中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告分析研究 人力资源管理专业

关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告引言随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已经成为企业必须重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源的有效性。它主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率，提高员工的职业技能推动组织的良性发展，最使组织和员工共同受益，达到双赢的局面。另外绩效考核是与企业的战略相关联的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来，反之则会给企业人力资源管理带来重重障碍。使员工关系紧张，团队精神遭到损害。目前大多数企业的绩效考核体系不健全，还停留在原来的绩效考核模式上，这无疑影响了企业的发展。绩效考核是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各方面提供反馈信息，是企业对员工进行制度考核和客观性评价的重要依据，为企业管理者进行各项人事决策提供客观依据也为员工岗位变动、薪酬分配、人员任用、干部评价、人员调配等提供依据。因此，企业管理必须重视,并且改进本公司绩效考核存在的问题，增强企业的战略执行能力，修正、调整经营目标采取相应管理手段等，确保企业经营目标的实现。目录2810_WPSOffice_Level1一、公司概况 12603_WPSOffice_Level1二、中国平安保险集团有限责任公司绩效考核发展现状 224315_WPSOffice_Level2（一）战略高度的绩效管理体系 221654_WPSOffice_Level2（二）KPI的管理模式 35646_WPSOffice_Level2（三）平安绩效考核关系 312155_WPSOffice_Level1三、中国平安保险集团有限公司绩效考核存在的问题 315272_WPSOffice_Level2(一)对绩效管理的认识存在偏差 330706_WPSOffice_Level2(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰 38721_WPSOffice_Level2(三)绩效考核指标具有局限性 417010_WPSOffice_Level1四、改进建议 44612_WPSOffice_Level2（一）优化绩效管理运行环境 410847_WPSOffice_Level2（二）完善绩效管理体系 416520_WPSOffice_Level2(三)完善绩效考核指标 4一、公司概况中国平安保险集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2017年6月，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，中国平安排名第61位7月31日，《财富》中国500强排行榜发布，中国平安保险集团）股份有限公司排名第五。2018年9月，中国平安保险集团股份有限公司在2017中国企业500强中，排名第六，距2017年又上升了两位。2018年《财富》世界500强排行榜第29名。2018年12月，世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，中国平安排名第179。中国平安是股份有限公司。同时它也是上市公司中国平安保集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。经营范围：投资保险企业；监督管理控股投资企业的各种国内、国际业务；开展保险资金运用业务；经批准开展国内、国际保险业务；经中国保险监督管理委员会及国家有关部门批准的其他业务。二、中国平安保险集团有限责任公司绩效考核发展现状（一）战略高度的绩效管理体系在平安，“三大机制”尽人皆知“竞争、激励、淘汰"，这概括了平安绩效管理的核心机制。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现"横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安,被形象地称为“赛跑制”。公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升,强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7:2:1对员工的名次进行划分。激励和淘汰;根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件,当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效,或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。（二）KPI的管理模式"KPI"(关键业绩指标)成了平安公司内使用频率最高的一个词。KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。直线主管是绩效管理的主导者，绩效管理是直线主管经营管理的有机组成。事前直线主管向下属分解、下达绩效KPI目标，下属根据上级领导的要求制定具体行动计划，确保其问责计划充分支撑绩效目标的实现;事中，就下属KPI达;成进度、行动计划执行情况进行月度的过程性评估，员工根据自己的目标完成情况进行月度报告检视;事后对下属年度绩效达成情况进行评估，反馈。（三）平安绩效考核关系该公司对矩阵式管理的业务线或部门的主管，考核人由直接主管及，上一级业务部门主管共同担任考核人，并按60%、40%考核权重分配建立矩阵式考核关系。除矩阵考核关系外，其它被考核人的直接主管担任主考核人，考核权重:为70%，被考核人直接主管的上级担任第二考核人，考核权重30%。三、中国平安保险集团有限公司绩效考核存在的问题(一)对绩效管理的认识存在偏差对于中国平安保险股份有限公司而言,大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,或是对员工工作成绩的一种奖励手段,并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导,考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意,绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰各级领导者在绩效管理模式实施中,整体而言,其履行职责情况,如对下属绩效表现的合理评价与有效指导,对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想,这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制,在绩效改进方面,能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。(三)绩效考核指标具有局限性中国平安保险股份有限公司目前已经初步建立起了以关键绩效指标(KPI)为主的绩效考核体系,该体系是一整套量化的KPI指标体系,能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。中国平安保险股份有限公司这套KPI指标体系注重业绩指标,这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力,但是这种只求结果不注重过程的体系,也为公司整体绩效的提升造成阻碍。四、改进建议（一）优化绩效管理运行环境绩效管理本身是作为一种管理机制而存在的绩效管理运行环境——“企业文化”，对绩效考核体系起一种无形的影响作用建议平安集团更加注重创建公司的绩效文化氛围，做足宣传，让员工充分了解绩效管理的意义?公司高层也应该做足示范，带动全员绩效意识。（二）完善绩效管理体系自上而下更新绩效理念针对目前出现的“重年度绩效评估轻日常绩效沟通”“重奖金分配轻绩效改善”的实际问题通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的意义，提高其绩效沟通意识。绩效沟通制度化设置沟通方面的指标，并将考核的结果与其自身的利益挂钩完善绩效评价结果反馈程序，员工对评价结果有异议可通过该程序反馈并解决完善绩效评估与培训工作的结合建议更加丰富地使用绩效评估结果，对于绩效不理想的员工要积极找出问题所在(三)完善绩效考核指标1.完善各级管理人员关键业绩指标在理念引导的同时,要着手从制度上,保证各级管理人员切实履行对下属绩效管理的职责。建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整,即:在其行为能力评估项目中,对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实,增加类似“关注下属日常绩效表现,及时提供绩效反馈和指导意见,实现绩效改进”的内容。或视具体情况,将绩效管理职责履行情况单独列为一项评估指标。2.调整员工考核指标对于部分员工财务运营类指标的设置与岗位职责关联度不够高,以及指标设置过程缺乏参与、对于最终评估结果很容易存在认同差异的问题,建议考虑引入胜任力模型理念。同时,从调查问卷反馈情况看,鉴于对关键业绩指标的设置不满意员工的比例并不高,因此暂不必进行大规模的调整。建议侧重从完善制度的角度,进行适当的调整。在调整对象的范围方面,建议部门层次不予变动。在处级及一般员工层次,采取邀请员工参与的方式,就岗位工作所需的关键技能、素质等进行研究,并对评估指标设置问题进行统一考虑。涉及需要确定评估标准的,邀请在岗员工共同拟定。结论本文通过对中国平安保险股份有限公司在绩效管理上存在的问题进行定量分析和研究，提出改善其绩效管理的意见。优化企业的绩效管理运行环境，将绩效管理的理念与企业的文化相结合，企业倡导的观念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追