2024年度BSA战略解码白皮书：把麦肯锡业务战略解析过程搬上“三板斧”课堂

7-7TCC2024年度BSA战略解码白皮书25%25%前言：关于战略，目标达成之痛一些关于企业战略管理的常识说起战略，我们的第一反应，就是绝大部分企业老板都会给自己企业定一个85%5%85%沟通的因素只有5%的员工理解企业管理层因素90沟通的因素只有5%的员工理解企业管理层因素90%6060%人的因素只有25%的经理人将企资源的因素60%的组织不能将预算与战也就是说，企业能够成功管理战略、达成预定目标的，是例外；而失败，则是而失败，则是常态！特别是在今天科技极速发展、黑天鹅频频飞出的VUCA时代，旧有的知识和经如果大家读过财经作家吴晓波的《大败局》，就能了解到中国企业1978年改革远处有秦池酒厂、爱多、三株口服液、科龙、健力宝……(一)中国企业战略管理的真实状态梦想很远大、方向随时变、路径一团乱早在3000前的《孙子兵法》就有大量的论述，迄今也会被很多专家用于指导制定·如，“不战而屈人之兵，善之善者也”，被很多战略专家解读为最好的战略，是不进入竞争，寻找蓝海……7香巷第一胜王力多时候，企业进入某一领域，往往来自老板拍脑袋的一句话，包括一些看起来成7香巷第一胜王力大部分中国企业，特别是那些传统的行业领先企业，在战略管理上遇到的最7香巷第一胜王力处于行业风口的企业，像互联网风口席卷下的涌现出来各类电商新行业：网约车、共享单车、餐饮、旅行、互联网金融、第三方支付等企业，最近几年爆发的跨境电商，以及，新能源行业、人工智能企业……处于风口的行业，一般都会机会无限：有资源的、有人才的、有经验的、胆子大的，以及，一部分稀里糊涂另外，新的行业因为没有先例可循，没有标杆参考，并且在快速成长期的目标是扩张规模，企业不需要、也不可能建立规范的管理的。因此，在经营中战略只有那些真正洞见行业本质，做出正确战略决策，并能够及时“长出翅膀”，拥有穿越行业发展混沌期的组7香巷第一胜王力在中国，绝大部分的企业处于高度白热化的市场竞争中，企业的老板和管理层对于战略的理解千差万别：不仅仅在于战略管理的理论流派、管理工具，即使在同一行业，行业中的成功标杆也各有不同的路径……而战略的规划和执行又是一个涉及组织和人力资源、团队执行力的系统工程，大部分企业没有构建起行之有效的战略管理和目标执行/运营管控的方法论……这类的企业太多了，可怕的是很多企业老板并不自知，在他眼里的问题原因在于：员工的能力不足、大厂的空降兵不过尔尔、人力资源部很不给力、外部咨这类依靠以老板为核心的“能人驱动”的企业，很难激发职业经理人的能动(二)关于战略：大师的研究与标杆实践从（迈克波特）竞争战略，到（明茨伯格）十大流派关于战略理论的研究很多很多，大师和咨询机构也总结了太多的管理实践做法。在我的视角，真正对企业经营指导有价值的战略研究，当然，从工业革命时管理大师亨利.明茨伯格在其著作《战略历程》中，概括了关于组织战略形成7香巷第一胜王力从企业的视角，其看待战略管理的态度怎样呢？当然，这里说的企业，特指马云曾经说过：小企业别玩战略，阿里巴巴只有使命，没有战略。小企业只这个论点其实代表了很多老板，特别是中小企业老板的观点，因为在中国改革开放的前30年，中国企业就只有一个战略，价格战：凭籍低人力成本，和快速增长的市场，企业根本不需要分析行业，对标竞争，规划路径……老板只管拍脑袋定目标就可以了……但马爸爸的很多言论，往往需要看仔细了才能相信。看他的行动，阿里巴巴甚至邀请了中欧商学院教授曾鸣为首席战略官，指导阿里巴巴集团的管理层提升战略素养。所以马云还是很重视战略管理的，这跟很多民企老板的态度并不一很多民企老板对于战略管理抱有很深的怀疑，甚至敌视态度，认为咨询公司这里，一定要说说任正非看待企业战略的态度。任正非曾经说过这样的一句视角是，企业战略管理的机制、工具和方法论，必须融入组织能力中，融入干部的基本素养中，这样才能保证企业面对复杂多变的环境时，拥有应变能力，适应基于此，我们就能理解为什么在各种战略管理的工具中，来自于IBM，因为华为的成功实践而受到企业的追捧的BLM（业务领先）模型，就是基于兼顾了企 相互依赖关系 相互依赖关系 差距差距BLM的这个特点区别于麦肯锡、罗兰贝格等战略咨询机构的咨询模式，顾问给企业做出的战略咨询辅导往往只关注规划，没有执行环节：咨询顾问收集大量的行业数据并进行汇整分析，形成规划报告，提报给客户验收，然后结案。而在DSTE（DevelopStrategyToExecute）：SP/BP/战略解码/执行与监控这BLM模型来自于IBM的战略管理实践，由郭士纳责成战略部门和哈佛商学院联合研发的一个战略领导力工具。2006年，华为斥资3000万引入BLM，开展艰苦努力完成该咨询项目的落地，培养起各级干部的战略思维能力和战略领导战略规划、年度经营计划和全面预算三大主线。每年上半年滚动进行3年战略规划，下半年制定下一年年度经营计划与全面预算，并在下一年度切实落实经营计DSTE核心流程四个部分：SP中长期战略规划、BP年度业务计划、战略解 7香巷第一胜王力在进行3年中长期战略规划SP时，以BLM为思考框架，重点是发现战略机会“三定”即制定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制·输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略·输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、7香巷第一胜王力·体系的目标、策略、行动计划；·机会点到订货；·关键财务指标、预算、组织KPI。战略解码的核心是公司中长期战略规划和年度业务计划解码为部门和员工的·明确战略方向和战略描述；·导出关键战略举措；·导出战略衡量指标；·导出年度关键战略举措和目标（KPI·年度关键举措和目标分解；·导出年度重点工作。战略解码的目标是将每个行动落实到各级干部的头上，最终实现上下同欲，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效IBP业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和7香巷第一胜王力相比其他战略模型，BLM的核心价值在于，它融合了战略规划和战略执行两大板块，在企业管理实践层面，既突出了理论领先，也突出了落地领先。因此，在华为引入BLM管理每一个业务单元的战略执行后，华为在其后的经营过程中，再也没有犯过重大的决策失误，而且，团队执行力也得到了充分体现，真正实现·第一个是战略解码，从战略规划到战略执行，必须通过战略解码来转换；·第二个是领导力，真正要制定战略、实现战略都必须以领导力为内在前·第三个是价值观，领导力的内在前提是价值观，战略规划的内在前提也是7香巷第一胜王力基于差距分析，形成战略意图，这是一个企业战略规划中最为挑战的部分：在以往市场竞争还不是特别白热的经营环境中时，狼性/执行力强企业往往会制定每年场景已经很难很难看到，没有创新性的突破，或者持续的资源投入和能力建设，企业第一步，明确组织的战略意图，即企业追求的使命、愿景目标，要想清楚到底要第二步，进行市场洞察，即看宏观经济、看产业趋势、看需求变化、看竞争对第四步，聚焦业务设计，也是商业模式的设计，明确看目标客户群体，使用差异化的价值主张，通过什么样的价值链活动系统去实现，最终的盈利模式是什么、经营第一步，关键任务的分解，这也是绩效运营体系的开端。要把关键任务，分解为第二步，基于关键任务调整组织结构。也就是说，当关键任务出来之后，组织结构作为配置资源的基本方式就应该首先进行相应的调整，保证这个关键任务的实现。某些关键任务成为过去式了，过去的组织结构就应该调整，动态地把冗余的部门取消7香巷第一胜王力第三步，是基于关键任务和新的组织结构去配置人力资源。这里从两个维度设计位的人才胜任度如何，有没有人才梯队，人才培养和发展的机制如何？第二维度是人才管理的机制，即人才评价、激励、保留机制。如何把人才的积极性调动起来，让他第四步，塑造绩效导向的文化氛围和价值观。企业文化氛围和价值观看似很虚，在BLM模型战略规划与战略执行的中间，还有一个战略解码环节。战略解码是基项的行动计划，确定衡量指标，最后把每个行动落实到各级干部的头上，最终实现上BLM业务领导力模型的要害是回答三个一致性：（外部一致性）战略一致左边的战略规划部分回答的是战略一致性，即外部一致性(来自阿德里安•斯内部一致性和外部一致性最终形成了整体的内外一致性，也被称为战略组织把战略管理的能力建设成为组织的核心竞争力回到企业战略管理的实践场景，如果把企业的战略管理区分一下层次和具体这个层面的战略，往往涵括组织的愿景使命和价值观的管理，用于描述组织的梦想、约定未来的发展方向和目标，约定组织成员需要秉持的价值信念，并且，也可能约定公司层面涉猎的行业，或者约定公司的经营理念。譬如，杰克韦尔奇给GE制定了“数一数二”的集团战略，要求每一个事业部要做到行业的前两位，否则，要么卖掉不做，要么通过收购变成行业领先者。譬如，美的制定的白色家电领域行业第一的目标，并采用跟随策略，快速成为白电领域的行业领先者；再譬如，华为早在1995年展开《华为基本法》修订讨论时，就给自己制定了我们在企业里面的战略咨询辅导，也往往从业务战略做起，从公司/BU所处的行业环境分析起，针对其竞争对手，从产品/服务视角，结合自身的资源/能力优劣势分析，确定公司需要采用的竞争策略、需要打磨的核心竞争力，最终形成公司/BU的战略发展目标，产品/业务组合，以及公司/BU的策略行动计划，描画7香巷第一胜王力这其中包含人力资源策略、财务管理和品牌、质量、文化管理……策略，这些职能策略，是一个组织能够完成经营业务目标的支撑，因此，也被称为组织的一个企业战略管理的核心，来自于业务战略，也最终呈现成果在公司/BU的或理论上，在一个多元化的集团企业里，如果集团某一个业务不在同一个行业7香巷第一胜王力BSA战略解码工作坊是一套标准化的战略规划和落地执行的方法论，它萌芽中，使用基于BSC平衡计分卡的战略地图，帮助企业落地战略执行的实践，后在咨询实践中不断迭代优化，迄今已经帮助超过50家中国企业建设战略管理和执行的组织能力，包括美的、万和、中兴物联网、顺丰无人机、吉利汽车、以纯服饰、伊品生物科技、大兴汽车等千亿、百亿规模的知名企业，也包括盖雅工场、热威机电、中国支付通、海豚传媒、四方光电、亲亲食品、西遇服饰等细分行业首先，这是一个解析业务战略的方法论：我们尝试把麦肯锡、罗兰贝格等一众国际顶尖咨询机构战略咨询方法论整合，参考BLM战略执行的基本逻辑，和，华为在每一个BU的战略解码实践，把复杂的业务战略分析过程结构化为19张工具表单，让企业集团和BU两级经营决策班子在训战中掌握战略分析和决策的过程：从企业的每一个业务单元/BU着手，探索老业务的增长空间、寻求新业务的突破战略基础上，向上整合成为公司整体战略、向下明确职能策略，把这些目标和行SBU战略分析逻辑与步骤7香巷第一胜王力行业环境分析·价值链定位·行业环境分析·行业关键成功要素分析·行业生命周期管理·行业集中度分析·行业特征分析·行业发展趋势分析明确战略定位产品与市场分析·目标客户群分析·市场布局分析·产品组合分析·渠道分析·产品生命周期分析·产品线汇总分析·产品创新分析设计产品组合竞争对手分析·竞争环境分析·竞争对手分析·竞争对比分析市场布局、渠道、产实力和策略)规划战略制胜点资源和能力分析资源和能力分析·资源能力:技术、销售、金、产品管理、产品质·组织能力和团队领导力打造核心竞争力要从行业价值链分析和定位做起，然后分析行业的宏观经济环境PEST，行业成功②第二部分是对产品和市场的分析︒通过对目标客户群、市场布局和公司能够提供的产品/服务组合、渠道和产品生命周期及产品/服务的创新可能性进行③第三部分是针对竞争环境和竞争对手的分析︒通过分析国内、国际和地方的竞争环境、找到主要竞争对手，行业前三位，找到企业对标的竞争对手，进行针对性策略分析，最终共创形成的，是基于行业关键成功要素和客户价值主张7香巷第一胜王力户群的画像，共创客户价值主张、产品组合、市场布局、渠道规划、竞争策略，让经营班子成员共识市场目标和产品计划，找出老产品的增长点、新产品的突破口、管理机制的支撑和组织资源的需求，以及风险控制点，最终对年度业务目标平衡记分卡的四个构面，把达成企业战略目标的具体化为财务构面、客户构面、内部流程构面和学习成长构面，这四个构面的策略主题平衡了企业经营过程中的长期发展和短期目标之间的逻辑联系，同时每一个策略行动主题又可以继续分解KPI指标，落实到公司、部门和个人头上，成为企业跟战略紧密结合的绩效管理和图示是我的咨询实践，2007年度美的洗衣机事业部战略地图，这是事业部50战略地图，分解到各个中心/二级部门，确定每一位管理人员的绩效指标，确保事7香巷第一胜王力从2006年帮助美的集团四个事业部（生活电器、环境电器、洗衣机、冰箱）战略目标的咨询实践中，也创新了战略地图在中国企业的应用：不再如书中做法，将每一个年度策略主题拆解为KPI指标，分解到部门。而是把两个构面的年度策略行动主题，以虚拟项目小组的形式负责落实，由牵头的项目负责人带领跨部门/跨职能的项目团队完成，形成行动计划，确定项目目标和关键里程碑，并在经这样做的理由是，在企业内部，绝大部分策略行动主题都不是由一个部门或者一个职能单元独立完成的，因此找不到一个明确、单一的责任主体来承担责任。所以，这这样虚拟小组负责制的形式，大大减少了以往因为分解KPI造成的基于BSA战略解码形成的战略地图、年度策略行动主题，公司可以循序建立起基于战略目标落地的绩效管理，和基于公司/部门运营数据分析的运营管控机制，在公司层面跟一二级部门负责人签订目标责任制绩效合约，在公司/职能层面BSA战略解码的过程，也是公司和BU班子成员对于经营环境分析和策略共创过程，这也是一个共识的过程。没有对底层商业逻辑的高度共识，很多企业每年度靠拍脑袋做出来的经营目标，往往是老板和职业经理人们基于过往经验数据的7香巷第一胜王力针对一些创新业务，或者创业项目，也比较适合用BSA战略解码中，增加一个业务设计的共创过程，依次从客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、价值增值、风险管理……等视角进行设计，直到达成共识。这是基于客户价值的业务设计，也是内部业务价值链的设计过程，通过这个团队深度研讨的过程，让大家再次收拢对行业环境/产品市场/竞争对手和资源能决策团队用三天两晚BSA战略解码工作坊的形式，用最为敏捷的方式，就战度目标和KPI，还会共创组织的使命/愿景（也可以有核心价值观、经营理念等等…)、下一年度的战略目标，形成公司/部门的KPI，以及，年度策略行动主题（方案、项目组建、行动计划……）。7香巷第一胜王力BSA战略解码工坊也是一个培养选拔和淬炼干部的方法论：在业务战略推演和目标计划淬炼中考察队伍，三天两晚工作坊和两个月的战略规划过程，可以训练和考察大家的概念力、团队的向心力、业务负责人的领导力、班子成员的凝聚最后，BSA战略解码的方法论可以帮助企业同步构建四大管理机制：企业的战略共创和目标共识机制，目标责任激励和运营管控机制，在共创和共识过程中赋能决策层管理者，掌握战略规划和执行的方法论，各个业务单元经营管理班子这，才是企业的核心竞争力，这可不是竞争对手可以轻易模仿就能掌握的组(五)东软股份：从战略规划到组织管控的标杆案例“三分规划、七分执行”，管理者需要战战兢兢和如履薄冰任正非曾经说过：“方向可以大致正确，组织必须充满活力”，华为引入了BLM和BEM等战略规划和执行工具，赋能每一个业务单元经营决策层干部，让华为在面对变化的外部环境时，能够有效规划策略目标，并执行落地，这就是任总BSA战略解码和ODMAPS，这是一个战略规划到运营管控的闭环。对于大部分中国民营企业来说，通过持续的运营管控夯实组织核心竞争力，尤为重要。因具体实践，这里我用我曾经服务6年的企业：东软股份（隶属东软集团，中国），东软股份作为国内最领先的定制软件解决方案企业，中国首家上市的专业化软件公司。是一家以软件技术为核心，提供解决方案、数字化产品和服务的公司，东软系的东软医疗和东软熙康正在同时向港交所提出上市申请，如果顺利的7香巷第一胜王力我曾在东软山东大区工作6年，负责人力资源和行政平台（也就是今天的解决方案事业部）组成的典型的矩阵式管理架构：大区是利润中心，负责市场和项目的本地化实施服务（全国有八个大区，东北、华北、西南、西北、华东、山东、华南、华中）；事业部是成本中心，负责产品开发和全球项目实施（电信、东软在每年度的10月中下旬，大区和事业部的经营管理班子成员都会集中持续开会研讨（这也是我作为大区BP的工作职责），做一份大区/事业部的“·然后确定大区/事业部下一年度使命愿景（Vision和Mission），重点是基于三年历史数据制定下一下年度的业务发展目标（含按照行业和区域的经营目）；·再次是基于对市场竞争的分析，确定大区市场计划。含本区域前三名主要竞争对手的分析，主要客户的机会分析，市场计划包含了运营环境建设和市场推·再次是大区的组织和人力资源设置计划。含大区的组织架构、干部任命和划；另一方面是大区的经营考核指标，完成经营计划的关键要素分析和风险因素7香巷第一胜王力大区/事业部的商业计划是需要各大区和事业部一一核对确认共识之后，最后形成公司整体年度经营计划，在每年度的12月下旬，集团会下发下一年度的经营策略、组织架构、干部任命、大区和BU的预算和考核激励制度、以及人力资源等·……在接下来整个一年度的经营过程中，公司每月会进行经营数据分析复盘，每三个月大区/事业部总经理会去总部开经营分析会议；每半年公司会做战略复盘会议，针对大区/事业部的年度目标进行调整优化……我认为东软能够在发展的40多年里一直保持在应用软件和解决方案行业的领7香巷第一胜王力键的规划和使用这套商业计划的干部团队，能否高质量地使用它，做出高质量的格和方法论学起来不难，但把它们做到位、做出经营绩效，还是需要下苦功夫记得东软集团推行这套机制初期，公司总裁王勇峰和经营管理部部长整整花了一年多的时间，在全国各地的大区和事业部内部参与讨论，给予我们培训。记得来到我们所在的山东大区开会时，适时正赶上在欧洲举办的世界杯，爱好足球那时候的东软股份在全国有八个大区，近二十个事业部，这样的通宵达旦的会议，作为集团总裁需要开几十次：跟每一个区域和事业部的班子成员，分析每一个产品的历史数据、分析每一个客户的需求定位、分析经营管理过程中的KPI、分析产品和市场策略、分析竞争对手……那些表面的波澜不惊，和云淡风轻，背后往往都有着无数个惊慌失措、兵荒企业稳健经营、持续成功的背后，管理者都需要付出无数的战战兢兢，和如(六)“三板斧”：BSA战略解码工坊的实施方法论团队共创工作坊：脑力、心力、体力的极限考验式，分组PK，引导决策层高管达成战略共识，并沉淀战略规划和执行的方法论，7香巷第一胜王力工作坊上，我们会请同学们在课中研讨、达成共识，从行业环境的分析开始，到产品和市场分析、再到企业竞争环境的分析，企业自身资源和能力分析·通过行业定位和环境分析，要明确企业/BU的战略定位;·通过自身资源和能力分析，明确组织需要持续建设和发展的组织核心竞争·最后用SWOT分析收拢所有结论，基于组织的优劣势以及面临的市场机会/风·通过战略地图的共创，确定公司/BU战略落地的策略行动主题、目标和KPI7香巷第一胜王力图示是我们在企业里实施BSA战略解码工作坊的图片，每一个小组成员众筹我们在企业组织BSA战略解码工作坊的要求是，要保证这样的一个过程，最终产出的战略地图，形成的策略行动计划和目标KPI，直接用于下一年度的经营管理。因此，这也共创和共识的标准要求很高很高。并且，每一位参与工作坊的高管的课前作业，每个主题每个人的理解都不会一样，这种共识的过程就非常非常为保证团队共创的参与度，在BSA工作坊开始前，我们还会通过团建形式，BSA的时间安排一般为三天两晚的战略解码共创，对每一个参与训练的人来首先，19张关于行业/市场/竞争/组织能力的战略分析表，对大家课前的预习作业来说就是一个挑战，在三天两晚的工作坊中，还要一起研讨BU的定位、做出7香巷第一胜王力产品和市场策略、对标竞争对手做出差异化优势，小组成员会被挑战、被质疑、动计划、跟大家达成共识、站到台上清晰呈现出来，这是对一个人学习能力的极BSA战略解码工作坊的强度非常大，一般情况下，第一天的晚上会讨论到凌团队要通透对业务的认知，达成对决策的高度共识，是相当不易的，大家要面对组员不同的意见、接受其他小组的拍砖、应对专家评委的质疑、达到引导师要求BSA战略解码工作坊要求每一个职能经营班子成员深刻理解彼此的策略：市场前端的人要懂产品策略、生产制造的人要懂销售目标、人力资源和财务的负责人要懂业务、业务端的负责人要通透人力资源策略……目标对齐、左右理解、上下一心才能减少协调沟通成本，提高人效；同时，在研讨过程中的相互倾听、彼点、会有冲突和矛盾，但同时，这也是团队沟通达成共识的沟通范本的一次“打心齐了、彼此相互包容了……(七)激活组织活力，重塑“群体动力”几个真实案例，说明BSA战略解码工坊的价值约等卓有成效的实施形式，帮助企业深度解析业务策略、让战略目标真正落地的BSA战略解码工坊实施的最大特色是从BU的业务策略研讨共创开始的，基于7香巷第一胜王力图示的四方光电股份有限公司是来自武汉的一家上市公司，公司2020年底引年底，公司董事长和总经理开始尝试自己来，引导一个个BU进行研讨并作出相应第四年，公司已经培养了一大批懂规划、定目标的干部队伍……基于对BU业务的BSA战略解码工作坊的团队研讨和决策过程，是一个重新塑造团队沟通和决策模式的过程。在这个过程中，有不同的声音的发出、有不同思维模式的碰撞，7香巷第一胜王力图示中的案例来自原中兴物联网团队2018年度战略解码工作坊。这个团队是物联网行业的先行者，他们在物联网行业诸多细分领域布局，并在诸多细分领域……7香巷第一胜王力需要补齐大家的认知、统一大家的思维、消除沟通的误会……甚至有时候，还要把一些能力跟不上、思想不认同、目标不一致的成员清除出去，才能把事情做成图示中的案例来自深圳最大的企业经销和服务企业大兴汽车（近百亿的营收成讨论成果时，已经是凌晨三点半，第二天晚上到23:30，第三天大家讨论到在研讨过程中董事长全程陪伴，并在第一天晚上会议的间隙出去夜跑了一个半马，穿着运动衣提议大家一起拍照留念，并请大家保留这张有意义的照片，跟大家说三年战略目标达成之际，“回看这张照片，大家将为曾经奋斗的自己而骄7香巷第一胜王力第四个案例，是中国企业在快速增长中遇到瓶颈的最有代表性的典型：随着中国市场经济增长的放缓，以低成本/低价格作为最为朴素的竞争优势的中国企业，遇到了原材料和人工成本涨价、市场竞争白热化、管理粗放等各种压力的冲击，再也不能依靠市场自然增长驱动企业成长了，中国企业最为迫切的，就是通这是一家拥有30年发展历程、已经在细分行业领先（全球市场行业第二）的企业，我们曾在2015年辅导企业建设了基于战略解码的目标责任和薪酬激励体在这个组织发展咨询项目中，从一开始的组织诊断目标中，我们就特别针对业绩增长突