管理流程设计与管理流程再造培训教材

管理流程设计与管理流程再造培训教材DocumentnumberBGCG57-BTDO-0089-2022程再造【本讲重点】流程再造(BPR)的概念与产生背景?司宣言——管理的第三次革命?【本讲重点】流程再造(BPR)的概念与产生背景?司宣言?流程再造(BPR)的概念与产生背景?20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默(MichaelHammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR，即BusinessProcessReengineering)的概念，即对企业的业务流程进行根本，从而使企业在成本、质量、服务和速度念，就不仅仅是对流程进行再造矩的管理原则，大家都要执行原则。管程，流程表示企业的工作程序，流程被规范??构流?【案例1】小时，流程再造专家通过调查发现，其中，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间几百需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次。?【案例2】一些小公司制造的，所以公司就设立了一个支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数?造的背景当前企业面临的“三C”挑战(因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“三C”挑战)：◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户◆来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速?◆提高运行效率。例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某需要300元?足队?【自检】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________?(1)你的企业是以职能为核心的传统企业吗?(2)简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。??(3)你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗???【本讲小结】战略、组织结构设计、职能的分解、岗再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程，这些流程都需要重新进行整合。实施价值链行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定?【心得体会】_________________________________________________________________________________________________________________________?【本讲重点】?。(1918~1992年)，(沃尔玛零售联营商前提和条件?【本讲重点】?。(1918~1992年)，(沃尔玛零售联营商店的??程再造。组织条件是指组织结构的向，建立面向流程的组织结构、人员?【举例】买地——策划——规划——设计——管理，所以它的部门的设置是：规划部——销售部——物业部——向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是程与组织结构示意图?【自检】什么区别请你在认为正确的选项?(1)职能式组织结构层次?(2)管理幅度?(3)流程式组织结构层次???????(4)管理幅度比较宽????坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的本。如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。??◆优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金◆创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作◆提供优越的工作环境(硬环境、软环境和人文环境)。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企的危机的危机哪个人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领，机气的危机。危机◆建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工◆建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参◆建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退??总存在着一些危机。进行流程再造就是要为们感觉到有很大的压力，必须不断进?表2－1组织发展的阶段性危机表?所在的企业有危险。员工就有责任感企业将来一定会。如果70%的员工有这种思想，那这个企业想发80%的工资。这样建立危?2．每三年修订一次企业长期发展战略规划发展规划；而高新技术企业要编为行业环境变化很快。制定的发展规划每年?是要求有很好的企业文化，或者称为企导来些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不理之?【自检】企业内部有稳定的领导团体，注重以人为本的观念。□是□否现有的员工激励机制能够有效地调动员工的工作热情。□是□否□是□否组织发展到哪个阶段的危机企业员工能够切实感受到危机感，产生较强责任感。□是□否你对企业内部的文化氛围和工作环境满意吗□是□否?【本讲小结】前提和基础，流程再造所需要的组织条对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员修订企业发展规划，建立良好的企业文化。管理整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业??【心得体会】_________________________________________________________________________________________________________________________?【本讲重点】?生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不(由公司经理转成的福音传道者)绘制方法?【本讲重点】?事情我不能在5分钟之内解释(由公司经理转成的福音传道者)??矩阵式流程图?表3－1矩阵式流程图?1??????2??????3??????4??????5??????6??????7??????8??????9??????的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用A，部门总监用B，生产管理部用C，物流中心用D，营销公司用E，工厂或者子公司用F等等。后做何事，按照时间顺序编为1、?层次◆第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策◆第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计◆第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管?◆公司代号——×(表示第×个层次)——×××(表示第×个层次的第×××张图)。?方法通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结?准和管理表单◆第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方，依据节。例如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产计划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格。设计表格时要考?制流程图的步骤二步重新界定参与流程的部门和范围。流程再造的前提是组织结构的流程化，哪个环节发生变动，都要重新调整组织结构。例如物流中心跟销售公?原则◆简明性。图文表达要简洁明了，如果原有的流程看起来不简洁，或者不清楚，在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下◆便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理标准的制作??【案例】?阶段市场开发?1．节点A2，市场开发?2．节点B3、G3，合同评审送的?3．节点A4，签订合同。?阶段安排生产?1．节点B5，安排生产计划。?2．节点E5，车间生产?3．节点E6，印刷或后加工?4．节点F6，发放材料?5．节点D6，生产过程中的检验?6．节点D7，完工检验?7．节点C7，成品入库?交货?1．节点B7，送货?2．节点A7，结款?3．节点G8，收款??【自检】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(1)根据你的理解和文中三阶段对各节点的描述，画出案例中的公????(2)依据文中的例子绘制自己公司的业务流程图。?????【本讲小结】段：第一阶段是对原有流程的描述；第行效率和经济效益的阶段。对于刚刚建立的要习惯于本讲推荐的这种规范化的模式完整性、简明性和便于计算机操作原则，学习利按照层次将流程描绘清晰。在确定最终流程之前?【心得体会】_________________________________________________________________________________________________________________________?【本讲重点】?——格罗弗·克利夫兰(1837~1908年)(美国总统)的诊断?【本讲重点】?而是他们不能发现问题所——格罗弗·克利夫兰(1837~1908年)(美国总统)??流程管理习惯，并非所有的流程都有问题，可，就要很好地对这个流程进行检查研究。例如。寻找关键流程的技术方法——需求和准备程度分析矩阵?。?程对顾客的重要性矩阵时。任何两个因素都可以做成矩阵，然?动动通过提高和改造，重新组成一个更加有效的流?哪?【案例】产快餐。生产环节难度最大，对时间和质?【案例】_?市场销售情况来进行分析。流程中有很该厂在未进行市场分析的情况下把布的经济损失，这时候就可流程进行改造：裁剪完了根据市场供求来染色。?【自检】???用的共享资源??有关的流程??过多的备份??理费用?????【本讲小结】即如何寻找关键流程和关键点。通过绩等原则来判别关键流程；通过市场销售情况?【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲重点】?。——比尔·盖茨(生于1955年)(微软创始人)?造与推动?【本讲重点】?。——比尔·盖茨(生于1955年)(微软创始人)??流程的再设计有四个措施，即ESIA——E是清除、S是简化、I是整合、A是自动化。?其余80%左右属于非增值活动，非增值活动中的10%~20%是无效活动。无?【案例】占用了很多时间。有的单位，一6－000多员工的大型国有企业，每季度都要最多的时候参会人员达到170~180人。有些人从外地坐飞机来，住旅馆大一个秘书在主持会议，只讨论重点问题，一?，医院把划价和收款两个环节工作流程非常繁琐。企业复杂的业务的目标需跨部门协同工作而造成。由于部门之间上的重复、业务时间上的停滞、信息上的冗余和牌照需要有26个部门的盖章，往往需要一行不行有没有能够简化或合并的，能不能把2的重新排列，即原先的若干种不同的职一种，该合并的合并，该去除的去除，对流程?游，应成立一条龙工作小组他们应掌握处理有关问题所需的种种技点的不同部门，现在结合在一起组成出现一些延误或差错，但比起不?业务处理速度大大提高事劳动。度?费用精简足提想方设法搞革新创造，不断地减少周转时间，减对督任务的执行就显得更加容易，然而，改善管理??人电子表格替代纸张表格的有效方法；数据库为大量数据提供了存储空间；网络促生了电子邮件，提的方法；计算机与生俱来的计算能力加快了控制?工作流程自动化的意义则：典型的业务进程有90%的时间是“滞后任务的闲置、排队等待、发送过程及状况追踪上的。只有10%左右的时间被用于进程处理，生产力程处理的时间。然而，即使进程处理时间降低了5化瞄准的是滞后时能减少45%。这就是工作流件，可以实现以图形化的方式对业务进程过电话、贴标签或其它的手工方式来确定。例如采测，就无从谈及控制和提升。有流程的统计信息，包括了每一个步骤有可能非常方便地实现流程的最优效和复印上的办公纸张消耗费用多达数自动化的改造能向“无纸办公”时代迈出坚实的电子化，使企业又可以节约很大一部分打印和存储的费用。北美的WinbondElectronicsCorporation通过应用工作流程自动化平台，短短四个月减?表5－1流程再设计内容表???????????????????????????????1．5W1H在重新设计流程的时候，要考虑5W1H，即谁在什么地点、什么时?比原来一问层次更深，这样才能?【案例】国的销售不太好，为了研究销售流程在哪就是通过提高认识，加大对中国市场的要多加注意对中国市场的认识，这个问题?【自检】遭到顾客和经销商的退货，应用“5W1H”方法分析在生产和库存环节上可能出现的问题。并通过“五个象。?ho????????????????????????3．PDCA循环◆“P”就是通过市场调研，对问题进行分析，然后制定一个计划。◆“D”就是执行计划，在执行过程中制定一些措施，并且不断总◆“C”就是不断检查和反馈，发现问题及时提出调整意见。◆“A”就是进行改进，制定新的标准、策略和计划。图5－3PDCA示意图?计划评审技术计划技术，但这里的网络不是指因特网或样。用网络计划技术，找出最关键的路法。?【案例】线法示意图之间代表的是所需要的天数，那么这五条是关键流程，就要对这个流程进行改进。如果把?【自检】点之间连线上的数字代表进入两站之间的距离，找出关键路径，使从起点A到终点G的路途最短。?优化??收到的货款，找出另一条关键路径，使从起点A到终点G收到的总货款数最大。______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表5－2计划评审技术的三阶段?【本讲小结】企业非增值流程中的无效流程；简化使余的业务环节；整合能够提高业务效率耗。制，不愿意冒风险，思想僵化晋升机会，失业威胁心收入下降，不愿意改变社交圈除流程再造外，本讲还介绍了新流程的全新设计方法，其中“5W1H”和“五个为什么”等方法能帮助我们分析流程错误和改造点，提出中再寻找关键点，继续进行?【心得体会】_________________________________________________________________________________________________________________________?????推动???????在流程再造的过程中应当尽量避免失误，比较谨慎地去做这些工作，改???【本讲重点】化的基础?我们正站在一场革命的边缘，这场革命的意义不亚于导致工业社会产生的革命。从某种意义上说，我们也许是站在悬崖的边缘。这场革命???管理信息化?【本讲重点】化的基础?这场革命的意义不亚于导致工业社会上说，我们也许是站在悬崖的边缘。这场革命——??，从而实现管理信息化。管计算机化。近一两年来，互联网技术使联网技术建立起信息高速公路，使人速进行，提高了流程运行效?化的基础?并不了解电力行业、银行金融业务客户公司并不懂流程再造，所以提供给网络公相成的，它们之间互相制约，又互相提高，如果管理信息化系统水平就不会高；反之，管理信息化??近年来，电子数据交换系统(EDP)、管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)、经理支持系统(ESS)等等的兴起，使我们施，加强了大部分处理过程，帮助精简业务?实现信息化更广泛，世界的各个角落都可能有贸易伙在世界的各个角落都有贸易伙伴、原材料求我们能够在外界环境不断变动的情况下，最息，为领导提供决策的依据，因此管理信息化??清据?诿?项业务等同于信息孤岛有多少原材料；生产部门只知道产量是多只对销售量有概念，这一个一个的单项业务我部门，即使它的运营效率提高了，也不等如原材料的供应部门每天购买大量的货品，随不等于这个企业就搞好了。如果生产部门生产门营销能力不强，仍然卖不出去。所以我们需而且让它在全局范围内发挥作用，这项工作叫的目的就是在全局范围内得到优化，提高全局?MRP／ERP信息集成范围与解决的问题?尤其是原材料的库存量。存量少；存量多就会导致积压，资金周转不畅，造成企部门就要掌握各种原材料的库存量，材料部门要，能够随时自动显示和调整库存，还”，虽然这种软件功能比较单一，但是却能很量与资金问题MRP业资金既不闲置，也不会因为库存增大造PMRPMRPMRP广，能够对企业所有的资源进行统一优化。建立新工厂时用，比如车间如何设计，各种管线、各种机床、流水线如何布置。?MRP、MRPⅡ和ERP的扩展关系MRPMRPERP展关系示意图??RPERP英文拼写为EntERPriseResourcesPlanning，中文译作“企业资源计划”，是美国着名IT分析ERPMISMRPMRP理思想的基础上，进一步发展而成的面向供应链(SupplyChain)的管理思想，它把企业和供应商、客户等市场要素结合起购、开发设计、生产、销售进行整合，使企业能等资源进行有效管理与调控，实现资源运作效率ERP是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在??较低比如岗位设置不科学，部门职能管理标准等；许多系统只收集与企业内部相别是对互联网信息的有效搜索、整理、开发还存在很多不足之处；对于企业业务流程的一定差距。这种情况下，要实施ERP肯定不会?．员工素质整体水平比较低企业中专学历以上的员工可能只占60%是小学、初中水平。但ERP如果连最基本的计算机常识都不懂，连基?缺乏ERP实施风险的预测、化解风险的能力较差，就有可ERP折，并会对企业的传统管理思想和经营活?题。一些企业无论在计划经向市场经济转型的过渡时期，管理总是跟不上市场，重效益轻管理，重数量轻质量，企业的发展次?ERP识不够深刻ERP确认识，是ERP系统实施成败、不准确、不到位，就会在ERP的实施中出?ERP系统应该如何实施管理中的薄弱环节诊断与分析，重新设计业务流程，调整组织分配、时效性、可靠性和前后