X房地产行业全流程管理手册范文(绝好借鉴)

流程管理手册版本：A/0第页相关计划管理管控8.1相关计划管理管控的目的通过相关计划管理管控保证工作相关计划实现，保障沟通顺畅，步调一致，以解决管理管控链条不顺等问题。8.2相关计划管理管控体系相关计划管理管控体系包含公司工作相关计划体系和相关项目相关计划体系两部分，二者都是基于公司战略相关计划而制定。相关项目相关计划体系和公司工作相关计划体系的关联关系见下图8.3相关项目相关计划的要求相关项目相关计划的编制要求：关键是工作的标志性成果要求及相关工作流程的识别相关项目相关计划的执行要求：关键是相关计划的全面与兼容性，能否形成动态联动系统相关项目相关计划的监控：关键是相关计划实现的假设管理管控，一方面尽可能保证相关计划的执行；另一方面将相关计划的影响降到最小。在编制相关计划时，保持相关计划的灵和性。8.4工作相关计划的分类及管理管控工作相关计划按其合适的内容分为《公司年度战略相关计划（年度发展纲要）》、《相关项目总体进度相关计划》和《日常工作相关计划》等三大类；按时间分为年度、季度、月、周工作相关计划；按执行主体分为董事长、董事长助理、总经理、高层领导（包括副总经理、总经理助理、总工程师、总监）、部门、员工等相关计划。为既能提高相关计划的执行力度，又保持相关计划随内外部环境变化及时调整，以《公司年度战略相关计划（年度发展纲要）》和《相关项目总体进度相关计划》为主线实施分类管理管控。8.5相关计划的编制、评审和批准（一）公司年度战略相关计划公司年度战略相关计划于上一年度总结大会前制定、宣布，由企业管理管控部组织编制，其合适的内容至少包括各相关项目总体进度相关计划的开工、预售、封顶、竣工验收、入伙等时间节点要求，以指导相关项目总体进度相关计划的编制；公司高层领导会议评审；董事长审批。注：公司长期、中期、近期战略发展相关计划和兄弟公司年度相关计划，参照公司年度战略相关计划执行。（二）相关项目总体进度控制相关计划相关项目总体进度相关计划，依据年度战略相关计划要求，于年度第一次动员大会前制定（或调整）、宣布，由各相关项目部组织编制，其合适的内容至少包括对设计、招标、合同合约、材料进场、资金调配等时间节点的要求；公司部门副经理以上人员参加评审；总经理审批。相关项目相关计划体系内包含《相关项目前期相关计划》、《相关项目投资指导书》、《相关项目开发指导书》和《相关项目总体实施相关计划》。1、《相关项目前期相关计划》是在确定了目标地块以后由营销策划部编制的，主要是明确相关项目可行性研究、土地获取、相关项目策划定位、目标成本的测算工作、至相关项目合适的方案设计有关工作的开展，包括要实施的主要工作合适的内容、责任人或部门、时间节点要求等；2、《相关项目投资指导书》是相关项目在公司内部立项时，由资金相关计划部编制，其主要合适的内容是明确相关项目投资建设的基本指标；3、《相关项目开发指导书》是为实现《相关项目投资指导书》的基本指标，由相关项目部编制的相关项目实施的基本要求，可能包括： 进度、成本、质量、相关项目风险控制等的要求；4、《相关项目总体实施相关计划》是确定相关项目实施的具体节点相关计划，它由若干相关项目专业相关计划组成，由相关项目总经理牵头组织编制，各专业相关计划按照职能分工负责编制。各专业相关计划的编制时间各不相同。《相关项目总体实施相关计划》是相关项目具体运作的依据，在相关项目实施过程中适时更新。（三）日常工作相关计划日常工作，指按公司年度战略相关计划和相关项目总体进度相关计划层层分解，以时间（年、季、月、周）和执行主体结合编制的工作相关计划，再增加部门制度建设，临时工作任务等合适的内容，由执行主体编制。员工工作相关计划（仅编制周相关计划）经部门经理审核、主管领导审批；部门工作相关计划（包括相关项目部，编制年度、季度、月度、周相关计划）经部门经理审核、主管领导审批；副总、总经理助理、总监工作相关计划（编制年度、月度相关计划）经总经理、董事长助理审核，董事长审批；总经理工作相关计划（编制年、月度相关计划）经董事长助理审核、董事长审批；董事长助理工作相关计划（编制年、月度相关计划）报董事长审批。所有工作相关计划需及时报企业管理管控部备案，同时登陆公司局域网，便于相关人员查阅。注：员工工作相关计划可以并入部门工作相关计划。相关计划的编制和评审，可参照以下标准进行：1、相关计划的总体责任主体及单项工作责任主体，是否合适、清楚。2、相关计划的分类、分项合适的内容，是否完整或分解至可以管理管控的单位。3、相关计划的逻辑顺序、接口，是否清晰、明确。4、相关计划的总体、分类、分项工作时间，是否可行并保留必要的调整空间。5、相关计划的总体、分类、分项工作的输入信息，是否充分、具体。6、相关计划的总体、分类、分项工作的输出信息，是否足够，其标志性成果是什么。7、分项工作的工作准则、办法，是否明确，适用的法律、法规；技术规范；公司相关管理管控文件有哪些。8、相关计划的总体、分类、分项工作的监控，监控的主体、客体、指标、频次等要求是否明确。9、相关计划执行的人力、物力、财力、方法等资源，是否充分。10、相关计划与相关相关计划连接及相互作用，是否明确。11、相关计划的目标或目的及考核指标，是否明确。12、相关计划的执行故障因素及防范措施，是否明确、具体。8.6工作相关计划的调整时机、评审及批准公司年度战略相关计划于年中总结大会前调整、宣布，由企业管理管控部组织调整，其合适的内容至少包括各相关项目总体进度相关计划的时间节点调整，以指导相关项目总体进度相关计划的调整；公司高层参加评审；董事长审批。相关项目总体进度相关计划，于年中总结大会前调整、宣布，由各相关项目部组织调整，其合适的内容至少包括对设计、招标、合同合约、材料进场、资金调配等时间节点的调整；公司部门副经理以上人员参加评审；总经理审批。相关项目总体进度相关计划的日常动态调整（仅施工进度），由相关人员参与审核，总经理审批，同时报董事长备案。日常工作的年度相关计划于年中总结大会前调整、分发相关人员，由原审核、批准人负责审核、批准。8.7工作相关计划的执行、检查与跟踪工作相关计划的执行，由其责任人组织实施，并于下一相关计划内提出相关计划执行情况、存在的问题及相应的建议或措施；工作相关计划（仅限员工、部门工作相关计划）的检查由其直接上级负责，至少每月形成相关计划检查报告，同时向企业管理管控部备案。企业管理管控部参与部门以上工作相关计划的检查，就公司年度战略目标、相关项目总体进度相关计划执行情况形成月度、半年、全年总结报告经总经理批准，报董事长备案。8.8工作相关计划控制的保障措施工作相关计划控制的保障措施包括：组织措施：包括责任主体，工作对象及相应管理管控制度技术措施：包括适用的相关计划管理管控技术合同合约措施：参与相关计划各方的相关计划管理管控职责以合同合约一一明确经济措施：必要的激励或处罚。信息管理管控措施：包括信息的收集、传送等附件一：工作相关计划责任矩阵

招投标管理管控9.1概述从价值链的视角来看，房地产开发企业的本质是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理管控、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度的实现自己的市场价值。在今天专业化趋势日益浓重的市场环境中，房地产开发商在整个价值创造流程中的角色将发生改变，它没有必要也不可能独立承担整个价值链的运作。未来体现房地产开发商存在意义的关键将是资源的组合、协调、判断与决策能力。这一系列的能力就是企业核心竞争力的能量场，而这其间资源构成、利用方式、程度等的不同，也将构成企业核心竞争力的差异。因而，企业核心竞争力的透析往往须从企业所具有的显性资源禀赋着手，其一般表现为企业的品牌、技术、服务、创新机制、市场网络等，而其中具有相对竞争优势的核心资源则是其最good的切入口。供应链管理管控理论已经将“满足顾客要求”，转变为“使相关方受益”，将供方作为相关方进行管理管控，考虑和供方的互利关系。供方供方组织顾客相关方组织相关方ISO9001:2000的供应链关系ISO9004:2000的供应链关系9.2招投标管理管控的目的落实在招标管理管控过程中的有关职责，明确有关的管理管控流程，确定有关的操作合适的方案，从而提高管理管控水平，满足招标标的实现的要求。实现已识别客户需求，包括内部客户。衡量招标质量的标准。9.3招投标管理管控的原则公开、公平、公正的原则分级分类管理管控的原则团队决策的原则。9.4适用范围房地产开发的主要业务如建设工程业务（相关项目设计、工程施工与安装、工程与设计监理）、营销业务（策划顾问、销售代理、广告发布等）等。合同合约分级：按照涉及工程造价额度，采用不同招标方式。合同合约分类：根据不同招标对象，采用不同的评标方式。9.5招标程序所有相关项目的招标，必须在完成合同合约谈判的最后澄清后，才能发出中标通知书。9.5.1策划相关项目招标的范围及相关计划，即《拟签订合同合约招标相关计划》9.5.2确定参加投标单位建立并保持《供应商信息库》组织资格预审，确定参加资格预审单位，编制资格预审文件。形成专题报告，真正体现需求的响应。ISO/T16949，供应链管理管控。组织考察，防止“走马观花”。通过资格预审及考察确定参加投标单位【要求】基于对供应商和产品市场的充分掌握，结合招标标的的充分理解，才能保证“货比三家”选择的客观、公正，而这确定整个招标过程的成败。9.5.3编制招标文件商务标书：满足成本控制指标要求，由成本管理管控部负责。技术标书：满足标的技术规定要求，由技术主管部门负责。管理管控标书：满足合同合约履行管理管控的要求，由合同合约履行部门负责。[质量相关计划]【要求】总体应体现供应链管理管控的要求，对于下游职能部门的需求，以独立的模块体现。9.5.4发、收标、现场踏勘及答疑9.5.5开标：剔除无效、有效标书，再决定否应参与单位不足重新招标。9.5.6评标：是否实质性响应，是否在同一起跑线，具有可比性。9.5.7标书澄清谈判：要约邀请、要约、承诺。标书的质量直接决定招标工作的质量。【说明】按《经济合同合约法》规定，合同合约的形成必须经过“要约”和“承诺”两阶段。招投标工作中的招标是“要约”邀请，投标是“要约”，决标是“承诺”。可见如果招标文件不具体、明确，可能导致投标文件不能形成“要约”，如此势必形成中标后的多论谈判、反复，以完成“新要约”至“新承诺”的多次往复，有违招投标的活动的初衷，并违反《招投标管理管控条例》的规定。9.5.8中标或签订合同合约9.5.9编制《招标报告》9.6评标方法与各相关项目的招标评标规定9.6.1相关项目定义工程相关项目：指建筑与水电安装工程相关项目、装修工程相关项目、园林工程相关项目和单独招标的机电安装工程相关项目，及相关的临水、临电、拆迁等相关项目。机电采购相关项目：指机电采购相关项目（含包安装的机电采购相关项目）。服务性采购相关项目：外包技术咨询相关项目、工程监理、各种咨询相关项目、工程设计相关项目、相关项目策划服务、销售代理、广告代理（或委托）等服务性采购相关项目。特殊相关项目：指因处理政府有关部门特殊关系、或有特殊情况不宜进行招标的相关项目。9.6.2评标方法在评标前，应先对投标文件进行初步评审与符合性检查，原则上按照相关项目的主要商务条件评价，评定其商务经济方面的符合性。有条件最低评标价评标法工程建设相关项目在施工图完成的条件下，按照施工要求拟定技术评审细则，规定投标合格分数线（如：70分或80分），首先进行符合性评审，通过后进行详细评审，技术评审达到合格分数后，再对其标价进行评审，有条件以相对最低价投标作为推荐中标人。性价比评标法“综合评分/评标价”比值评分法，简称性价比值。在通过符合性检查后，进行综合评分。综合评分——按照技术、商务分别进行评分。规定超过相关项目成本控制指标的为无效标。按照性价比的高低排序，价性比高的排前，低的排后，简称价性比评标法。二次招标评标法二次招标法。具体是指当招标相关项目技术合适的方案不稳定时（如：智能系统等），采用第一次招技术合适的方案标，同时参考性报价，进行技术评审，选定技术合适的方案。第二次招标针对选定的技术合适的方案，进行投标报价。9.6.3特殊相关项目的处理（1）对于10万元以上的特殊相关项目，应当由主办部门进行专题报告请示，由董事长批准。对于不进行招标的相关项目，有关合同合约谈判工作、合同合约商签工作，应当坚持2人或2人以上的工作小组形式进行。成本管理管控部专业工程师必须参加。特殊相关项目可以采用的专项议价的形式，只对1个对象进行合同合约谈判；或根据相关项目情况采用邀请议标的形式，专门邀请有关对象2个以上，由谈判小组进行议标。（2）对10万元以下相关项目，由有关业务主办部门人员2-3人，组成专门小组进行合同合约谈判。

合同合约管理管控10.1合同合约管理管控责任分析每个合同合约签订后在规定时间内由合同合约管理管控负责人对照合同合约条约条款进行合同合约管理管控责任分配分析。在透彻了解合同合约条约条款真实意思的基础上，将合同合约主要条约条款的管理管控责任落实到具体人员身上。合同合约负责人应召开合同合约交底会进行交底，接受交底的人员如没有疑问，应在合同合约管理管控责任分配表的交底确认栏上签字。10.2合同合约条约条款风险分析每个合同合约签订后在规定时间内应对照合同合约条约条款进行风险分析，制定相应的防范措施。10.3合同合约履行监控10.3.1工程合同合约履行监控责任人合同合约管理管控负责人是工程合同合约履行监控的具体负责人，直接对总经理负责。招标中心或合同合约预算部经理是合同合约履行监控的最终责任人。10.3.2监控重点工程造价、工期、质量是否达到符合合同合约规定的目标；合同乙方是否发生违约事件，发现时应及时纠正，纠正不力时应就违约事件提出索赔要求；合约甲方是否发生违约事件或可能潜在被对方索赔的事件，发现风险时应及时提醒合同合约预算部经理或地区总经理，并提出对策建议；发生不可抗力事件时要及时进行是否不可抗力的界定并提出处理意见，防止遗留问题形成纠纷；及时准确判断合同乙方履行合同合约的能力，如发现影响合同合约继续履行的因素，要果断采取符合合同合约规定的措施加以解决，必须避免产生久拖不决的法律纠纷。10.3.2工程合同合约履行监控的阶段性检查除每月进行合同合约执行情况例行检查外，应在以下三个时间点，重点检查以下事项：主体工程开工前合同合约订立时的客观条件（包括甲、合同乙方和与合同合约履行有直接影响的因素）是否发生了影响合同合约履行的变化；在施工准备阶段，我方应履行的义务是否全部履行；对方是否按合同合约约定全部完成了施工准备，并综合判断其履行合同合约的诚意；我方工程管理管控部负责人和现场负责人是否充分了解合同合约合适的内容；再次检查合同合约是否存在错漏，是否有必要签订补充协议。主体结构封顶工程造价、工期、质量是否达到符合合同合约规定的目标；合同合约签订时的外部条件是否发生了足以影响合同合约继续履行的变化；任何一方是否发生了违约事实，有关证据、资料是否齐全并有专人保管；是否发生了不可抗力事件；是否发生订立合同合约时未意料的开口情况；双方相互往来的签证、联系单、备忘录、会议纪要等书面文件与合同合约有无矛盾；上次监控后提出的处理措施是否得到落实；是否存在需要签订补充协议的情况；再次审查各分包合同合约间是否存在重叠、交叉等界面不清或不相容的情况；工程竣工后验收前任何一方是否发生了新的违约事件，有关证据是否齐全并有专人保管；上次监控后提出的处理措施是否落实；双方往来的书面文件及工程资料是否齐全，并有专人保管；分析可能出现的决算纠纷；对合同合约履行情况进行评估，并形成书面报告。

成本管理管控11.1成本管理管控概论成本管理管控目的：通过实施成本管理管控，以目标利润实现为导向，保证投入产出最大化。成本管理管控原则实施目标成本管理管控，目标成本是基于市场状况，结合公司的经营目标，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要求实现的成本指标。实施目标成本管理管控应遵循：市场导向原则:目标成本管理管控应以市场为导向，确保目标利润的实现。准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都应有充分依据，保证目标成本的权威性。事前控制原则：目标成本管理管控贯穿于建设相关项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主、事中控制为辅、事后控制为补，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。动态管理管控原则：建设相关项目的动态成本应及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设相关项目总成本在目标成本控制范围内。分类管理管控原则：目标成本管理管控应满足评价其投入产出和控制的要求，实施分类管理管控。11.2成本管理管控的组织架构11.2.1成本管理管控部成本管理管控工作应在董事长的统一领导下进行，以成本管理管控部为主导，在相关单位、部门配合下统筹成本管理管控工作。成本管理管控部的主要职责：制定成本管理管控制度，建立成本监控体系，随内外部环境变化适时调整相应成本管理管控制度。建立成本信息库，收集整理公司已开发相关项目成本信息及相关单位的成本信息；建立成本监控系统（明源软件），及时收集各相关项目成本动态资料。为管理管控层提供充分、有效的决策依据。建立成本管理管控的信息内外部沟通渠道，对外与造价管理管控站、审计中心、造价协会、交易中心及万科、金地、招商等单位建立联络渠道，适时掌握市场行情，提升专业技术水平；对内通过培训、双向交流、研讨会等方式，增进全员的成本管理管控意识，推广内外部成本管理管控经验，寻求降低成本的有效途径，促进成本管理管控水平的提高。制定相关项目成本控制目标，以《成本控制目标责任书》为载体，明确：责任成本的岗位职责；实施步骤、重点、难点及措施；相应的激励与约束机制。通过参与招投标、合同合约管理管控（合同合约签订、履行及总结），营造成本管理管控环境；跟踪、落实各相关项目责任成本执行情况，适时分析、反馈相关项目成本控制情况，及时解决相关项目操作过程中的成本控制工作。【说明】①所谓营造成本管理管控环境，是指对外以合同合约等法律文件约定相关单位成本管理管控的责任，对内以相应的管理管控制度约定相关岗位成本管理管控责任，形成成本管理管控的泛团队（虚拟组织），根据成本管理管控执行情况实施必要的激励或处罚。②成本管理管控有目标，而目标以系列指标支撑，指标的责任到明确的岗位，每一形成成本的环节有控制点，针对预见的控制难点、重点及相应措施实施动态合理确定、有效控制造价的成本管理管控大环境。对照阶段或全部相关项目责任成本完成情况，适时提出阶段总结报告，以指导今后的成本管理管控工作；以一系列案例展示成功的经验和失败的教训。11.2.2相关部门职责建立以成本管理管控部统筹、监控为中心、以其他职能部门具体操作或再监控为辅助的成本管理管控责任系统。相关部门的职责：营销策划部对相关项目市场定位准确描述负责，并满足目标成本确定的需要；同时提出利润目标。[相关单位：市场调研、销售代理、广告代理单位]规划设计部对限额设计指标确定及实施、技术经济分析和设计变更失误原因导致增加造价负责。[相关设计监理、合适的方案设计、施工图设计、造价咨询单位]材料部对材料设备选型、认价失误导致增加造价负责。[相关单位：设计监理、合适的方案设计、施工图设计、造价咨询单位]招投标中心对评标、合同合约造价确定及因合同合约条约条款失误导致增加造价负责。[相关单位：施工监理、造价咨询单位]相关项目部对施工措施、现场安排失误等原因导致增加造价负责。[相关单位：施工监理、造价咨询单位]注：建立《责任成本管理管控体系》11.3成本管理管控体系总体思路在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。会审确定合理的项目建设成本目标及责任划分，并向各职能部门、总包、监理单位正式下达，作为控制目标。变更洽商和设计质量相关对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩；对各职能部门进行考核，考核结果和员工的薪酬挂钩。项目建设成本目标对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报项目部审核套量，再交成本管理部审核，经董事长审批，拨付中间工程款。项目施工成本预算外施工成本进行合理控制，所有的变更必须先经过先经监理审核，报项目部审核，然后由成本管理员进行核算，其中对重大的变更要报请工程管理委员会审批，之后交成本管理部审核，累计进入竣工决算中。采取有效措施避免工程索赔和反索赔。工程结算时，由成本管理部组织项目部和施工、监理单位进行核实、合议确定结算款项。确定的工程量严格按施工预算控制；发生的变更洽商、索赔和奖罚处置需经过有效的审批确认；汇总计入工程结算。甲供材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行，涉及重大资金的材料设备统一公司采购，前期材料部负责控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须说明理由经过领导审批。项目最终成本目标实现情况采购成本规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。11.4成本控制目标的确定（一）确定相关项目成本目标应遵循：坚持找准市场标杆、确保顾客需求、确保竞争策略要求的方针，遵循价值工程管理管控，创造顾客价值的原则。1、在相关项目选择和相关项目策划阶段，必须找准以下市场标杆●销售价格市场标杆通过对相关项目区域明星楼盘、畅销楼盘、滞销楼盘的调研分析，依据相关项目产品定位要求找准销售价格的市场标杆，确定可能实现的销售总额。[营销策划部]●工程成本市场标杆通过对相关项目区域工程地质、施工条件、物料行情、已建楼盘工程造价水平调查、政府收费情况调查，依据相关项目产品定位要求，找准工程成本的市场标杆。●非工程成本市场标杆通过对组织资金情况，融资能力，已建楼盘期间费用水平调查，开发时机点的分析，找准非工程成本的市场标杆。2、确保顾客需求●在相关项目选择和相关项目策划阶段，必须[营销策划部]找准目标顾客是谁；分析目标顾客的核心需求及其价值取向的弹性程度；分析目标顾客的一般需求及其价值取向的弹性程度；将必须确保的目标顾客需求表述为定量指标或定性描述。●在分阶段确定成本标准时，应始终注意成本分项结构要向顾客核心需求倾斜，并明确顾客敏感点成本、集中采购成本、确定为卖点工程的园林景观、节点工程、会所及样板区成本数额，以保证钱花在最具顾客价值的地方。[兼顾连贯性：如样板房装饰设计、施工材料及施工人员选择]3、确保竞争策略要求●在相关项目选择和相关项目策划阶段，必须[营销策划部]——调查分析竞争对手的卖点、优势、降价空间、弱点，对其竞争能力作出综合评价；——对相关项目自身资源（土地成本）、组织资源（资金、人力、社会关系等）情况，组织对经营目标作出评价；——形成明确的竞争策略；——将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。●在分阶段确定成本标准时，应始终注意成本分项结构必须满足竞争策略要求，以保证把钱花在最能提升相关项目竞争力的卖点工程上。（二）确定相关项目成本目标还应遵循：倒逼成本原则1、通过相关项目选择和相关项目策划阶段的市场专项调研工作，依据销售价格市场标杆和成本市场标杆及相关项目挖潜措施对相关项目可能获得的盈利空间（***元/M2或销售利润率）的上限和下限作出准确判断和取舍。2、用公司期望的盈利额倒逼相关项目总成本，即：相关项目总成本=相关项目预测市场销售总额-组织期望盈利额（毛利）这样确定的相关项目总成本不是对任何一个设计合适的方案图纸和开发活动进行测算得出来的成本额，而是用以指导进行“限额设计”和相关项目开发策划的控制指标。3、用相关项目总成本层层倒逼合适的方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本，即“看菜吃饭”：●在概念性合适的方案设计和合适的方案设计评审时应同时评审其是否满足相关项目总成本要求，若有差距，相关项目策划团队应从合适的方案设计调整上采取降低成本的主要措施。●在初步设计阶段要实现成本测算和设计的良性互动，不断就各种专业技术合适的方案进行设计→测算→优化→再测算→再优化的工作，将顾客敏感点、卖点工程、建筑风格与成本控制有机结合，完整而系统地及时完成初步设计。●在施工图设计阶段要将各种单位工程技术经济指标分别倒逼各单位工程的施工图设计，进行优化→挖潜→再优化→再挖潜的工作，使依据施工图设计编制的相关项目成本实施标准不突破确定的总成本目标。

11.5成本管理管控流程11.5.1成本管理管控阶段划分按照相关项目开展顺序，成本管理管控分为四个阶段：相关项目前期成本预测和控制阶段、编制成本控制指导书阶段、具体成本控制操作阶段、工程结算与总结分析阶段。11.5.2成本管理管控工作流程

11.6目标成本管理管控要求目标成本制订[收集市场标杆、顾客需求、竞争策略、目标利润]；目标成本管理管控责任书[责任矩阵、实施指导书]（相关项目论证后、委托设计前）；目标成本执行[设计、采购（施工、材料）、施工（工程变更）、保修]；目标成本修订等四阶段形成持续改进闭循环11.6.1《目标成本管理管控及责任书》的编制及签订《目标成本管理管控及责任书》是目标成本管理管控的指导性文件，与《设计任务管理管控指导书》、《工程管理管控指导书》等，互相补充，共同构成相关项目经营管理管控指导书合适的内容。《目标成本管理管控及责任书》的制定，应按照《责任成本管理管控体系》要求，明确成本发生各阶段的控制合适的内容、控制原则、责任部门等。《目标成本管理管控及责任书》应包含以下合适的内容：相关项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。（各成本相关项目的具体控制指标详见《责任成本管理管控体系》指引——正在编写中）注：建立《责任成本管理管控体系》营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要规划设计、营销策划部门的密切配合，兼顾效果与成