步骤。主要内容包括企业生产产品或服务的种类、规模的大小、生产布局、工艺设备的选择等。中期计划：中期计划是长期计划的具体化，同时又是短期计划编制的依据。一般来说，中期计划的展望期是一年，也常被称为年度计划。主要规定了企业用工规模、计划出产量、存货数量等数据。短期计划：短期计划即为长期计划和中期计划的具体落实，反映企业在短期内需要完成的目标和任务，直接关系到单位时间的作业内容和工作进度。第二节企业计划的分类——按管理层权属划分战略层计划：战略层计划是企业最高层对企业未来发展的谋划，主要规定了企业的战略目标与市场地位。它涉及产品发展方向，生产发展规模、技术发展水平和投资总量与结构等。战术层计划：战术层计划是在战略计划的指导下，拟定实施目标，在现有资源条件下确定产品品种、产量、员工、产成品库存等。作业层计划：作业层计划对应企业日常运营活动的具体安排，并对生产进度和质量进行控制，也对人员班次等进行安排。第二节企业计划的分类——按管理层权属划分项目战略层计划战术层计划作业层计划计划期长(≥5年)中(1年)短(月、旬、周)计划时间单位粗(年)中(月、季)细(日、班次、小时、分)空间范围企业、公司工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次高层领导中层、部门领导底层、车间领导特点资源获取资源利用日常活动处理第二节企业计划的分类——按计划性质划分综合生产计划(aggregateproductionplanning)又称为中期生产计划或总生产计划，由于其计划期一般为一年，故许多企业又称之为年度生产计划。综合生产计划的对象主要是产品类。一个产品类中可以包含多个品种或产品族，它们均具有相似的加工特征，特别是具体相似的季节性需求变化特征，故可在计划生产率和库存水平时将其看作一类产品，不再作进一步的细分和规定。主生产计划（masterproductionschedule,MPS）是生产计划系统的核心，是生产制造功能与市场营销功能的界面，是所有短期生产活动（包括材料采购、零部件外协、制造和装配等活动）的依据。物料需求计划（materialrequirementplanning，MRP）是根据产品的零件表和零件的可用库存量，将主生产计划展开成最终的、详细的材料需求和零件需求及零件外协和作业计划。第三节企业计划的多层次性和协调性生产计划是实现企业经营目标的最重要的计划之一，是企业内部生产运作系统正常运行的关键，也是企业内部生产计划体系中的龙头计划，是编制主生产计划、指挥企业活动以及编制物资供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划的重要依据；各种职能计划是编制成本计划和财务计划的依据；成本计划和财务计划是编制经营计划的重要依据。协调性多层次性第四节生产能力计划生产能力计划服务能力计划及其特性服务能力的充分应用生产能力计划

生产能力计划规模经济与规模不经济生产能力柔性生产能力扩大的影响因素确定合适的生产能力规模经济与规模不经济规模经济（economicsofscale）：随着工厂扩大、产量上升，单位产品的平均成本逐渐下降随着规模扩大，单位运营成本和资金成本的降低随着规模变得更大，工厂可充分利用人力资源和设备资源来支持信息技术、物料运输和管理等方面的支出汽车、电力、家里电器、计算机芯片，冶金、石油化工、造纸等制造行业，以及金融、保险、广告、运输、百货商场、连锁超市等服务行业，都存在明显的规模经济性。即使像快餐业，由于实行连锁经营和标准化作业，也使之具有了规模经济性。规模不经济（diseconomicsofscale）：规模大到一定程度将会产生规模不经济，是指平均单位成本随着设施规模的增加而增加。——迈克尔•波特在《竞争优势》如工厂员工过多会产生强大的工会，将会使劳工成本上升规模过大会使复杂性增加、失去核心并带来低效率规模大时管理费用也要增加在一些行业，如高档时装，因为稀缺才贵，存在规模不经济。生产能力柔性生产能力柔性（capacityflexibility）：快速提高或降低生产水平或者是能迅速把产能从一种产品或服务转换成另一种的能力。灵活运作的流程员工借助其他组织能力柔性制造技术：数控机床加工中心柔性制造单元（FMC）计算机集成制造（CIM）生产能力柔性——影响因素产品、服务柔性：快速引进新产品或提供新服务的能力，及“定制化”生产或提供服务的能力。数量柔性：产出量能在较大范围内自由增减，就能迅速的处理市场的需求波动，从而不会造成过度的成本费用。流程柔性：是具有柔性的生产系统和简单易操作的设备的有机结合，以快速、低成本地实现产品转化，又能使多种产品在一起混合生产时耗费的成本低于单独生产这些产品时的成本，即范围经济性。人力资源柔性：掌握多种技能及有从一件任务快速转移到另一项任务的能力。生产能力扩大的影响因素产能扩大的影响因素：成本：库存持有成本、缺货成本、招聘解聘的成本、人员加班费、库存变化费用、转包合同等费用。维持系统平衡能力变动频率：当企业扩大产能时，需要考虑过度频繁扩展的花费和停止不动的成本在内外部运营和供给能力确认合适的生产能力确定产能的步骤：第一步：估计未来生产能力需求第二步：通过将预计需求与实际生产能力对比，找出产能缺口第三步：制定策略方案注意：增加瓶颈的产能，才能扩大整个流程的生产能力。确认合适的生产能力

第一步：预测需求：假设现在公司的市场营销部门正在举行B沙拉酱的促销活动，并且提供了接下来五年的预测需求价值。这个促销活动预期将持续两年。现在三台瓶装包装机器每年可以包装150,000瓶。每台机器需要两位操作人员，机器可以制造A、B两种沙拉酱。那么需要六位瓶装包装机器操作人员。五台机器每年可以包装250,000袋。每台机器需要三位操作人员，机器也可以生产两种产品。那么需要十五位袋装包装机器操作人员。可以计算出第一年设备以及人力的需求。瓶装包装的可用产能是3台机器×150,000=450,000/年，当年实际产能(135/450)×3=0.9台机器）。同样地，当年袋装包装实际产能(300/1,250)×5=1.2台机器。操作人员的第一年度的预测需求为:0.9瓶装机器×2瓶装机器操作人员=1.8位操作人员1.2袋装机器×3袋装机器操作人员=3.6位操作人员

年份12345A瓶装(千)60100150200250袋装(千)100200300400500B瓶装(千)7585959798袋装(千)200400600650680【例6-1】甲公司生产两种口味的沙拉酱：A和B。任何一种都有瓶装和袋装两种选择。管理者需要确定接下来五年的设备、人力需求。确认合适的生产能力第二步：确定产能。五年中，两种机器的实际产能都超过了预测需求，甲公司可以选择在实际产能和预测需求值之间制定销售和生产计划。

年份12345瓶装

产能利用率3041546677机器需求0.91.231.621.982.31人员需求1.82.463.243.964.62袋装

产能利用率2448728494机器需求1.22.43.64.24.7人员需求3.67.210.812.614.1确认合适的生产能力【例6-2】某车间实行8小时工作制，每年工作日为250天，生产三种相同类型的零部件A、B、C。求车间需要该类设备多少台？解：一台设备全年正常工作的生产能力=250×8=2000小时/台该设备需要量=5700÷2000=2.85台≈3台该车间在满负荷生产的前提下，需要此类设备3台。产品年需求量(件)单位产品定额(台时)所需加工时间(小时)A40052000B50021000C90032700合计

5700确认合适的生产能力量本利法:量本利法又称盈亏平衡分析法，通过分析产量、成本、收益三者的关系，用货币和产品数量表示成本与收入相等的一点，以此来确定企业产能的方法。盈亏平衡点就是总收入等于总成本的点。设FC——固定成本VC——单位可变成本TC——总成本TR——总收入P——产品单价Q——产出量设总收入等于总成本，求得Q，可得：确认合适的生产能力决策树法:一种图示模型，展示一个问题的步骤顺序以及每一步的情况和结果。决策树能使企业对未来各种情况做出概率估计，并标注在一个树形结构上，然后计算出各种情况的期望值，比较这些数值可以做出产能计划的决策。解决决策树问题从树的末端开始从后往前，计算每一步的期望值计算完成之后，排除估计出来是最高成本的那一枝重复这样的步骤直到第一个决策点。确认合适的生产能力【例6-3】李世林的餐厅现在正值业务高峰期，预计今年将提供80000份订餐服务。尽管厨房已经以100%的生产能力运转，餐厅每年只能接待105000人次的客人。未来5年的需求预测表明下一年需求量是90000份，以后以10000份的增幅逐年递增。现在，李经理想扩展餐厅，但发现第4年的需求增长远高于原来的预测值。此时，需要决定是否扩展。从建设成本和停工期方面考虑，扩建两倍比一开始就建一个大餐馆更贵，但是，在需求增长低的时候进行扩建，设施的利用率较低。这更多取决于需求。解：第一年（方形1）的初始扩张可大可小，仅当初始扩张较小而需求增加时，才会到第二个决策点（方形2）。如果初始扩张较小而需求较高，就必须制定是否在第四年进行第二次扩张的决策。决策树上每一分制的盈利都会估计出来。如果初始扩张较大，根据需求的高低不同，财务收益分别是220000或40000元。考虑概率权重后的预期价值为148000元。这一预期收益小于较小的初始扩张带来的109000元的收益，因此在第一年进行大幅扩张会是较优选择。服务能力计划及其特性（一）服务时间多变性（二）服务能力受到服务场所的限制（三）需求波动性对能力计划有很大影响服务能力的充分应用规划服务能力水平要考虑服务质量与服务能力两者之间的关系。在实际运营中,总会出现这样的状况:如果服务能力水平太高,会造成资源浪费和高额的经营成本;而若是设计的能力太小,则会产生供不应求的情况,顾客不能及时享受服务,就会造成服务质量差的评价,影响企业的形象。企业在制定服务能力计划时,首先要考虑服务项目的性质;其次,通过管理措施,在服务质量和服务能力间达到平衡;最后,还可从提高服务人员素质、态度、工作效率以及改善服务环境等方面来优化服务质量。第五节单一因素计划与混合计划企业编制生产计划的纯策略：改变库存水平：在计划期内保持生产速率和人员水平不变，调节库存或部分开工来适应需求增减工人数量：聘用或解聘员工改变工作班次转包每一种策略都有各自的优缺点那么，“最好的计划”意味着什么？第五节单一因素计划与混合计划改变库存水平与改变工人人数对比

库存水平改变生产率改变优点将内部生产与外部需求隔开,维持内部生产的均衡充分利用设备和人力产品质量稳定市场适应性好库存费用较低缺点库存量大,占用资金多适应市场灵活不利于产品质量的稳定设备和人力需要经常调整第五节单一因素计划与混合计划【例6-4】某公司将预测的市场需求去转化为生产需要，该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需要广告费、考试费和培训费，折合雇佣一个工人需要300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/件/月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。先比较一下不同的策略下的费用。(1)月份(2)预计月需求量(件)(3)累计需求量(件)(4)每月正常工作天数(5)累计正常工作天数41600160021215140030002243612004200226571000520021868150067002310992000870021130102500112002115111250013700201711230001670020191130001970020211225002220019230320002420022252第五节单一因素计划与混合计划策略1：仅改变工人人数。计算如图所示：维持1000件安全库存需1000×6×12=72000元总费用为200000元。(1)月份(2)预计月需求量(件)(3)所需生产时间20×(2)(4)每月正常工作天数(5)每人每月生产小时8×(4)(6)所需工人数(3)÷(5)(7)月初工人变动数(8)人员变更费用416003200021168190-377400514002800022176159-316200612002400022176136-234600710002000021168119-173400815003000023184163441320092000400002116823875225001025005000021168298601800011250050000201603131545001230006000020160375621860013000600002016037500225005000019152329-469200320004000022176227-10220400

128000第五节单一因素计划与混合计划策略2：仅改变库存水平：先要求得每人平均每天的生产量。累计252天内生产24200件，平均每个工作日生产24200÷252=96.03件，需要96.03×20=1920.63小时，每天需工人1920.63÷8=240.08人，取241人，则每天平均生产241×8÷20=96.4件。总费用=一年库存维持费用之和：209253(1)月份(2)累计正常工作天数(3)累计产量(2)×96.4(4)累计需求量(件)(5)月末库存(3)-(4)+1000(6)库存维持费(月初库存量+月末库存量)÷2×64212024160014247273.254341453000214510708.866562664200306615633.678682905200409021469.281091050862004808266949130125328700483228918.8101511455611200435627565.2111711648413700378424422.4121911841216700271219490.412112034019700164013058.4223022172222009727837.23252242932420010936194.4

209265.6第五节单一因素计划与混合计划策略3：混合策略：4月到8月的5个月中，4月的需求量最大，因此以4月为基准。4月初需生产1600件，即每天76.19件。则设前一段采用80件/天的生产率，则每天需要80×20÷8=200个工人。生产到8月底，累计109天生产了109×80=8720件，在余下的252-109=143天内，要生产24200-8720=15480件，平均每天15480÷143=108.25件，需108.25×20÷8=270.6人，取271人，每天可生产271×8÷10-108.4件。总费用是库存维持费用和人工变动费用之和：143775＋35500=179275元(1)月份(2)累计正常工作天数(3)生产率(4)累计产量(件)(5)累计需求量(件)(6)月末库存(4)-(5)+1000(7)库存维持费(月初库存量+月末库存量)÷2×6(8)人员变更费用421801680160010806240

543803440300014407560

6658052004200200010320

7868068805200268014040

8109808720620030201710071×300=213009130108.4109968700329618948

10151108.41327311200307319107

11171108.41544113700274117442

12191108.41760916700190913950

1211108.4197771970010778958

2230108.421836222006365139

3252108.424221242001021497171×200=14200