目标与计划管理

目标与计划管理EnjoyLearning,EnjoyLife!CONFIDENTIAL序言

“专注完美，近乎苛求”这是丰田雷克萨斯的形象与代表！目标与计划管理是工作正常开展的有力保障,是项目正常运转的引导……

相信胜利是属于“专注”的团队！目标与计划管理目标设定目标计划目标执行目标考核目标总结目录目标设定目标计划目标执行目标考核目标总结目录

1.

远景：企业要达到的最高境界。

2

使命：必须做到的是什么?

3.

理想：三到五年内，应该完成的是什么?

4.

目标：每年应该完成的指标。

5.

战略：达到理想必须采用的策略。

6

手段：促使策略成功的方法。

7.

管理：保证手段成功运用的管理机制。

8.

执行：实施时的考核技巧。目标管理的八个层次部门目标公司目标个人目标公司战略经营计划部门计划作业计划公司绩效部门绩效个人绩效要求要求目标与管理阶层关系以战略为导向的绩效管理实施程序目标的计划目标的执行目标的考核理论基础整体管理人性管理成果管理实用技术策略规划作业规划参与、沟通授权、激励例外管理效果、效率目标管理哲学关系什么是目标管理？目标管理与设定目标管理(ManagebyObjective,MBO)

是以战略为导向，

经由组织内上下级对目标共同理解，

订立组织与个人目标，

在一定期限内，

以原定目标衡量标准评估实际成果。目标设定法则S:Specific 具体的M:Measurable可衡量的A:Achievable可达成的R:Result-Orientated以结果为导向的T:TimeBound有时限的目标管理与设定用……资源于……时间完……指标达……程度

SMART原则最高管理阶层中层主管基层主管目标分派程序由上而下由下而上目标管理评审达成程序目标设定程序公司的总目标是什么？部门必须完成的目标是什么？完成部门目标的信息、资源、规则？他应该完成的目标是什么？你为什么要他这样做？完成目标对个人、对部门的好处是什么？不能完成的后果？他现在就应该做什么？分配目标时必须让下属了解目标分解分配目标的挑战员工拒绝的理由不可能。我没有能力.没有条件.给我资源.为什么要我做.你说服他的理由他过去的成果。他的技能与潜力.他能做得更多、更好、更快的理由.你能给他的帮助.完成公司的使命。目标分解确认员工认可目标的方法告诉我,我要你做些什么?你怎么做啊?你什么时候开始做?你怎么知道做的好不好?做的不好怎么办?什么时候完成?目标分解目标设定目标计划目标执行目标考核目标总结目录

目标的层次

使命宣言→抽象的宣示性目标

策略性目标→策略方向目标

战术性目标→事业部门、功能部门目标

作业性目标→基层单位短期目标高低层次

达成目标型工作的计划步骤

我们到底计划什么？计划活动计划时间计划人员计划资源计划风险

4W2H

列表法WhenWhoWhatWhereHowmuchHowto列出完成任务及目标过程中所相关的事情：What要达到什么？要采取哪些步骤和行动？Who有谁可以协助？谁去执行？对象是谁？谁会受影响？When何时开始？何时结束？每个步骤和行动的时间？Where在哪里执行？哪里会需要资源？Howmuch需要什么资源？多少资源？何时需要？哪里需要？Howto应如何组织？应如何开始？应如何进行？

工作任务的分解依据明确的项目范围，分解、确定、组织相关的可实行的活动或任务，以实行最终的交付物逐步分解层次，明确具体的项目组以及实施内容项目过程中的组成内容，可以是产品或服务主计划分解二层计划分解

关键路径的计算关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间关键路线是“零伸缩的”。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟

关键路径的计算内饰造型外饰造型CAS油泥A面CAS油泥A面概念设计及M0数据发放造型设计车身M1整车M1覆盖件M2整车M2工程开发第一台软模样车模具设计，投铸，机加全序件到位试制及规划调试线夹具安装与调试夹具设计及制造性能-工程设计验证（模具机加前）设计验证（4万综合）设计确认（4万综合）P2P3P4P5P6P8P批准12-10B批准01-25D批准05-30小批量认可0S认可及上市储备试验验证关键路径6451114.57542?关键周期/月数4调试线切换1.5

风险管理风险是在项目中发生的一系列事件或结果的可能性，是一种不确定的事件或条件。可以通过对项目的影响程度进行测量。风险管理是对项目风险进行识别、分析、和应对的系统的过程。风险识别风险评价风险应对风险监控FMEA

风险管理风险管理要有明确的控制措施，并在整个项目执行过程中进行。目标设定目标计划目标执行目标考核目标总结目录

计划与执行控制有目标不等于有计划，有计划不等于有结果。计划的结果不仅是做出来的，计划的结果也是跟踪检查出来的。进度资源绩效计划的控制要素

PDCA细节量化心态调整

目标计划的执行要点方针策略目标实施计划日程表标准化修正做法找出问题原因检查结果执行训练工作分配Plan(计划)

Action(行动)APCDDo(执行)Check(检查)

PDCA总目标单位目标目标执行与追踪配合事项自填月报表每月开会评审解决方案以团体绩效考核成果奖励经营成果拟订次年度目标影响项目外在因素经营成果内在因素

目标管理的循环体系目标要量化在每一个过程中和时间段量化指时间、货币、单位数量的换算时间度量+流程设计各项成本单价记录+划分原则产能分析

目标细节量化细节指动作、步骤、做法的规范动作研究+分工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善无论从事什么行业，都要比对手做好一点、赢多一点。 －－李嘉诚心态决定一切

AttitudeisEverything

心态调整目标不是口号而是要溶入思想和行为中！

求赢的心态PassionforSuccess

心态调整成功的实现，不在你能不能而在你肯不肯心态变行为变行为变命运就改变

心态调整在目标执行中因计划变动，造成人员到位不足影响销售指标,造成有些部门配合不上,造成与厂家谈判力量变弱,

能怎办？

讨论目标设定目标计划目标执行目标考核目标总结目录目标与理想是通过协商达成协议的。评估标准是公开的。评估频率是及时的。评估内容是全面的：

-量化的业绩；

-完成业绩的操作流程；

-完成业绩的态度与投入精神。业绩不是一票可以否决的。成果必须是有证有据的。评估权不是管理者专有的，是全体员工参与的。

全方位的绩效评估绩效管理是一个过程，能帮助员工及管理者专注在计划好的工作目标及工作行为，而其结果会影响员工的培养与发展

不是报仇与批判，不是算旧账。是回顾员工工作表现，认同工作成就。是发现员工潜能，确认开发方向。是订立培训计划，协助提升工作能力。是发薪酬/定奖惩的根据。是做好用才、留才的必要工作。是建立人才资料库的必要步骤。

绩效评估的目的岗位说明书三年重要成果进展考核年度总结面淡/达致协议上级主管批示业绩进度领导与管理行为同事/下属反馈年度业绩总结一年目标人力资源部执行更新人力资料库

业绩评估流程Ｕ１不令人满意２，３，４低于目标要求５，６，７符合目标要求８，９，１０高于目标要求年度目标(KPI)理想实际成果得分存货管理5.0年底存货运转率5.25运作管理：

1.准时发货99%2.客户满意98.5%3.退货率0.25%4.销售预测80%99.2%98.7%0.23%75%5553重要指标报表电子化9月份的所有报表都能直接从互联网上看到及打印出来5落实货仓管理电子化11底废除所有文字系统。收货，库存，验货，付运，盘存等操作均可以以直控或遥控来完成。4财政开支不得高过预算1997年总开支是预算的95%4自我开发，改进完成企业改造培训;协助三部完成客户培训;完成“有效客户反应”培训3培养团队精神主办两次沟通训练班;主办一次团队训练班

3

业绩评估案例123456

组织目标

部门目标个人目标个人目标的考量

有步骤的目标回顾总结及反馈

绩效表现为基础的奖励和辅导

系统图

目标管理系统图

目标管理系统图案例分析：有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。