企业管理：理论、案例与实训（陈建萍第四版）课件 陈建萍 第1-5章 管理导论、管理环境与企业文化- 组织概论

企业管理学

——理论、案例与实训（第4版）第1章

管理导论导入案例腾讯的第二次进化1.1管理概述2024/4/841.管理的定义管理就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效果和高效率的方式实现组织目标的过程。控制检测活动并纠正计划选定目标及实现目标的方法领导用影响力去激励员工组织分配任务并对任务负责资源·人力·财务·原材料·技术·信息工作绩效·实现目标·产品·服务·效率·效益管理的过程2024/4/85资源利用目标实现目标低浪费

高成就手段：效率结果：效益管理追求效率与效益2.管理者的目标1.2管理的职能管理个案刘力一天的工作2024/4/87

★计划的定义：

建立目标及相应的活动方法以完成既定目标的步骤。1.计划关系和时间是计划活动的核心。★计划的核心：2024/4/882.组织组织是一个分配和安排组织成员之间的工作、权利和资源以便他们能达到组织目标的过程。不同的目标要求不同的组织结构。关系和时间是组织行为的核心。2024/4/893.领导领导是指指导或影响组织成员或一个完整组织与其任务相关的行为的过程。领导需要指导、影响和激励员工完成基本的任务。关系和时间是领导活动的核心。2024/4/8104.控制控制是指确保实际行动与计划相符合的过程。控制包含了以下几个方面：建立绩效标准；衡量当前业绩；将当前业绩与给定标准相比较；在发现偏差时采取正确行动。关系和时间同样是控制行为的核心。2024/4/811计划管理者运用逻辑和方法仔细考察目标和行为领导管理者指导、影响并激励雇员完成基本任务控制管理者确保组织朝着组织的目标前进组织管理者安排和分配工作、权力和资源以实现组织目标

四个管理职能相互作用示意图1.3管理者的角色2024/4/813角色类型特定角色人际关系型挂名首脑领导者联络人信息型监听者传播者发言人决策型企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者明茨伯格界定的管理者角色1.4管理的层次和技能2024/4/8151.管理的层次高层管理者中层管理者基层管理者作业人员组织中的管理层次2024/4/8162.管理的技能

高层管理者中层管理者基层管理者概念技能图1.5各管理层次对管理技能需要比例示意人际技能技术技能1.5企业的社会责任2024/4/8181.社会责任的含义企业除承担法律义务（企业遵守所在国或地区的有关法律法规）和经济义务（为投资者实现保值增值的义务）外，还应承担追求对社会有利的长期目标的义务。2024/4/8192.社会责任的体现企业对政府的责任；企业对股东的责任；企业对消费者的责任；企业对员工的责任；企业对资源环境和可持续发展的责任；企业对社区的责任古典管理理论行为科学理论现代管理理论当代管理理论的发展1.6管理理论的演化科学管理理论古典组织理论1.6.1古典管理理论2024/4/8221.科学管理理论代表人物：弗雷德里克·温斯格·泰勒（Frederick.W.Taylor）对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法；科学地挑选和培训工人，使之成长；与工人合作；在管理当局和工人之间合理地分配权力和职责。科学管理原则2024/4/823作业管理

制定科学的操作方法；科学地选择第一流的工人，并循序渐进地培训第一流的工人；实行刺激性的差别计件工资制度。组织管理

区别计划职能与执行职能；实行职能组织制：将管理工作进行细分，并据此设立职能管理者（工长）；推行例外管理原则：在规模较大的组织中，高层管理者的职权应该集中于处理例外事件，而将处理日常事务的权力授予中下层管理者。泰罗科学管理实践方法的主要内容2024/4/824代表人物：亨利·甘特（HenryL.Gantt）在任务和奖金制度方面的研究和制定了甘特图（GanttChart）；提出实行“工作任务和奖金”的工资制度；实践对工人进行指导而不是驱使的管理思想；强调企业的重点是服务而不是追求利润。亨利·甘特对科学管理思想的贡献2024/4/825代表人物：吉尔布雷思夫妇分解各种最基本的操作，进行细致的的动作研究；进行疲劳研究，寻找工作时间和休息时间的最佳搭配方式；强调进行制度管理；探讨工作、工人和环境之间的互动关系；重视管理人员的培训和发展。吉尔布雷思夫妇对科学管理思想的贡献2024/4/826代表作：《工业管理与一般管理》，该著作奠定了古典组织理论的基本框架；把企业的经营活动划分为六大类：技术、商业、财务、安全、会计和管理活动；提出管理活动的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制五种职能；指出履行管理职能的14条管理原则。2.古典组织理论代表人物：亨利·法约尔（Henri.Fayol）2024/4/827代表人物：马克斯·韦伯（Max.Weber）韦伯设计的官僚体制的要点体现劳动分工原则：简单且清晰的任务。严格的权力等级和严密的规章制度：明确的等级；详细的规划；完整的工作流程。人与人之间的关系的非人格化：统一且不带个人偏好的运行机制（含选用与提升人才）。1.6.2行为科学理论2024/4/8291.人际关系学说代表人物：梅奥(GeorgetE.Mayo)典型事件：霍桑试验(HawthorneStudies)主要观点：员工是社会人；在正式组织中存在着非正式组织；新的领导方式是采用以“人”为中心的管理方式，提高员工满意度。资料链接霍桑实验2024/4/8302.马斯洛的需要层次理论代表人物：亚伯拉罕·H.马斯洛（AbrahamH.Maslow）代表文章：

《人类激励的一种理论》主要观点：提出了需要层次理论，把人类的各种各样的需要分成五种不同的需要，并按其优先次序，排成阶梯式的需要层次：自我实现的需要、自尊的需要、社会的需要、安全的需要和生理的需要。2024/4/8313.赫茨伯格的双因素激励理论代表人物：赫茨伯格(F.Herzberg)代表著作：《工作激励因素》和《工人和人性》主要观点：提出了激励因素和保健因素，简称双因素理论激励因素：工作上的成就、得到赏识、进步、工作本身、个人发展的可能性、责任保健因素：公司的政策与行政管理、技术监督系统、与监督者个人之间的关系、与上级之间的关系、与下属之间的关系、薪金、工作安全性、人的生活、工作环境、地位2024/4/8324.费鲁姆的期望理论代表人物：费鲁姆（VictorH.Vroom）代表著作：《工作和激励》主要观点：提出了“期望概率模式”选择性行动成果的强度期望概率激励力行动成果（目标实现）满足期望概率模式×2024/4/8335.斯金纳的强化理论代表人物：斯金纳(B.F.Skinner)主要观点：人的一种行为都会有肯定或否定的后果（报酬或惩罚）；肯定的行为就有得到重复发生的可能性，否定的行为以后就不会再发生。2024/4/8346.麦格雷戈的X理论和Y理论代表人物：麦格雷戈（DouglasM.Mcgregor）代表著作：

《企业的人性方面》主要观点：提出了有名的“X理论——Y理论”的人性假定。1.6.3现代管理理论人际关系学派：注重于对组织中人与人之间的关系进行研究群体行为学派：侧重于研究群体中人的行为合作社会系统学派：研究组织中的管理者在合作系统中如何才能有效地维护和协调这个系统社会社会技术系统学派：主要研究技术与人及其工作的密切联系方面决策理论学派：管理是以决策为特征的，管理的本质就是决策管理科学学派：研究重点放在建立管理的数学模型和求解最优解的问题上经验学派：研究集中于对实际管理工作者的管理实践活动的研究2024/4/836资料链接管理学大师德鲁克1.6.4当代管理理论的发展2024/4/8381.权变观点存在最优方案每一种情况都是独一无二的权变观点管理者针对普遍问题设计并实施相似的反应普遍主义观点案例观点图管理的权变观点与案例观点和普遍主义观点2024/4/8392.当代管理思想和理论的新发展更重视知识管理更重视人本管理更重视文化管理更重视战略管理更重视创新管理更重视企业的跨国经营管理更重视管理中的非理性管理更重视组织变革更重视管理方法与手段的科学化和现代化

企业管理学：

理论、案例与实训（第4版）第2章管理环境与企业文化导入案例站在新能源汽车新风口之上的比亚迪企业经营环境的含义企业经营环境分析的意义2.1经营环境概述2024/4/8431.企业经营环境的含义企业经营环境是指所有与企业经营活动有关的外部环境和内部环境因素的总和。

外部环境，是指企业进行生产经营活动所处的外部条件或面临的周围情况。内部环境，是指企业在一定的技术经济条件下，从事生产经营活动所具备的内在客观物质环境和文化环境。2024/4/844企业经营环境的特点企业外部环境与内部环境是相互联系、相互制约的企业经营环境是动态联系的有机组合2024/4/845经营环境分析是企业从事生产经营活动的基本前提；企业经营环境分析是企业制定经营决策的基础；企业经营环境分析有助于企业及时发现机会、避开威胁，实现经营目标。2.企业经营环境分析的意义2.2企业经营的外部环境

2024/4/847企业外部环境的特点唯一性变化性企业外部环境的构成一般外部经营环境，也称为宏观环境。包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境及社会文化环境等特殊外部经营环境，也称微观环境。包括企业竞争者、供应商和顾客等2024/4/8481.一般外部经营环境一般外部经营环境是指给企业带来市场机会和环境影响的社会力量。政治法律环境。经济环境。技术环境。社会文化环境。自然环境。2024/4/8492.特殊外部经营环境

特殊外部经营环境是指与企业经营过程和经营要素直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。行业内的竞争者现有厂商间的竞争潜在的进入者替代产品制造商原材料供应商购买商原材料供应商的讨价还价能力购买商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁潜在进入者的威胁

影响行业竞争的五种环境因素2.3企业经营的内部环境

2024/4/8511.内部物质环境内部物质环境研究是要分析企业内部各种资源的拥有状况和利用能力。定义人力资源研究物力资源研究财力资源研究具体内容管理个案海尔的岗位轮换制度2024/4/852特征2.企业文化定义企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且被企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性2024/4/853内容结构企业的价值观伦理规范企业精神企业素养潜层次；表层次；显层次。2.4企业文化管理素养园地阿里巴巴的企业文化2024/4/855（1）企业文化的功能

1.企业文化的功能与塑造途径整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能2024/4/856（2）企业文化的塑造途径选择合适的企业价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善2024/4/857（1）企业文化变革和重组的方式

2.变革和重组企业文化向员工阐明具有激励性和可信度的企业文化。通过关注日常活动来逐步明晰企业文化远景。2024/4/858（2）企业文化变革的条件有严重危机出现。领导班子换人。组织年轻，且规模较小。企业文化尚未得到广泛认可。

企业管理学：

理论、案例与实训（第4版）第3章计划导入案例格兰仕的战略转型计划的概念计划工作的性质计划工作的作用3.1计划概述2024/4/8621.计划的概念动态理解计划是指用文字和指标等形式所表述的，企业以及企业内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。静态理解

计划是指为了实现所确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作的目的性计划工作的首位性计划工作的普遍性计划工作的效率性2024/4/8632.计划工作的性质计划工作协调了企业成员所作的各种努力计划工作通过预计变化来降低不确定性计划工作说明并确定了企业中每一部门应做些什么，为什么要做这些事，应在什么时候去做计划工作建立了目标与标准，从而保证了必要的控制2024/4/8643.计划工作的作用3.2计划的类型与权变因素

计划的类型计划的权变因素2024/4/8661.计划的类型

分类标准类型涉及的范围广度战略性计划战术性计划时间的长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划企业中的管理层次企业的生命周期环境的不确定性未来承诺的时间长度2024/4/8672.计划的权变因素3.3计划过程

2024/4/869(1)认识机会根据：市场、竞争、顾客需要什么、企业的优点、企业的弱点(2)确立目标企业要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现目标(3)确定计划的前提条件企业的计划将在什么样的环境中（内部和外部）实施(4)拟定可供选择的方案为了实现目标，最有希望的备选方案是什么(5)根据目标比较多个备选方案哪种方案最可能使企业以最低的成本和最高的效益实现目标(6)选择方案选择企业要采取的行动方案(7)编制支持计划如：设备购买计划、原材料采购计划、员工招聘与培训计划、新产品开发计划(8)编制预算使计划数量化如：销售量和销售价格预算、必要的经营业务费用支出、购买设备的资金支出编制计划的步骤3.4计划的方法与组织实施

2024/4/8711.网络计划技术

“→”：工序“〇”：事项路线网络图的构成网络计划的制定工作程序分解任务绘制网络图根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路2024/4/8722.目标管理组织的任务必须转化为目标目标管理是一种程序每个组织管理者或员工的分目标就是组织总目标对他的要求管理人员和员工是靠目标来管理组织管理者对下级进行考核和奖惩是依据分目际。目标管理的基本思想目标管理的工作步骤制定目标执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环个案4-2永济电机厂管理体系中的PDCA循环2024/4/873滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。3.滚动计划滚动计划的特点计划分为若干执行期，近期计划编制的详细具体，远期计划相对粗略；计划执行一定时期，根据执行情况和环境变化对以后各期计划进行修改、调整；整个计划工作是一个动态过程。2024/4/874

甘特图是以图示（通常是线条图）的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定计划项目的活动顺序、进展情况与持续时间。4.甘特图甘特图示例3.5战略与战略管理

2024/4/8761.战略的特征与层次（1）战略的基本特征全局性。长远性。纲领性。竞争性。稳定性。资料链接安索夫：战略管理的鼻祖2024/4/877（2）战略的层次战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3财务部研发部制造部营销部多元化经营公司公司层战略：从事何种业务？业务层战略：如何竞争？职能层战略：如何支持业务层战略？战略的层次2024/4/8782.战略管理过程(1)确定企业当前的宗旨和目标(2)分析企业外部环境(4)分析企业内部环境(5)识别优势和劣势(3)发现机会和威胁(6)重新评价企业的宗旨和目标(7)制定和选择战略（包括公司战略、业务战略和职能战略）(8)实施战略(9)评价战略战略管理过程战略评价战略制定战略实施战略分析资料链接知名企业的宗旨、使命、愿景2024/4/8793.公司层战略维持战略发展战略

集中战略、一体化战略、多元化战略榨取战略退出战略素养园地：美国陷阱

2024/4/8804.业务层战略适应战略防御者战略、探索者战略、分析者战略反应者战略竞争战略总成本领先战略、差别化战略、目标集聚战略管理个案：格兰仕的总成本领先

2024/4/8815.职能层战略市场营销战略财务战略生产战略研究与开发战略人力资源战略组织设计战略

企业管理学：

理论、案例与实训（第4版）第4章决策导入案例柯达的没落决策的概念决策的满意性原则决策的依据4.1决策概述2024/4/8851.决策的概念决策就是决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。资料链接管理决策理论的奠基人：西蒙2024/4/8862.决策的满意性原则容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；准确预期到每个方案在未来的执行结果。3.决策的依据适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能不经济，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。4.2决策的类型2024/4/8881.战略决策、战术决策与业务决策按决策的重要程度划分

战略决策又称高层决策。是指事关企业生存和发展的全局性、长期性、决定性的大政方针决策。战术决策又称管理决策或中层决策。是指战略决策执行过程中的具体决策。业务决策又称执行性决策或基层决策。这是日常生产和业务活动中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对企业产生局部影响。素养园地《中国制造2025》2024/4/8892.程序化决策与非程序化决策按决策发生的重复性

非程序化决策程序化决策

例外问题管理层次问题类型、决策类型与管理层次之间的关系问题类型例行问题低层高层2024/4/8903.确定型决策、风险型决策与不确定型决策按决策所处的条件可控程度划分确定型决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。风险型决策也称随机决策。在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率，这时选择方案有一定的风险。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。2024/4/8914.集体决策与个人决策按决策的主体不同集体决策是指多个人一起做出的决策。个人决策是指单个人做出的决策。4.3决策步骤决策的步骤1.识别机会或诊断问题2.确定目标

3.拟定备选方案4.寻求相关或限制因素5.评价备选方案6.选择满意方案7.方案实施8.监督和评估实施结果满意方案4.4决策方法2024/4/895（1）头脑风暴法1.定性决策方法定义是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。实施原则对别人的建议不作做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以便它更具说服力。2024/4/896（2）德尔菲技术定义是按照规定的程序，背靠背地征询专家对决策问题的意见，然后集中专家的意见做出决策的方法。实施关键选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般10～20人较好；拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。2024/4/897（1）确定型决策方法2.定量决策方法定义线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。步骤确定影响目标大小的变量；列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。A.线性规划例4-12024/4/898定义量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考查产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。B.量本利分析法例4-2金额产量（Q）盈利区亏损区固定成本（F）总成本销售收入盈亏平衡点（S）保本产量量本利分析图02024/4/899（2）风险型决策方法定义决策树法就是利用树形图进行决策的方法。它是通过图解的方式将决策方案的相关因素分解开，确定并逐项计算其发生的概率和期望值，进而进行比较和选优的方法。决策树法2024/4/8100决策树的构成及图形绘制决策树形图。计算各方案的期望值。剪枝决策。例4-3决策点方案枝A1状态节点状态节点损益值点概率枝P1方案枝A2概率枝P2概率枝P2概率枝P1损益值点损益值点损益值点步骤2024/4/8101（3）不确定型决策方法定义采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取方案的最小收益。A.小中取大法步骤计算各方案在不同自然状态下的收益；找出各方案所带来的最小收益；进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。例4-42024/4/8102定义采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。B.大中取大法步骤计算各方案在不同自然状态下的收益；找出各方案所带来的最大收益；进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。例4-42024/4/8103定义管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔，最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。C.最小最大后悔值法步骤计算各方案在不同自然状态下的后悔值；找出各方案的最大后悔值；进行比较，选择最大后悔值中最小的方案作为所要的方案。例4-42024/4/8104（1）经营单位组合分析法3.有关活动方向的决策方法定义该法由美国波士顿咨询

公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。

步骤

转变放弃明星幼童

清算金牛瘦狗高低高低相对竞争地位业务增长率2024/4/8105（2）政策指导矩阵定义政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。就是从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。图形

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9经营单位的竞争能力强吸引力强吸引力中等吸引力弱市场前景中弱

企业管理学：

理论、案例与实训（第4版）第5章组织概论导入案例新老业务的组织关系5.1组织的内涵2024/4/81091.组织的定义实体组织企业组织可以从两个角度去理解。从实体角度看，组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。从管理过程看，组织是管理的一项基本职能。组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织职能组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。素养园地中国共产党的初心使命2024/4/8110组合所有的资源以达到期望的目标和结果有效地生产商品和服务为创新提供条件运用以计算机为基础的现代制造技术适应并影响变化的环境为所有者、顾客和雇员创造价值适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战。