【复习资料】0884组织行为学(二)(简答和论述题)

组织行为学（二）重点1，对组织含义的理解P1；何谓狭义与广义的行为(J)P2；组织是指安排分散的人和物使其具有系统性和整体性。狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激表现出来的能被观察到的一切外显的活动。广义的行为处了可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动。

2，简述人的行为特点P2；（1）具有适应性，即人的行为反应既符合环境的要求又要满足本身的需要；（2）具有多样性，不同的人在不同的时间、地点条件下会作出多种多样的行为反应；（3）具有动态性，人的行为会随时间、地点的变化而不断发展变化；（4）具有可控性，人的行为可以通过各种措施，包括制度、培训、教育等消除消极行为，诱导和激发积极行为；（5）人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。

3，何谓组织行为和组织行为学P2，P6；★组织行为是指社会组织，为实现其创立时的总值，自行产生动机、采取行动和取得效果的过程，它是动机、行动、效果的统一。组织行为学是研究组织的运行及其规律的学科。

4，简述组织行为特征P3；★组织行为是整体行为，不是组织成员单独的个人行为。组织行为的动机是根据这个组织建立的宗旨产生的，带有明确的目的性。组织行为的效果有两重性。是实现组织宗旨的效果和对社会产生后果的统一组织行为是全体组织成员共同活动的行为。组织行为通过组织成员的个体行为来实现，反过来又影响成员的个体行为。

5，简述组织行为学的研究内容P5；★对个体行为的研究（2）对群体行为的研究。对组织行为的研究（4）对社会环境的研究

6，谈谈学习组织行为学的重要意义P8；★L研究组织中的个体行为，可以提高管理者知人善任、合理使用人才的水平研究组织中的群体行为，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的凝聚力研究组织中的领导行为，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。

7，简述研究方法的类型P10；按照研究的目标不同，分为：描述性研究、预测性研究、因果性研究按照应用的广度不同，分为：理性研究、应用型研究、工作性研究按照可控制性不同，分为：案例研究、现场研究、实验室研究

8，试述科学管理理论的主要内容(L)P24；★通过制定工作定额提高劳动生产率；（2）为每项工作挑选“第一流的工人”；（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；(标准化原理)（4）采用鼓励性的计件工资报酬制度；（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；（6）把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)分开；（7）推行职能制和直线职能制；（8）组织机构上的管理控制原理。

9，试述企业组织设计的内容P33；★职能分析和职位设计；（2）部门化和部门设计；（3）管理层次和管理幅度的分析以及设计；（4）决策系统的设计；（5）横向协调和联系的设计；（6）组织行为规范的设计；（7）控制系统的设计；（8）组织变革和发展的规划。10，简述企业组织设计中的权变因素(J)P33；★(1)企业战略；(2)组织规模；

(3)技术水平；

(4)环境因素。11，试述韦伯理想的行政组织体系的主要内容P34；把一个组织中为了实现目标所需的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系，每一个下级接受他的上级的控制和监督，这个下级不仅要对自己的行动负责还要对他的下级的行动负责组织中人的任用，完全根据职务的要求，通过正式考试或教育训练来实现。除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性准则为指导管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度，按照年资、工作成绩或两者的综合考虑升迁。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，任何条件下都适用。

12，简述法约尔经营六职能和管理五要素P36；★(一)经营六职能：（1）技术活动（2）商业活动（3）财务活动（4）安全活动（5）会计活动（6）管理活动(二)管理五要素：（1）计划；（2）组织；（3）指挥；（4）协调；（5）控制。13，试述组织设计九项原则P39；任务、目标原则（2）专业分工和协作的原则（3）指挥统一的原则有效管理幅度原则（5）责任权利相结合的原则集权与分权相结合的原则（7）稳定性和适应性相结合的原则（8）执行和监督机构分设的原则（9）精简机构的原则

14，何谓权变理论P50；人际关系学派的主要观点(J)P49（1）企业的结构模式选择。（2）管理方法的选择。（3）领导方式的选择。15，简述企业组织设计的权变因素(J)P53；★企业战略（2）组织规模（3）技术水平（4）环境因素

16，简述汤普森提出的三种技术类型P57；间接影响的波及型互赖关系（2）属于直接影响的连续型互赖关系互相影响的交叉型互赖关系

17.何谓组织结构P60；是指各种职位之间，各种职员之间网络关系的模型及其安排体系，是指组织机构的横向分工关系及纵向隶属关系的总称。

18.简述组织机构类型P66；★（1）业务经营机构（2）职能管理机构（3）行政事务机构（4）领导决策机构

19.简述管理跨度的影响因素P71；★管理跨度(管理幅度、控制跨度)——一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：（1）管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。（2）被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。（3）工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。（4）沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。（5）监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。（6）管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。20.简述组织结构要素P62；部门划分（2）工作专门化（3）管理跨度（4）指挥链（5）集权和分权正规化（7）职位界定（8）职位描述

21.简述集权组织及特点P73；集权组织是指决策的制定和权威集中于总部或者某个高层管理者的组织。特点：权力和责任高度集中，各种决策均由最高层做出，各下属部门没有处理权，必须逐级请示。典型形式是直线制组织形式。

22.简述分权组织及特点P73；分权组织是指决策的制定和大部分权力被转移到下属部门的组织。特点：权力和责任分散，各部门可以根据环境变化和本部门的工作需要做出决策。典型形式是事业部制。

23.简述影响集权与分权的因素P74；★环境的稳定程度。环境剧烈变化时，应当采取分权制，以增强组织的适应能力；环境长期稳定时，应当采取集权制，以提供整体运作水平企业组织规模。企业规模小时，管理工作量较小，可以采取集权制，以便于统一指挥，迅速决策；企业规模庞大时，管理工作繁重，应当采取分权制提高效率企业的经营战略。企业强调规模、实施一体化战略时，倾向于集权制；企业强调协作，分散经营，实施多角化战略时，倾向于分权制技术业务特点。企业技术简单稳定、业务单一，可以采取集权制；企业技术复杂多变，业务繁多，应当采取分权制。

24.简述职能分析的步骤P77★职能分析是对企业组织的各个组成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责任的分析研究。职能分析的基本步骤：（1）明确企业组织活动的内容和范围；对确定下来的活动进行分解；（3）明确分解后的活动单元的承担单元；（4）明确各职能块之间的关系；（5）为职能块确定适当的名称；25.事业部制的特点(J)P84（1）按照产品、地区或者市场划分事业部（2）事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定经营自主权，设有相应的职能部门（3）事业部既是总公司控制下的利润中心，优势产品或者市场责任单位，有自己的产品和独立的市场（4）总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。（5）事业部经理根据总公司首席执行官的指令进行工作，并统一领导事业部的各项工作。

26.简述正式组织与非正式组织(J)及各自优缺点P92；★正式组织是指依照有关管理部门的决定、命令、规定、指示，为完成特定的任务而建立的组织。优点：有明确的职权划分和等级结构，是经过深思熟虑、反复决策建立的。优点等级结构明确，决策程序化，可预见性强。正式组织的缺点：筹建时间长，应变能力差。非正式组织是指依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组织。优点：成员自主意识强，沟通良好，员工在非正式组织中能得到满足感。缺点：可能传播流言蜚语，鼓励消息态度和形成角色冲突等。

27.简述机械式组织与有机式组织及各自优缺点P93；★机械式组织是指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织。优点：通过标准化运作往往能够提高工作效率。缺点：过于非人格化和僵化。有机式组织是指一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织。优点：以人为本、灵活应变缺点：稳定性和可预见性差。

28.使用流动劳动力的优缺点P101；★优点：（1）使用流动劳动力，将不用关注养老金的发放、职位的晋升、年薪的提高和医药费方面的支付。不适用的非固定工容易被解雇。缺点：临时雇用的职员往往缺少对工作的责任心，所受到的培训往往比全日制职员要少，也常常因解雇兼职者和短期合同工而产生怨恨。同时，由于固定工和临时工的同时雇用，往往会产生大量的摩擦。做同样工作的临时工和固定工相比，往往薪酬低，工作条件也差，由此会带来不满。固定工可能将临时工看作劣等雇员，并看成是影响自己就业的威胁因素。尤其当雇用的临时工主要是妇女或者少数民族的时候，更容易出现问题。

29.简述蜂窝状结构与母性结构P104；蜂窝状结构由各类小组形成的混合体组成，这些小组分别负责特殊的职能领域。组织将招募在相关专业领域业已受过训练和有能力的职员组成具有不同职能的小组，并根据环境的变化而对小组进行增减。母性结构是以通才经理为中心形成的结构，并将招收年轻的和没有经验的演员，而随后在公司内部进行培训和发展。

30.简述“三叶草”组织及优缺点P105；第一片叶子是一部分核心职员。这些职员订立的是长期合同，并由他们经营着整个公司。他们对公司忠诚，要求进步，对未来有较强的应变力，因贡献能得到可观的奖励。他们训练有素、能力强和效率高第二片叶子是同核心职员相并列的组织中的第二个小组：边缘合同职员。这些职员同公司签订合同，并根据取得的不同成果计算其报酬第三片叶子由临时雇用的职员所组成。这些职员可以根据市场对公司产出的需求情况而随时雇用或者解雇。有可能存在第四片叶子，即顾客。“三叶草”组织结构形式的优点：较少的员工能够维持高水平的产出，不存在繁琐的公事程序和官僚机构，有快速适应市场状况的应变能力。缺点：多数员工对企业缺少忠诚感，同时，公司的业绩过分依赖少数核心职员。

31.简述日本企业管理现代化的道路P108；★（1）培养管理专家（2）进行组织和制度创新（3）改进管理方法

32.简述日本式现代管理的主要特点P109；★（1）实行终身雇佣制和年功序列晋升、年功序列工资制；（2）由经营管理专家全权经营企业；（3）企业以质量管理为中心（4）重视人在企业经营中的作用。优点：（1）日本企业的管理者在企业内部实行轮岗制度，所以管理者能够在多方面得到锻炼，从而提高其自身的综合素质由于终身雇佣制，可以提高员工对企业的忠诚度，利于形成团队精神为了保证本公司的雇员不被解雇，公司将竭尽全力开拓市场和发展生产，以不断提高经济效益。由于注重团体激励而不是个体激励，有利于搞好上下级之间的协作关系。缺点：（1）日本在雇用女职员上有歧视性虽然大多数公司实行终身雇佣制的政策，但只有四分之一的公司真正实行了终身雇佣制。过分强调一致和顺从，可能缺少创新，进而弱化了适应市场变化的能力。33.简述个体、群体与组织的概念P112；个体是指企业组织中的单个成员。群体是指为了实现特定的目标，两个或者两个以上相互依赖和相互作用的个体的组合。组织指为完成特定目标，按照法定程序设立的、具有法人资格和系统性结构的群体。

34.试述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法P114；★(一)引起疲劳的原因：（1）作业强度大小（2）作业速度（3）作业持续时间的长短（4）环境条件（5）作业时刻（6）操作者身体素质（7）劳动态度(二)防止疲劳的方法(措施)：（1）建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。（2）创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。（3）合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。（4）改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。（5）加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。（6）在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。（7）团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。35.简述伦西斯•利克特的四种制度组织理论P117；★利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论(4种领导方式类型)：（1）专权的命令式（2）温和的命令式（3）协商式（4）参与式。前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。试述霍桑试验的结果P120；★工作条件和工资报酬不是激励工人的惟一因素工作是一种群体活动，应当把工人看作群体中的一员，而不能将工人看作孤立的人同物质条件相比较，认同的需要、安全的需要和归属的需要对鼓舞士气和提高生产率有更大的作用。非正式群体通过非官方的规则和认可能够对群体成员的行为和态度施加较强的影响力。因此，非正式群体对工人在工作中的激励力量是不容低估的管理不但应当意识到工人社会方面的需要，还应当意识到非正式群体的权力，以便把这些因素统一到实现组织的正式目标上来。

37.简述群体发展阶段模型P125；该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。38.简述正式群体和非正式群体的类型(An)P121；答：正式群体的类型：命令型群体。是指由正式组织结构规定的、由直接向某个主管报告工作的下属所组成的群体。任务型群体。未完成某一任务而组建好的群体，一旦任务完成即宣告解散交叉功能型群体。指由来自不同工作领域的人员组成的群体，目的是解决工作中出现的某些问题。自我管理型群体。一种独立性很强的群体，除了完成组织规定的工作外，还承担一些传统的管理职能。非正式群体的类型：（1）利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。（2）友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体(工作之外形成的)。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。（3）传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。（4）压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。39.简述个体力量与群体动力之间的关系(J)P124；

个体力量是指群体成员个人所追求的目标以及实现目标的决心和能力，群体动力可以理解为群体的所有成员追求群体目标的力量的总和。群体动力受到个体力量的影响，但并不一定等于个体力量的简单相加，它通常都要大于或小于个体力量的简单总和。其原因就在于群体成员之间的相互影响和相互激励的作用。40.简述群体发展的间断¬—平衡模型P127；（1）群体成员的第一次会议决定群体的发展方向（2）第一阶段的群体活动依惯性进行（3）在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段（4）这个转变会激起群体的重大变革，于是进入了第二阶段（5）在转变之后，群体活动又会依惯性进行（6）群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快，体现出较高的效率。

41简述地位及地位结构P133；地位是指群体中成员所在的等级层次，所占有的职位，它是指别人对群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。地位机构是指个体地位之间的区别和相互影响，是指个体之间的地位关系，是衡量组织结构的第一个维度。

42.简述权利结构P135；★权力结构是指群体成员之间的控制关系的总称。权力可能来自因所在的正式职位所具有的法定的权威，或者说来自法定的职权，这种权力是正式组织通过法定的程序赋予某个人的，或者说赋予某个职位拥有者的；权力也可能来自非正式组织或者其他任何社会成员的拥戴，这种权利时社会自发地给予的，是因为某个人所具有的个性魅力而对别人产生的影响力。

43.简述领导者与领导结构P143；领导者是指一个组织或者群体中具有指挥权和影响力的个体，也称领导。领导结构是指一个组织中领导者与下属的构成状况及其他们之间的交换关系的总称。

44.简述群体规范P144★简述从众行为(J)P145；群体规范是指群体成员共同接受的一些行为准则。群体规范让群体成员指导在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。从个体角度看，群体规范意味着，在某种情境下群体对一个人的行为方式的期望。群体规范被群体成员认可并接受之后，它们就成为以最少的外部控制来影响群体成员行为的手段。不同的群体、社区，群体规范也不同。所有的群体都有自己的规范。从众行为是指与群体多数成员的言行保持一致的行为。群体成员渴望被群体接受就会倾向于按照群体的规范做事。

45.简述影响群体规范重要性的因素P145；★能够有利于群体的生存（2）能够增加群体成员行为的可预测性能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题能够有利于群体价值观的表达和群体形象的树立。

46.简述群体规模、群体构成P146、148；群体规模是指一个群体中成员数量的多少。群体规模同样能够影响群体的整体行为，其影响力取决于所考察的变量群体构成是群体中不同素质成员的组成状况。大多数群体活动需要具备多种技术和知识，才能顺利进行。

47.试述宝尔斯人类行为分类系统理论P150；★他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。罗伯特-宝尔斯的主要贡献：（1）提出了12种人类行为类型；(群体功能理论)（2）提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。（3）他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类(a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为)，四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。（4）指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。48.试述拜尔宾的团队角色理论P153；★拜尔宾把个人你的个性特征同群体的角色行为相联系。他的著作源于宝尔斯的行为分类和角色区别理论。研究表明，识别和区分出9种管理风格是可行的，研究者将这9种管理风格成为“团队角色”。所谓团队角色是指一个团队内部，在行为、贡献和成员关系方面的个人倾向。在一个组织中，一个人的团队角色将从功能角色中分离出来。9中团队角色为：创造者——革新者（2）探索者——倡导者（3）评价者——开发者推动者——组织中（5）总结者——生产者（6）控制着——核查者（7）支持者——维护者（8）汇报者——建议者（9）联络者

49.简述正式沟通网络及特点P157；★（1）链式，严格遵循正式的命令系统（2）轮式，把领导者作为所有群体沟通的核心；（3）全渠道式，允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通。50.简述非正式沟通网络P158★非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。何谓群体影响与群体促进P160；★群体影响（社会影响）指由于其他人到场的影响，人们将从在独自艺人状态下本来向做的某种行为中转变过来的一种现象。群体促进（社会促进）指由于有其他人共同参与做某项工作，往往比单独由一个人完成的更好、更快和更有效的一种情形。

52.简述群体规范的制定P161；围绕工作自身制定规范，包括工作应当如何完成采用什么样的方式来完成等。围绕非工作活动制定规范，包括穿着打扮、度过非工作时光的适当方式等围绕沟通问题制定规范，包括个体之间应当如何沟通，应当使用什么样的语言等围绕态度和观点来制定规范，包括群体成员如何评价工作，以及如何看待管理政策等简述群体规范的基本类型与群体绩效活动有关的群体规范（2）群体成员形象方面的群体规范社交方面的群体规范（4）与资源分配有关的群体规范

54.简述群体社会化与群体约束P162；群体社会化指当群体确立了被强制执行的一系列的行为规范后，有必要通过沟通使群体的新成员了解和执行这些行为规范的一种沟通活动。群体约束是指在执行群体规范过程中，群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或者处罚。奖赏为正约束，处罚为负约束。

55.简述群体压力与从众行为P163；★群体压力指群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或者行为上保持一致而产生的心理压力。从中行为是指群体成员在群体压力的作用下，力图同群体行为或者群体中多数成员行为保持一致的一种行为倾向。

56.简述群体效能和群体满意P165；群体效能是指群体完成任务和达到目标的适当性，是指生产效率高低和生产效果状况。群体满意是指群体成员的满意程度与群体作为一个工作单元所达到的成功程度。成员满意度是指群体成员的需要被满足的程度。

57.试述影响群体行为的因素P166；★自变量结构变量：群体规模、成员职别、成员特征、地位等级、沟通渠道环境变量：物质条件、组织中的群体功能、与其他群体之间的相互关系任务变量：任务性质、任务难度、完成任务所需要的条件中间变量：领导风格、群体完成任务的动机、成员之间的友谊因变量：群体生产效率、成员满意程度

58.简述团队与群体的区别和联系(J)P168；★群体与团队在含以上有所不同。群体是指两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而进行的组合。团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。从意义上讲，团队是群体的一种表现形式。

59.简述设计有效团队的步骤(An)P169；工作团队是指为完成某项工作任务而组成的团队。工作团队的成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。设计有新途径团队的步骤：（1）准备工作：管理者应当确定出应完成的任务及相应的工作目标。（2）创造工作条件。管理者应为工作团队提供必要的工作条件。（3）组建团队。有三个步骤：一是形成边界，阐明群体成员的资格条件；二是界定所期望的行为，管理者要明确哪类成员将负责哪类工作；三是使成员致力于完成自身的任务。（4）“在线”帮助。管理者要随时关注工作的进展情况，帮助群体克服工作中遇到的困难。60.简述群体凝聚力(J)P170；群体凝聚力是指群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。群体的凝聚力表现在每一个成员身上，就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视，也就是成员倾向于群体的向心力。群体凝聚力是实现群体目标，维护群体的团结稳定与发展的重要因素。简述管理者与领导者的区别与联系P174；★管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。在理想情况下，所有的管理者都应是领导。但是并不是所有的领导者必然具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。

62.试述管理者的工作将涉及的10种角色P175；人际关系角色。挂名首脑、领导者、联络者信息传递角色。监督人、传播人、发言人决策角色。企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者

63.简述领导者的一般职能P176；★1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。64.简述领导者的六种特质P187；★进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识65.简述管理的四项职能P178；★（1）计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。（2）组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。（3）指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息(命令、工作意见)，来调度和引导下级实现计划的活动。（4）控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。66.试述领导理论的发展阶段P183；

（1）特质理论阶段。从20世纪初到30年代，企业领导理论的研究比较注重于领导者的性格、素质方面的特征，被成为特质理论阶段。（2）行为理论阶段。20世纪40年代到60年代后期，领导理论的研究以研究领导行为为主，这一阶段被成为行为理论阶段（3）权变理论阶段。20世纪70年代迄今，重点是研究在不同的环境条件下领导行为的有效性问题，被成为领导权变理论研究阶段。67.简述X理论对人的本性的假设及管理要点P194；假设：（1）人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作人生来就缺乏进取心，不愿负责任，宁愿听从指挥人生来就以自我为中心，漠视组织的需要人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切只有极少数人，才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，做出一些不适宜的举动。管理要点（1）企业管理者以获得利润为出发点来考虑运用人、财物等生产要素。企业里人的行为管理的任务在于如何指导人的工作，激发人的工作热情，并严格控制人的种种行动纠正不适宜的行为使人的表现尽可能符合组织的需要管理者把人看作像物件一样，忽视人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚作为协调人员行为的最主要的管制手段。制定各种严格的管理制度和法则，运用领导的权威和严密的控制体系来保证组织目标的实现采用软硬兼施的管理方法。

68.简述Y理论对人的本性的假设及管理要点P194；★假设：人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能。在适当条件下，人们不但愿意而且能够主动承担责任。人追求满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾。人并非必然汇兑组织目标产生抵触情绪和采取消极态度，之所以会出现这种状况是由于组织的压力造成的人对于自己所参与的工作目标，能进行自我指挥与自我控制。管理要点：（1）企业管理者应综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的经营目标；

（2）给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来。（3）重视人的自身特征和基本需要，鼓励人们在实现组织目标的过程中获得自尊和自我实现需要的最大满足。（4）鼓励人们参与自身目标与组织目标的制订，把自认最大限度地交付给工作者，相信他们能自觉地完成任务。（5）外部控制、操纵、说服、奖惩，绝不是促使人们努力工作的唯一方法。用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监督。69.简述权变方法及特点P196＋P52★权变方法（权变理论），该理论认为在企业管理中要根据企业所处的外部环境和内部条件以变应变，没有什么普通使用的最好管理理论和方法。其特点为：强调按照不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制把一个组织看成社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。

70.简述途径－目标领导理论及基本观点P196；★是罗伯特豪斯和特伦斯米切尔在20世纪70年代提出来的一种领导权变模型，是有关领导者帮助下属确定挑战性目标和实现目标的最好途径的理论。该理论的基本观点是，领导者的工作是帮助下属确定挑战性目标，找到实现目标的最好途径，消除在实现目标过程中的重大障碍，并确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并使下属在工作中得到满足的能力来衡量的。

71.简述途径－目标领导理论领导方式的4种类型P198；指示型。由领导者发布指示，下属不参加决策支持型。领导者对下属很友好参与型。领导与下属共同磋商成就指向型。领导者为员工树立挑战性的目标。

72.简述影响领导方式选择因素及所要达到的效果P198采用那种类型的领导方式，要取决于权变因素。权变因素主要有两个方面：一是下属因素，即员工的个人特点，如员工的受教育程度、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立的需求程度等；二是环境因素，包括工作的性质、正式权力组织、非正式组织等。领导者不论采用哪种领导方式，所要达到的效果有两个：一是圆满完成任务，有良好的工作绩效；二是使员工达到满足，鼓舞员工的士气。

73.试述不同领导方式的适用范围(J)P199；领导方式的采用没有固定不变的死板公式，要根据领导方式同权变因素的恰当配合来考虑。如当员工能力较低，愿意接受命令式的领导，并认为事物不属于他们的控制范围时，采用指示型的领导方式当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工的高绩效和满意度对知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为累赘多余组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指示型行为。当任务结构不清时，成就导向型领导会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。

74.简述赫塞－布兰查德领导模型的基本观点(J)P201★该理论的基本观点是，领导者的风格应适应其下属的成熟程度，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。该模型将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责人的能力和意愿。包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。工作成熟度是指一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度是指一个人做某事的医院和动机。心理成熟度高的隔日不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。

75.简述下属成熟度的四个阶段及应采用的领导类型(L)P202；命令型；(高工作、低关系)下属需要得到明确而具体的指导说服型；(高工作、高关系)参与型；(低工作、高关系)授权型。(低工作、低关系)简述Z理论及组织特点P204；★Z理论是研究人与企业、人与工作之间关系的理论，是由日裔美国管理学者威廉大内提出的。他认为一切企业的成功都离不开信任、敏感和亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。Z型组织的特点是：实行长期或终身雇佣制度，是员工与企业同甘苦、共命运对员工实行长期考核和逐步提升制度培养适应各种工作环境的多专多能的人才管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导采取集体研究与个人负责相结合的决策方式，即吸收有关人员共同讨论、协商，集思广益，最后由领导者做决策并承担责任倡导人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。

77.何谓敏感性训练P205；★敏感性训练（T团体训练或实验室训练），是布雷德福等人首创的一种训练方法。目的是通过受训者正在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目标。

78.试述领导方式连续统一体理论的代表性模式P206；领导者做出并宣布决策（2）领导者推销决策（3）领导者提出计划并允许提出问题（4）领导者提出可以修改的暂定计划（5）领导者提出问题，征求意见，做出决策（6）领导者规定范围让群众做出决策（7）领导者允许下属在上司规定的范围内行使职权

179.谈谈发送者与接收者的障碍P258；（1）发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。（2）接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。79.简述领导风格及具体类型(J)P208；领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。（1）独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。(属于高工作、低关系的领导方式)适用于：规模较小、下属素质较差的企业。（2）民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。(高工作、高关系)适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。（3）参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。(高关系、低工作)适用于：员工凝聚力较强、素质较高的企业。（4）放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。(低工作、低关系)适用于：高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。80.简述管理方格理论的5种代表性领导类型P213；1.1表示贫乏管理型领导，对生产对人的关心都很小9.1表示任务管理型领导，重点抓生产任务，不注意人的因素1.9表示俱乐部式的领导，以搞好人际关系为重点，不注重对生产的关心5.5表示中间型领导，既不偏重对生产的关心，也不偏重对人的关心9.9表示理想型领导，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求有效地结合起来。

81.简述领导的五种权利来源(J)P213；★强制权。建立在下属的恐惧感上奖赏权。一人对另一人因其执行命令而可以进行奖励的权利法定权（正式职权）。因领导者担任某种职务而得到的权力专长权。由于领导者有某种专业知识和特殊技能，因而赢得同事和下级的尊敬和服从仿效权。因为领导者具有好的思想品质、好的作风、好的个人魅力等，因而受到同事和下级的敬佩。

82.简述企业文化及意义P215＋217；★企业文化是企业的宗旨、精神和信仰等的总称。其意义在于，它在重视制度、组织等硬件的同时，特别强调人的作用、感情因素和文化因素这些软件的重要性；不仅注意“人-机”关系，更重视人与人的关系。它不仅重视管理科学，更重视管理哲学；不仅看到企业内部的环境，而且看到企业与社会的联系，使人——企业——社会连着整体。

83.简述群体研究涉及的要素P217；活动，指人们在工作和日常生活中的一切行为和活动相互影响，指人们在组织中相互发生作用的行为情绪，是人们内在的、看不见的心理活动。

84.简述定规维度和关怀维度P219；★定规维度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。该维度包括工作岗位、工作关系、工作目标和工作规程等行为。关怀维度指的是领导者信任和尊重下属的看法与情感的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。

85.试述支持关系理论的主要观点P221；该理论认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，因为其他工作都取决于它。而在对人的领导工作中，必须善于使每个人建立和维持对自己个人价值和重要性的感觉，并把自己的知识和经验看成是对自己个人价值和重要性的一种支持，这种关系就叫支持关系。利克特很重视领导方式对生产效率的重大影响。他指出，以员工为中心的领导方式，强调工作中的人际关系，往往生产效率较高；以生产为中心的领导方式，强调工作中的技术方面，往往生产效率较低。

86.试述利克特划分的领导方式类型P221；★根据是以生产为中心，还是以人际关系为中心，可以划分为不同的领导方式：专权的命令式。领导者非常专制，对下级没有信心，不信任；下级根本没有同上级讨论工作的自由，不能过问决策程序。下级的工作意识靠恐吓、威胁和惩罚及偶尔的奖赏得到激发。温和的命令式。领导者仍然是专制的，但采取了家长制的恩赐的领导方式、领导者保持严格的控制，对下级就像主人对仆人那样，可以以恩赐的态度给下属以信任。在解决问题时偶尔征询下级的意见和看法。但下属在与上级讨论工作时感到非常不自由。协商式。领导者对下级有较大但不充分的信任，他们仍然保持对最后决定的控制权。他们经常听取下级的意见，并尽量采纳。下级与上级讨论工作比较自由。参与式。领导者采用非常民主的形式，在所决定的事情上，完全信任下属，他们只是给下属指明方向。实行全面的集体参与，并按照一致的意见或者多数人的意见做出决定。下属与上级讨论工作有比较大的自由。

87.简述菲德勒对领导环境的描述P223；★菲德勒认为领导环境取决于三个因素：上下级关系。指一位领导者自认为被下属接受的程度任务结构。指工作目标、决策解决问题的方法是否明确职位权力。指领导者担任的职务对该领导者提供的权力的大小。

88.简述有关领导方式的若干结论P226；★在不同领导环境下，同一领导方式的效率不同。领导小类的高低取决于：领导者是否处于有利的环境以及个人所采取的领导方式个体的领导风格是稳定不变的，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：一是替换领导者以适应情境二是改变情境以适应领导者。领导方式本身没有好坏之分，一个管理者的领导风格在一般情况下可能是有效的，而在另一种情况下则可能是失败的。

89.试述妇女领导者面临的问题P229；★处理好从业与养育孩子之间的关系性别歧视的传统就业观念认为妇女应当在家庭上多花时间的习惯偏见男士关系网带来的压力缺少女领导楷模职业妇女与抚养孩子的矛盾

90.谈谈对沟通概念的理解P231；沟通是指以相互理解的方式从一方向另一方传递信息。关键是相互理解，因为除非沟通双方对沟通的内容有一致的理解，否则根本谈不上沟通。如果管理层不能在沟通的全过程中使自己的意图被充分理解，组织正常机能将会受到损害。要实现不同部门和岗位的协调，就必须做好沟通工作。有效的沟通是管理不可缺少的工具，缺少了沟通，完成组织活动的所有努力都将付诸东流。指示不能发出、命令不能接受、上下级之间无法接触。

91.简述口头沟通及优缺点P232；★

口头沟通是人们之间最常见的交流方式，也就是通常说的交流。常见的口头沟通包括演说、会议讨论、电话联系、非正式的交流以及小道消息传播等。优点：能够快速传递和快速反馈。缺点：容易使信息失真。简述非口头沟通及类型P232；★非口头沟通包括多种类型，主要有书面沟通、非言语沟通和电子媒体沟通等。

93.简述非言语沟通及类型P233；非言语沟通是指不用言语进行信息传递的其他各种方式的总称，主要是指通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递信息的一种沟通方式。其类型大致分为三个方面：体态语言（示意行为），指手势、面部表情和其他身体动作的总称。空间语言，指因沟通双方在空间上所处的不同位置而表达的语言。辅助语言，指说话时的语调和写作时的格式等因素的总称。

94.简述沟通渠道及类型P236；★沟通渠道是指信息传递的通道，可以按照不同的标准进行分类。可分为：纵向沟通和横向沟通①纵向沟通，指沿着企业组织管理层次而进行沟通，包括：自上而下的沟通和由下而上的沟通②横向沟通，指平行沟通和斜向沟通的总称。（不存在权威只是进行信息交流）平行沟通是指处于同样管理层次上的人员所进行的彼此交流；斜向沟通是处于不同层次上的但没有直接隶属关系的人员之间的彼此交流。正式沟通和非正式沟通①正式沟通，是指通过正式的组织结构进行的沟通。正式沟通渠道：员工会议、布告栏、员工期刊、员工手册等②非正式沟通，是指除了正式沟通渠道以外所进行的沟通。非正式沟通渠道：小道消息、食堂的午餐、社交场合内部沟通和外部沟通①内部沟通，是指在企业组织体系框架之中进行的沟通，包括各种纵向与横向的沟通网络以及正式的与非正式的沟通渠道。特征是在企业内部进行的②外部沟通，是指企业组织与企业的利益相关者之间的沟通。这种沟通发生在于企业组织体系框架之外。

95.影响沟通方法选择的因素(J)P249；沟通焦虑。指因需要沟通而产生的紧张感。沟通方法传递信息的丰富性。指各种沟通方法在传递信息方面的能力的大小。信息内容是常规还是非常规。96.简述沟通过程中的影响因素P246；★噪音。指信息传递过程中的干扰因素编码。指将要传递的信息编成一定的代码信息与信息失真。信息是所要传递的思想观点。信息失真指信息在传递过程出现的同最初的信息含义相偏离的现象，即信息的扭曲现象。渠道。指传送信息的通道解码与接收者。接收者是信息指向的对象。但在信息在被接收之前，必须先将其中包含的符号翻译成接收者可以理解的形式，完成对信息的解码。

97.简述会议沟通的类型P251；★会议沟通。指通过召开会议进行沟通的一种方式，是最常见的沟通方式之一。面谈沟通。面谈是一种面对面的口头交流，它的目的是要在尽可能少的时间内发现尽可能多的相关信息。讲演沟通。指通过发表讲演进行沟通的一种方式。

98.简述面谈技巧P254；★营造合宜的面谈环境（2）规范面谈者的行为确保信息交流顺畅（4）始终把握面谈的主题

99.简述讲演沟通的准则P255；★全面掌握讲演主题的相关知识（2）对可能出现的问题做好回答的准备（3）把握号语言表达的尺度（4）运用笔记和讲稿（5）选择恰当的讲演方式

100.简述如何选择恰当的讲演方式P255；★（1）逐字念讲稿（2）写完讲稿后背诵（3）准备但不用讲稿的即席方法（4）即兴讲话。

101简述选择沟通方法应当遵循的原则P256；★（1）符合礼节要求。（2）提高沟通速度。（3）简化沟通程度。（4）利用组织渠道。（5）提高沟通的有效性。102.何谓沟通障碍P257；沟通障碍是指阻碍信息在组织中良好传递的个各因素的总称。包括：信息发送者和信息接收者存在的障碍和信息沟通链条上存在的障碍。103.试述沟通链条上存在的障碍P264；★（1）沉长的命令传递引起沟通困难；（2）地理位置引起的沟通困难；（3）组织关系不明确带来的困难；（4）部门之间不合作带来的沟通困难；（5）建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因；（6）场景与背景也将影响着沟通；（7）信息过载给沟通带来的困难。104.试述沟通双方存在的障碍P260★；联系实际谈对“刻板印象”“晕轮效应”的理解(L)P260；（1）“归因”带来的盲目推断。①“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。如：认为某地区的人是庸俗的，A是该地区的人就推断A是庸俗的②“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。如：男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此（2）投影带来的沟通困难。(将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真)（3）沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。（4）缺乏了解。（5）个性差异。（6）群体成员资格差异。（7）语言理解不同。（8）忽略非语言提示。（9）语法不够准确。（10）缺少沟通机会。（11）认知差异(最常见)。（12）认识上的偏见。105.简述克服沟通障碍的方法(J)P265；★（1）运用反馈（2）简化语言（3）积极倾听（4）抑制情绪（5）注意非语言提示（6）排除物理障碍

106.简述沟通网络及类型P269；★沟通网络是信息沟通渠道的总称。正式的小群体网络。主要类型：链式、轮式和全渠道式。非正式网络。代表类型：小道消息简述小道消息传播形式P270；单线传言链（2）闲谈传言链（3）随机传言链（4）积聚传言链

108.简述小道消息传播的原因及减少小道消息消极影响的建议(L)P272；小道消息传播的原因：建构和缓解焦虑（2）使支离破碎的信息能够说得通把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体（4）表明信息发送者的地位或权力减少笑道消息消极影响的建议：公布进行重大决策的时间安排（2）公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面公开讨论事情可能出现的最差结局，将能减少因无根据的猜测而引起的笑道消息的传播程度。

109.何谓激励和激励理论P274；激励从静态上看，是指能够激发人们长期努力工作的内在的动力因素，是激发行为、指明行为方向和强调坚持某种行为的力量，即激励等于激励因素。从动态上看，是指通过不断满足员工的需要来调动其积极性的方法。是启动、激发、指导和维持某种行为的内在的心理过程，即激励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一种管理方法激励理论是指激发和调动员工积极性以达成企业目标的一种理论。简述激励理论的基本观点及三要素P275★；激励理论是研究如何调动人的积极性的理论。该理论涉及的三个要素：努力的行为。指为实现某一目标所进行的有关活动。需要。指使特定的结果具有吸引力的一种状态组织目标。指组织要达到的预期成果。

111.试述马斯洛的需要层次理论(J)P279；★(1)生理需要。个人生存的需要，如吃、喝、穿、住等(2)安全需要。心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃、威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保障和退休基金等社交需要。需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。尊重需要。要求收到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。包括自尊、地位认可和关注等

(5)自我实现需要。一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和取得成就。112.简述马斯洛需要层次理论对激励的指导意义(An)P281；马斯洛的需要层次理论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，已满足的需要不再是激励因素等。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。个体顺着需要层次的阶梯前进。从激励观点来看，该理论认为，虽然不窜在安全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，如果你要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。马斯洛的需要层次理论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等，但对马斯洛的观点存在着许多争论。

113.简述激励－绩效模型P276；激励—绩效模型一：绩效=f(能力，激励)激励—绩效模型二：绩效=f(能力，激励，机会)试述麦克利兰成就需要理论P281成就需要理论的基本观点是，在人的生存需要得到基本满足的条件下，人的最主要的需要有三种，即成就需要，权力需要和归属感需要。

115.简述三种需要及具备特点P282；

★成就需要。指追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。特点为：①喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境②他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险。③他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈。权力需要。是影响和控制其他人的欲望。特点为：喜欢承担责任、努力影响其他人、喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。归属需要。指建立友好和亲密的人际关系的欲望。特点为：从收到别人喜爱中得到乐趣，避免被社会集体所排斥而带来的痛苦。技能关心并维护融洽的社会关系，欣赏亲密友好和理解的乐趣；随时抚慰和帮助处境困难的人，乐意同别人友好交往。

116.简述双因素理论(主要观点J)P284与传统观点的比较P286；（1）双因素理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素。满意因素指的是可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。不满意因素指的是如果缺少它容易产生意见和消极的因素，即保健因素。这两种因素，影响着员工的工作态度。（2）双因素理论与传统观点的比较。传统的观点是：由满意到不满意，或者说要么满意，要么不满意。双因素理论的观点是，有激励因素，员工感到满意，没有激励因素员工感到不满意；没有保健因素，员工感到不满意，有保健因素，员工没有感到不满意。该理论认为，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来瓶颈，却不一定有激励作用。这种做法能安抚员工，却不能激励他们。因此，把公司证词、监督、人际关系‘工作环境和工资称为保健因素。将强调成就、认可、工作本身、责任和晋升称为激励因素。简述生存型和激励型的人P287；迈尔斯在赫兹伯格理论的基础上进一步提出了激励生存理论，将人分成两种类型：生存型的人一般是外向的，对外界反应极敏感也极保守，对工种或工作质量兴趣低。激励型的人是内向的，自我满足并相信自己可以发展，这种人教师受环境影响，对工作热诚，要求工作质量高，并从职业中获取经验。

118.简述ERG需要理论P289；★奥尔德弗修正了马斯洛的论点提出了该理论。基本观点认为人的需要不是分为5种而是分为3种：生存的需要，包括生理与安全。相互关系和谐的需要，包括有意义的社会人际关系成长的需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点。马斯洛认为以上需要是人们天生就有的，而奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。马斯洛仅仅提出了“满足——上升”原理，而ERG理论同时提出了“挫折——倒退”原理。马斯洛的需要层次论是建立在“满足——上升”，认为一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论认为较高的需要得不到满足时，即遭到挫折时，人们把欲望放到较低的需要上，并且满足低层次需要的愿望会更加强烈。ERG理论认为需要层级并不应如此严格，而且是可能越级的，有时将有一个以上的需要并存。总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的年成立受挫会导致倒退到较低层次的需要。

120.简述科学管理的激励思想P290；★泰罗提出了以严格管理、物质刺激、工作标准化为特征的激励理论。该理论在调动员工积极性方面的主要观点是：物质利益是激励员工的主要手段——人是经济的人在严格监督下，员工才会积极工作——人是机械的人制定工作定额与操作规程——计划于执行分离计件工资制——报酬同完成定额情况相联系员工与顾主之间要有合作精神——把蛋糕做大。

121.简述金钱作为激励工具的注意问题P291；★金钱激励的有效性将因人而异在实际管理工作中，金钱主要是维持因素，而非主要的激励因素。应当把金钱报酬同贡献向联系在金钱报酬超过预期时，才有较大的激励作用。

122.简述认知评价理论P292；★认知评价理论认为，当组织中出现了有外部报酬对良好的个人绩效进行奖励时，该个体从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之，如果我们给予一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励时，会导致他对任务本身的兴趣降低，并有可能队得到外部奖励的任务感兴趣。

124.简述期望理论涉及的三种关系P294；★努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力来达到预期的目标。绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励。奖励与满足个人目标的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。

123.简述综合激励理论P296；综合激励理论是将外在激励和内在激励综合起来的一个新的激励模式。该模式以：努力→成绩→报酬→满意。这一链条为基础，形成了一个完整的体系。该理论认为努力程度主要取决于报酬价值和取得报酬的概率，同时受到个人做这项工作的能力和他对所做工作的理解影响。124.试述公平理论及基本观点P297；★（1）当一个人做出了成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理。比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。（2）公平就能激励人，不公平就不能激励人。（3）激发动机的过程，也就是人与人进行比较的过程。125.试述期望理论P293；★期望理论是由弗鲁姆提出，该理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并通过选择合适的行为达到最终奖酬目标的理论。激励水平取决于期望概率和目标效价的乘积。

127.简述亚当斯公平理论中员工应对不公平可能采取的办法。★自我安慰。即从心理上用认识机制降低不公平感。改变比较或参照的对象，以获得主观上的公平感，即所谓的“比上不足，比下有余”。采取一定的行为，给比较对象施加一定的影响以改变其实际付出或所得。采取一定的行为，实际改变自己的付出和所得摆脱目前的分配关系。

128.简述目标制定理论及基本观点P300；目标制定理论认为指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉，因为目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力。基本观点可以概括为以下几个方面；（1）明确的目标能提高绩效；我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。

129.简述归因理论P302；★归因理论是对某种行为结果找出原因的一种理论。造成某种行为结果的原因可归结为四个方面：努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇。

130.简述强化理论P304;强化理论：由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以惩罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立。目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。强化理论的基本观点是：（1）把行为看成是由环境引起的；（2）认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物；（3）行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。强化行为方法131.联系实际谈强化行为方法(L)P305；（1）积极强化——当一种反映伴随着愉快的事件时的一种情形。（2）消极强化——当一种反映伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。（3）惩罚——为了减少不良行为而导致的不愉快情境。（4）忽视——消除任何能够维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。132.举例说明连续强化(J)P306；积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。连续强化是指每一次理想行为出现时，都给予强化。

比如，对于一个有不准时上班习惯的员工，每次他准时上班时，主管都会表扬他这种行为。

133.如何理解学习及社会学习理论P308；★学习定义是：由于经验而发生的相对持久的行为改变。行为的变化表明了学习的发生，学习是指行为的改变。社会学系理论：认为我们可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点。是操作性条件反射的扩展。试述社会学习理论的应用P309；★使用抽彩法降低缺勤率。管理层可以根据学习理论设计出降低缺勤率的办法。慎用病假工资制度。病假制度强化了错误行为，组织应该建立另外的制度奖励员工上班，减少员工不必要的缺勤现象。在员工训导中奖罚并重。能在短时间产生显著的效果，使员工迅速改变原有行为。但应对良好行为给予积极强化。开发培训计划。培训是企业中的一项重要工作，为了提高培训的效果，应当以社会学习理论为指导。建立导师负责制。建立正式的导师制。即年青个体都有导师带领和帮助，能够使高级经营人员只管理过程，并提高学徒模仿高级管理层所希望的行为方式的可能性。强化自我管理。是个体管理自己的行为，从而减少外界管理控制的一种学习技术。

135.简述组织行为修正的方法P313；★正强化。用表扬或提高工资等正面结果来鼓励、强化组织所需要的行为。规避性学习。指员工们改变自己的行为以规避不愉快的结果，如批评或低评价。忽视。为制止某种行为，管理者可用忽视的方法，对该行为不予强化。惩罚。包括批评、降低工资直至开除等。

136.简述汉默尔的行为修正步骤P314；★步骤1.不要对所有的个体给予同样的奖励。为了使行为强化有效果，奖励应给予工作绩效。步骤2.需要注意的是未能做出反应也会对员工行为产生影响。管理者做出反应或者不做出反应都会影响下属行为。步骤3.一定要让人们清楚如何做才会得到奖励。组织应建立一个行为标准。步骤4.务必告诉下属他们错在哪里。步骤5.不要当众惩罚一个员工。申斥下属也许是制止组织所不需要的行为的一种有用的方式。步骤6.要公正。一种行为应得到与其结果向对应的奖励。简述工作设计及方法P316；工作设计就是决定什么样的任务和责任应当由何种特定的雇员来承担的一种活动。工作设计的方法：机械式工作设计和及历史工作设计。

138.简述工作扩大化与工作延伸P317；工作扩大化是将横向的不同工作合并成一个职位，以提高工作的多样性，从而激励工作人员并使之满意。它体现了工作范围的扩大。工作延伸包括工作扩大化和工作丰富化两种情况。其基本思想是，在一个组织中，涂过员工从事的工作种类越多，或者在某一工作岗位上从事的事务越多，将越感到满足。

139.简述员工表达不满的方式P323；★退出，指离开组织的行为，包括寻求一个新的职位或者辞职建议，指采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。包括提出改进的建议，与上级讨论所面临的问题等。忠诚,指消极地但乐观地期待环境的改善，包括面临批评时为组织说话，相信管理者会做出正确的决策忽略，指消极地任事态向更糟糕的方向发展，包括长期缺勤和迟到，工作不努力，增加差错率等

140.何谓决策及特征P325；★决策通俗的说就是做出决定，一种说法认为决策指为实现某种目标而制定的某种行动方案；另一种说法认为决策是指为实现某种目标而拟定、选择满意行动方案的过程。决策的特征：（1）目标性。（2）选择性。（3）可行性。（4）动态性。

141.试述影响工作满意的因素P320；★绩效高低（2）员工的年龄（3）工作群体中的人际关系（4）管理风格工作内容（6）薪酬和工作条件（7）工作地位（8）组织内部沟通的便利性简述确定性决策、风险性决策、不确定决策P328；确定性决策是指各种方案只有一种确定的结果。风险型决策是指决策者对未来的情况虽然无法作出肯定的判断，但在已知时间发生概率情况下所进行的决策。不确定型决策是指在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。

143.简述决策过程P329；★决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤：找出问题。决策就是为了解决问题，有问题才需要决策。查证原因。问题不过是一种现象，要解决问题还必须搜集资料并找出产生问题的原因。确定决策目标。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，只有把需要解决的问题的性质以及产生的原因分析清楚之后，目标才能确定。拟订备选方案。目标确定后要探索和拟定一定数量和质量的备选方案。备选方案的好坏在很大程度上影响着决策的质量。选择行动方案。指在许多备选方案中选择一个最好的方案作为行动方案的过程。执行决策。指对所选定的决策方案进行具体落实的过程。控制执行的结果。指决策者在执行过程中对执行情况进行检查，发现有偏差，采取校正措施的活动。

144.简述确定决策目标时应注意的问题P332；★要把目标建立在需要与可能的基础上。（2）要使目标尽可能数量化。要明确目标的约束条件（4）要明确主要目标。

145.简述选择行动方案时应注意的问题P333；★确定决策方案的评价标准采用合理的评价方法。经验判断法、数学分析法、试验法。要考虑执行中可能遇到的问题。

146.简述最优化模型的几种假设P337;目标单一（2）所有选项已知（3）偏好明确（4）偏好稳定最终选择效果最佳

147.例行例外问题(J)P339例行问题是指目标清楚，经常反复出现，相关的信息完整并容易确定的问题。例外问题是指哪些偶然发生的、新颖的、结构上不甚分明的且有重大影响的问题。148.简述程序化决策、非程序化决策P340；（1）程序化决策(结构良好的决策)——决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，就按照惯例或者规章进行处理。程序化觉得是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制定方案”阶段不存在不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做。（2）非程序化决策(结构不良的决策)——新颖的、无结构的、具有不寻常影响的决策。处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；因为其确切的性质和结构上捉摸不定很复杂，因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。149.如何看待：将非程序化决策与程序化决策分离，可以提高决策效率。将非程序化决策与程序化决策分离，是提高决策效率的前提条件，但要真正做到提高效率和改善决策效果，还必须由负责非程序化决策的高层次人员制定出工作手册，并对负责程序化决策的人员进行必要的培训和督促他们严格执行手册中的规定。150.简述群体决策(J)过程阶段及影响因素P352；★群体决策——由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等)(一)群体决策过程包括：（1）诊断和确定问题（2）寻找可供选择的解决办法（3）分析、比较、做出决策。(二)群体决策成功的影响因素：（1）个人的控制支配。（2）小群体意识——不合理的过分追求群体内部一致性的现象和倾向，是群体凝聚力增强后可能带来的一种不良后果。（3）极化现象(极端型转移)。151.掌握确定性决策的几种计算方法P344；

152.掌握风险型决策的几种计算方法P346；

★

153.掌握不确定决策的几种决策方法P350；（会计算）(一)悲观法(小中去大)：(二)乐观法(大中取大)(三)最小后悔值法

154.简述个人价值系统对决策的影响作用P355；★个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。其对决策的影响主要表现在两个方面：它使决策者以某种特殊的心理准备状态来反应刺激物。个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。

155.简述群体决策的利弊P355；★优点：①提供更完整的信息②产生更多的方案③提高了决策的可接受性④增加合法性。由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。（2）缺点：①消耗时间②少数人统治③屈从压力④责任不清。在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为和责任不清。简述群体思维（现象J）P359与群体转移P357、360；群体思维是指由于从众压力的存在，使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不到客观的评价。群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。群体转移是指在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点；在某些情况下，谨慎态度占上风，形成向保守方向转移；但是在大多数情况下，群体容易向冒险方向转移。也被成为极化现象。

157.试述弗鲁姆和耶顿的五种决策方法(L)P360；★弗鲁姆和耶顿模型的基本特点是，在决策方式选择上同所处的情境相联系。他们提出了从管理者自己决策的高度集权式到高度民主和参与式的一系列决策方式。类型：方式一、管理者用可立即获得的信息独自制定决策。方式二、管理者从下属那儿获得需要的信息，然后做决策，其他人的参与严格限制在提供信息方面。方式三、管理者与下属单独讨论问题，但仍保留决策权方式四、管理者与下属集体讨论问题，鼓励集体想办法，但仍保留决策权。方式五、问题的讨论和解决以集体方式进行。管理者与下属试图就某个解决方案达成一致意见，然后再采用该方案。

158.简述选择决策方式的标准P361；★“质量”标准。对决策方案要求的质量是高还是低，是影响决策方式选择的首要因素“信息”标准。有足够