后疫情背景下企业绩效管理研究

III后疫情背景下企业绩效管理研究一、引言（一）研究背景新冠肺炎疫情在世界范围内肆虐，给我们国家带来了严重的公共健康问题。按照国际上有关组织的调查，将这次的疫情暴发划分为三个阶段：抗疫期、波动期和后疫情期，结合中国在这次传染病防治上所取得的成绩，我们现在正处在后疫情期REF_Ref32724\r\h[1]。但是，新冠肺炎给我国的经济、社会造成了深远的影响。疫情正悄悄地改变着我们的工作、生活方式，生产和生活环境面临很大的不确定性，这对国家企业人力资源管理中的绩效考核等相关工作提出了更高的工作要求。为确保正常运转，企业迫切需要转向线上线下相结合的工作方式，创新当今面临诸多挑战的绩效考核方法，改善企业人力资源管理现状，促进企业在复杂多变的环境中平稳健康运行。研究目的与意义1.研究目的在预防和控制新冠肺炎疫情常态化的背景下，稳定恢复生产，打好攻坚战，是公司当前的发展目标。绩效管理作为一项重要的企业管理活动，已成为企业长期成长的关键，绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，在其发展中发挥着不可替代的作用。本论文的研究目标是在后疫情的基础上分析企业绩效管理，找出存在的问题，并提出适当的解决方案来优化企业绩效管理。2.研究意义此次疫情对全球政治、经济、文化等各个领域都产生了深刻且深远的影响。国家政策法规、行业管理标准、市场与资源环境、企业整合等方面的发展变化，都会对企业的战略选择和人力资源管理机制的改变造成巨大的影响[2]。研究和学术管理需要与时俱进，完善适当的绩效管理体系对业务发展起着重要作用。管理体系的利弊可以极大地影响员工的积极性。研究、建设和实施有效、高效的管理，对于企业提高竞争力、实现积极稳定发展具有重要意义。因此，绩效管理问题的研究对企业的发展起着重要作用。本文在整合和归纳现有理论研究成果的基础上，基于A公司的客观情况，为A公司改进绩效管理提供了优化路径，一方面丰富了绩效管理理论的实际应用，补充了现有的理论研究；另一方面，在后疫情时期的背景下，分析企业的绩效管理，剖析其中的不足，找出问题的原因并找到可以优化公司绩效管理的对策，为其他公司提供参考。研究内容与方法1.研究内容本文研究后疫情时期的企业绩效管理，采用文献研究法和问卷调查研究法，选择不同行业的组织和代表机构，分析研究组织绩效管理问题，具体研究内容如下：第一章，引言。阐述了研究的背景、调查的目的和意义、调查的内容和方法以及本文的创新点和局限性。运用资料搜集、问卷调查、访谈等方法，了解目前我国企业的绩效管理状况，并对所得资料进行整理与分析。第二章，后疫情背景下国内企业绩效管理问题诊断。根据所取得的调研数据分析后疫情背景下国内企业绩效管理存在的问题。第三章，后疫情背景下国内企业绩效管理问题成因。根据后疫情背景下国内企业绩效管理存在的问题分析成因。第四章，后疫情时期提高国内企业绩效管理的措施。根据存在的问题，提出改进思路和方法。第五章，对本文内容进行总结，并对今后的工作提出展望。2.研究方法（1）文献研究法：查阅中国知网、校图书馆以及期刊资料室等收集学术论文、经济类文章、政府报告等对公开文献的分析性总结奠定了本文的理论基础。（2）问卷调查法：以后疫情时代为基础，对公司的绩效管理状况进行了研究，并选取具有代表性的部门和公司的员工代表展开了研究，对目前国内公司在绩效管理方面所面临的问题进行了研究。创新点与不足之处1.创新点本文以A公司为研究对象，重点探讨A公司绩效管理方法，研究课题具有典型性和实用性。以绩效管理相关概念知识和理论作为研究基础，立足于A公司当前的实际情况，通过问卷调查以及访谈法来挖掘公司在后疫情背景下绩效管理中所存在的问题，并从强化目标管理、加强监督等几个角度来推动该公司的绩效管理水平的提升。把理论知识与实际状况相联系，确保了应对措施的可行性与适用性，对于改善企业绩效管理起到了积极的效果。2.不足之处由于在本论文的写作中，所采用的文献资料比较少，而且在写作时所采用的研究角度和方法也比较单一，因此得出的结果存在着一些不足之处。另外，本课题的研究还存在一定的局限性，因科研力量和投入的限制，本课题主要是以A公司为研究对象，而对于其他类型公司的研究较少，未来的研究拟选取更多的样本进行对比，以增强课题的通用性。二、后疫情背景下A公司绩效管理现状与问题分析（一）公司概况本文研究的国网河北省电力有限公司雄安新区供电公司（以下简称A公司），属于世界第一大该省份的重要项目而进行的一家大型企业的采购和供应工作，它是一家综合性的大型企业，专门为该地区的企业进行采购、生产和运行、经营管理，并负责该地区的需求计划的审核，合同的签订，货款的支付，质量的监督，仓储配送，500kV及以上项目的采购，雄安新区的建设，以及该地区电网的建设，所需要的水电集团旗下的一家省属国企。A公司是2009年重组后，注册资本为1.89亿人民币，是一家为某一省份的电力公司进行统一的招标代理，也是一家专门为材料的保证，该公司还将负责该地区电力公司的采购代理工作。A公司是国家投资项目的一级招投标单位，中央投资项目的二级招投标单位，并在近几年获得了中国招标人的最高信誉等级AAA的企业和“行业先锋”的殊荣。（二）A公司绩效管理现状问卷调查为了对A公司的绩效管理状况和执行中出现的问题有一个较为完整的认识，于2022年11月对A公司的绩效管理进行了一次问卷调查。这份问卷是在参考了有关企业的一些有代表性的经验和实践之后，以A公司的员工作为调查对象，并根据A公司的具体情况，进行了有针对性的研究。根据问卷调查的内容，可分为四个层次：第一，企业对企业业绩管理的认识；第二，企业业绩考核的指标有哪些；三是对企业业绩评价的具体执行过程进行了了解；四是企业对企业业绩评价的回馈与运用。附件是整份问卷的全部内容。在这次的调查问卷中，调查问卷的总数目是100，回收的问卷数是95，所以，95.00%的问卷是被回收的，其中有92份是有效的，有效率是96.84%，因此，该问卷的结果是有一定的代表性和研究价值的，既可以支持本文的研究，又可以反映出后疫情背景下，我国企业在绩效管理中的一些问题。A公司绩效管理调查情况见表2-1。 表2-1A公司员工绩效管理满意度调查情况员工总数发放问卷数发放问卷数占员工总数比例回收问卷数问卷回收率有效问卷数问卷有效率有效问卷数占员工总数比例120人100份83.33%95份95%92份96.84%76.67%（三）后疫情背景下A公司绩效管理存在问题分析通过对问卷数据的统计和分析，我认为A公司在现时期面临着如下问题：1.企业绩效管理重视度偏低分析问卷中绩效管理整体认知方面数据发现，对公司战略充分了解的员工仅有14%，较了解的26%，不清楚或仅有一点了解的占大多数，为60%；对现行绩效管理方案不认可的有63%，认为绩效考核对自身影响较小的占55%，认为公司现行绩效管理与公司现状并不相符的占55%；通过对上述数据分析，体现出A公司员工对绩效管理整体认知不到位情况普遍存在。绩效管理整体认识方面调查统计情况如表2-2所示。表2-2绩效管理整体认识方面调查统计表问题选项比例选项比例选项比例选项比例您有没有理解和把握公司的发展策略？很清楚14%比较清楚26%清楚一点46%不清楚14%您有没有理解和熟悉当前公司的绩效管理方案？很了解13%比较了解63%了解一些18%不了解6%您认为现阶段的绩效管理策略与公司发展现状相符吗？很相符15%比较相符32%不太相符46%不相符9%您认为目前实施的绩效考核，会不会对您造成什么影响？很有影响14%影响不大31%影响一般44%没有影响11%您认可公司制定的绩效考核策略吗？非常认可13%认可24%不太认可46%不认可17%后疫情时代，A公司的内部，无论是管理层，还是企业基层员工，都表现出了自上而下对企业绩效管理体系的重视程度下降的特点，并未充分认识到高效的企业绩效管理为公司和员工的发展与成长所带来的好处。上行下效，企业管理层都没有形成对企业绩效管理的正确认识，企业基层员工就更不会有更好的认识[3]。当前，在我国，大部分的公司都没有充分地意识到企业绩效管理的重要性，所以，人们往往把年终绩效考核看作是企业绩效考核的一个手段，而忽视了企业绩效考核的其它方面。所以，在后疫情时期，我国的公司对于公司绩效管理的重视程度还比较低。2.企业绩效管理实践与战略目标存在偏差由于受到疫情的影响，A公司在实施绩效管理的过程中，存在着很大的偏差。绩效管理与公司的最终战略目标并没有体现出一致的地方，二者的贯通性很低，有些公司的绩效管理还与公司的战略目标任务相脱离，二者被彻底地分离开来，因此也无法发挥出对公司的经营和发展产生的效果。企业绩效管理是服务于企业最终的战略目标的，在企业绩效管理的实际实践中，要及时的通过信息反馈和良好地沟通对职工的工作行为进行指导，摆正偏差，切实实现绩效管理对企业绩效和发展以及员工个人成长方面的有效提高作用[4]。3.信息反馈不及时，缺乏良好的沟通通过分析问卷中绩效结果反馈与应用方面数据，可以看出，不清楚自己的绩效考核结果的员工有19%，这说明，该公司的管理层对考核结果反馈环节重视不够；有部分受访者认为，绩效考核结果与实情况存在较大偏差，其占比到达35%；有26%的受访者表示，即使不认可考核结果，也不会提出意见，有44%会发牢骚；69%的员工认为绩效考核结果重点应用在奖金发放，认为考核结果对绩效管理有提升作用的只占到15%；针对绩差员工管理是否存在实施必要，9%的受访者持否定意见，而多达65%的员工认为绩差员工管理很有必要。通过上述分析，可看出A国有企业绩效考核结果在反馈和应用上存在很明显的不足。具体绩效反馈结果和应用调查如表2-3所示。表2-3绩效结果反馈与应用方面调查结果统计表问题选项比例选项比例选项比例选项比例您是通过哪些途径获得绩效考核结果的？不知道结果1%与上级沟通61%咨询人力部门19%公司通知19%在下列各方面中，绩效考核结应重点运用在哪些领域？惩戒员工69%改进绩效1%调整职级15%绩效奖发放15%您的工作表现与对您的绩效考核结果是否相符合？很相符9%比较相符56%不太相符20%不相符15%如果您对自己的绩效考核结果有不满，您将如何应对？默默忍受7%反映给领导23%向相关部门申诉44%发牢骚26%您觉得企业在执行绩效考核时，有没有必要对表现欠佳的人员加以管理？非常需要24%需要41%不需要26%完全不需要9%在后疫情时代，我国企业在绩效管理中，普遍存在着一些问题，比如信息反馈不够及时，并且表现出较严重的滞后性，管理者与下属员工之间缺少沟通。然而，他们并没有意识到，良好的信息反馈和沟通能够使管理者更合理地了解企业绩效管理实现程度及其每一位员工工作能力的合理评价，并能够使员工了解自身不足和指导其发展以实现企业整体发展平衡性和协调性[5]。然而，根据学者们的研究以及对资料的分析，大多数公司都没有构建起完善的信息反馈体系以及彼此之间的交流通道，公司的绩效管理经常会出现管理层的独断专行，缺少了一种高效而又广泛的交流，公司的绩效管理的实际经验也显得十分匮乏。因为缺乏有效的交流，因此，员工与公司的距离必然会进一步扩大，员工的满意度降低，进而对工作质量产生影响，这在某种意义上是客观的。三、后疫情背景下A公司绩效管理问题的原因分析参考问卷调查的结果，以及通过对绩效管理理论的分析，我们可以认识到后疫情背景下绩效管理中存在问题的主要原因是：（一）企业管理层对绩效管理重视程度存在欠缺因为受疫情的影响和企业制度的限制，A公司的管理者在很长一段时间内都习惯性地忽略了对绩效管理的定位，从而造成了绩效管理流于形式的结果。A公司的人力资源管理也存在着一个普遍的问题，那就是忽略了绩效管理的实质，以日常工作为主，如发工资，缴纳保险费等。综合管理部门只是扮演着一个职员的角色，却忽略了整个的管理工作，对绩效管理的重要意义缺乏深入的理解，当然也就不会积极地进行绩效管理，不能完全地发挥其作用。A公司的一些中层管理人员，乃至高层领导，都没有充分地关注绩效管理工作，也没有充分地认识到它的重要性，对其有一个错误的理解，以为这只是一项普通的工作，简单处理一下就可以了。另外，由于一些管理人员抱着“老好人”的心态，认为绩效考核是一种损害个人利益和员工利益的手段，因此，他们对绩效考核不闻不问，这就造成了许多单位吃“大锅饭”的情况。（二）绩效管理和公司战略脱节在本文研究中，我们通过问卷调查发现A公司大部分员工对自己公司战略和绩效管理方案都不了解。一些中层管理人员只是将综合管理部发出的考核目标传递到了基层，而忽略了每个部门之间存在着差异，而在制定个人绩效目标的时候，也没有将所有的指标都考虑进去，只考虑到了少数几项。有些人认为，在对绩效目标的细化上，采用的方法不够合理，标准不够科学，此时，综合管理部完全没有按照公司的战略和绩效目标的分解来对员工进行指导和培训，各部门也没有商讨，这就导致了一个问题，即：部门与成员的考核目标差异较大，员工的指标与部门的指标关系不大，因此，部门的考核指标不能对公司的战略目标起到作用。这就是说，在平时的工作中，员工并没有按照公司的绩效考核指标行事，这也导致了现在的企业绩效考核指标在整个公司都引发了不满。（三）绩效评估主观意识过强A公司的考核者在评定员工时并没有一个清晰的衡量标准，导致了在现实的考核中，存在着很强的主观性、很大程度上受到了人为因素的干扰，从而导致了考核结果的公平性和客观性都比较差。由于对员工的局部观感的好坏，会影响到员工的总体观感，从而造成了对员工的主观观感的偏颇，导致出现评价片面的现象；而且，他们更易产生“近因效应”的错误，即他们对最近才出现的事件有深刻的记忆，他们会误以为那些事件就是他们的基本特征；容易出现“趋中效应”的错误，过度的寻求“平衡”，没有根据实际情况，使用平均法，对评价内容进行全面的“中等”评定，从而造成评价的不客观性；容易发生相似效应的错误，绩效评估人员容易对与自身在工作经历、籍贯、学校、兴趣、爱好等都有着相似之处的人，从而对这些员工进行更为有利的考核与评估。这种评估显然是不公平的，而且也没有充分地尊重员工的工作成果和价值，极大地影响了他们的工作热情。（四）绩效管理过程缺少反馈和沟通在后疫情时期，A公司在进行绩效管理的过程中，忽视了“绩效沟通也是绩效管理的一部分”这一重要环节，未能充分理解沟通在绩效改进过程的极端重要性[6]。在绩效管理过程中，若缺乏一种有效的沟通，那么就很难给被考核者提供关于绩效改善的有针对性的指引和协助，被考核者就会处在绩效管理的信息死角，无法确定自己的努力方向，从而导致无法达到预期目的。另外，也有一些管理人员认为实施绩效反馈会导致冲突加剧，而干脆忽略绩效反馈这一环节，以维持良好的上下级关系由于没有及时向企业进行绩效结果反馈，导致企业的绩效考核工作“不透明、不公开”，员工难以获得自己的考核评分，必然会使员工认为，考核是一种不公正的暗箱操作，从而对考核者产生质疑。此外，因为一些员工并不知道自己的绩效考核结果，所以很大可能会持续沿用一些不正确的工作方式、方法或行为，这也影响到了公司的发展和员工的个人成长。（五）绩效结果应用与员工发展关联度不高在后疫情时代，公司急切地想要尽快地发展自己的生产，因此忽略了员工事业的长远发展，并且没有更好地应用绩效成果。A公司的管理层并未对员工绩效成果的运用给予足够的关注，对此工作的重要性认识不足，只是在综合管理部的领导下进行，对于员工绩效考核的成效其更多的是与工资相结合，而不能与员工的职业发展紧密结合，更不能与员工的职业发展生涯产生紧密的联系。甚至有的时候，还会为了考核而进行考核。这也导致A公司的绩效考核流于形式，没有结合企业的实际情况进行有针对性的运用。因此，在花费了大量人力、物力、时间的情况下，最终的成果却是不了了之，从而对员工的工作积极性造成了极大的影响，也对有潜质的员工的职业生涯道路造成了严重阻碍[7]。四、后疫情背景下A公司绩效管理改进措施目前，在后疫情时期，我们面临着一系列的变革，这对我们公司的发展也有了更高的要求与标准。对于公司人员而言，目前的企业绩效管理还存在着许多不足之处，迫切需要对其进行进一步的调查与剖析，以便有针对性地改进与完善企业绩效管理。加强战略目标管理1.提高绩效管理认识根据上述的问卷调查结果，A公司的管理人员对绩效管理存在着重视不够、认识不深等问题，公司自上而下对绩效管理的投入不够，因此，必须要对绩效管理进行更深层次的认识，让其更加深入地认识到绩效管理在企业发展中的重要地位，进而推动企业可持续健康发展。（1）从管理者角度进行，提高管理层对绩效管理的认识，然后通过管理层去带动企业中层和基层人员提升对绩效管理的认识。实施绩效管理并非某一部门的工作，而是每个部门的责任，每个部门都应该主动参加。由综合管理处牵头，各个部门互相配合，共同参加。所以，唯有在企业管理人员完全认识到绩效管理的作用和重要性后，将其灌输给中层和基层员工，如此，才能实现对绩效管理的整体构建。（2）除企业管理者之外，中层管理者还需要主动参与到绩效管理当中，并主动与公司合作，促使员工在思想上和行为上与公司达成共识，这样才能更好地在公司的绩效管理工作中起到联结上下的桥梁和纽带作用。（3）公司还应该从系统的保障上加强绩效管理，从计划、绩效、考核、反馈和改进五个层面上，定期地修改和完善公司的绩效管理方案，使公司的绩效管理系统能够继续得到优化和改进[8]。建立完善的企业绩效考核系统，为企业进行高品质的绩效考核提供了坚实的制度支持。2.强化战略目标在进行绩效管理时，一定要对目标管理法给予足够的关注，并把它运用到实际工作中去，这对公司能否进行高效的管理有着非常关键的影响，而且这种管理法还可以有效地促进公司的目标实现。对于A公司来说，在进行具体的运用的时候，要使员工的绩效目标与公司的发展目标达到较高的一致性，使二者达到更深层次的结合。在确定了公司的发展目标后，要及时地将其分解到各部门及基层员工，并加强对员工的培训和指导，使每个人都能朝着自己的方向去努力的同时最终实现公司的发展目标。其流程具体如下图4-1所示：分解至员工分解至部门明确企业目标分解至员工分解至部门明确企业目标规定期限绩效反馈规定期限绩效反馈图4-1企业目标管理法操作流程图从上面的图表中我们可以看到，在公司推行目标管理的过程中，我们要做的工作是：明确目标、进行分析、确定期限、进行绩效反馈。A公司可以从制定发展指标开始，然后再把这个指标一步一步地分解成各种小指标，再把这些指标落实到员工工作中，这样，在这个过程中，员工既可以达到自己的发展指标，又可以促使公司达到自己的期望。确定绩效目标，设置绩效指标1.基于经营目标明确绩效目标经过对企业的现实发展现状进行认真、全面的考虑和分析，对企业在未来可以获得的成就或者效益，可以设定一个合理的绩效指标，这对绩效指标的高效完成有利，更可以提高员工的绩效管理意识[9]。以企业战略经营目标为出发点，利用KPI法，分解企业战略目标，并结合实际，分别设置领导、部门和员工的KPI指标，并要构建与KPI指标相应的评价标准，汇总后，形成企业KPI指标库。通过对指标数据库的分析，可以使指标数据库更好地应用于公司内部人员及各部门的绩效考核。除此之外，在执行的过程中，还应该经过绩效辅导沟通、绩效考核与考核结果运用等流程，并根据所面临的现实问题，修改指标库的KPI指标。在对各个组织进行绩效管理目标时，要根据每一个部门的工作性质和实际情况，来对其进行合理的设定，并对其绩效管理的可行性的工作目标进行明确，从而对实现企业整体战略目标的工作产生有利影响，同时还可以帮助完成员工的个人绩效。2.设定有效的绩效考核指标体系如何科学地确定员工的绩效考核指标，是实施员工绩效考核工作的重要环节。在绩效指标设定阶段，要确保在工作中能够顺利完成工作任务，进而提升工作人员的满足感。在A公司，不是每一个岗位的工作都能很好地量化，所以，可以根据“SMART”原则来设定绩效考核指标[10]。要尽量避免指标设置宽泛、模糊不清，容易造成工作进展缓慢的问题，所以，指标的设定应当明确、可衡量、能达到、具有相关性且有具体时间要求。另外，对于不同的指标，也应当设定不同的权重，例如，公司的重点任务、急难险重的工作、具有重大意义的工作等应当增加其权重。综上所述，公司的员工应该注重自己的发展，把个人与公司的发展目标结合起来。基于这一点，员工要对自己的职责进行梳理，真正做到在企业级的整体指标下，对自己的职责进行更多的细化和明确，进而实现自己的工作目标。加强绩效督导管控1.明确管理者绩效督导责任要清楚地表明公司的绩效督导工作是由各个层级的管理人员参与的，而每个层级的管理人员都有职责和义务去督导他们所管辖的公司的员工。各主管部门要对所属部门的绩效进度情况进行跟踪与监督，对出现的问题与困惑给予及时的引导与解决。具体地说，各部门可以将绩效进度汇报作为周例会上的一项固定议程，也可以将其作为部门周报、月报的一项固定内容，让管理者可以定期听取员工的绩效目标的完成进度，并就其所遇到的问题进行沟通和解决。2.建立绩效定期督导机制明确了人力资源管理部门或者其他相关的机构可以对公司的高管进行定期的监督和指导[11]，比如，可以建立季度绩效督导会议，这个会议是由公司的人力资源管理部门或者其他相关的机构主导的，每个季度都要进行一次中高管的绩效督导会议，这样可以更好地对他们的绩效目标实现情况进行全面的了解，并可以帮助他们解决目前面临的问题，进而促进公司的持续健康发展。与此同时，企业应该构建业绩看板和定期分析通报机制，并进行员工绩效督导。用绩效看板把各项指标和任务进度晾晒出来，推动纠偏补短、比学赶超。与考核周期相联系，对绩效实施情况进行及时地分析和通报，发现其中存在的问题，并找到相应的解决办法，进行持续的改善，进而提升绩效[12]。完善绩效沟通反馈机制1.坚持员工参与只有在广大企业员工的主动参与下，才能实现公司绩效管理的顺利实施。要实现员工积极参与，提建议的便捷渠道、适度的管理者授权、信息沟通反馈机制是前提[13]。在确定战略目标和绩效标准，以及在绩效实施和绩效考核时，都必须要有员工主动和全面的参加，因为只有让他们主动参加，才能真正地了解到他们的工作状态。在制定绩效目标时，需要听取员工对部门年度工作目标的意见，这也是很重要的，因为这样才能不脱离现实。唯有让员工全面地参加到公司的绩效管理活动中，才有可能将个人的发展计划与工作目标结合起来，这样，员工的创造力和潜能才可以被最大程度地激发出来[14]。2.加强互动管理优秀的绩效辅导与沟通可以用一种具有前瞻性的眼光去发现问题，并运用讨论、研判等方法将已经出现的和有可能出现的问题都消灭在萌芽状态，最终达到相互促进、共同提升的目的。在绩效实施的过程中，管理者需要不断地与被考核者进行交流和指导，在绩效管理循环中，绩效辅导与沟通是一个非常关键的环节，所以也是耗费时间最多的一个环节，而这个环节的效果如何，将会对整体绩效管理实施的成败以及预期效果的好坏产生深远的影响[15]。为此，需要对公司绩效管理体系进行修改，并将绩效辅导、沟通等内容列入其中，从而对管理人员的行为、思维进行引导、规范化。在进行绩效管理的过程中，各级管理人员可以采用将定期和非定期两种方法结合起来的方法，以绩效合约的实际执行情况为依据，与相应的员工展开交流，以便能够及时地发现他们工作中所出现的问题，然后有针对性地向他们提出指导意见，帮助他们提高工作中的绩效水平。此外，还可以根据考核的周期，与月度会、季度会、经济活动分析会等进行同步的工作，从而对各部门的表现进行有效的监督和提高。此外，在沟通方式上，可以由单一的沟通向多方位、多角度的沟通转变，并将沟通方式引进更多的非官方沟通方式，使沟通方式更易于被员工所接纳，以取得更佳的成效。3.科学进行绩效反馈绩效反馈是整个绩效管理流程中必不可少的一个环节，它的积极程度会对绩效管理工作的效能和整体水平产生深远的影响REF_Ref16414\r\h[16]，因此，要提高绩效管理水平，也要对其给予足够的重视。绩效反馈是一项在绩效管理的每一个阶段中都会贯穿整个过程的经常性活动[17]。对企业的管理者来说，在绩效结果公布之后，要进行适时的反馈，并且要注意使用方式，其目标是提高反馈过程的最终效果，首先，管理者要让员工意识到自己所突显出的问题，并帮他们剖析自己所存在问题的原因，并从中吸取教训，明确自己的长处和短处，并指导他们的个体改进计划，只有在这种情况下，他们的绩效才能持续提高。对改善项目的执行效果进行跟踪，并对此进行及时的调整。在考核结果公布之后，考核者和被考核者都要做好充分的准备，在正式的当面谈话中，不仅要整理和总结以往的工作，评估之前阶段的目标达成情况，更主要的是要解决工作中出现的疑问和难题，并为今后的工作规划提供指引，并给出行之有效的建议。除此之外，在这个阶段，公司还应该对绩效数据的采集进行完整的构建，对数据来源、标准、周期、责任等进行明确界定，并将其运用到信息化的方法中，对数据进行精确的采集，并对数据的价值进行深度的挖掘和分析，为绩效的沟通反馈和改善提升提供数据支持。五、研究总结与展望（一）研究结论本论文将绩效管理的理论和技术方法与企业的实际案例研究结合起来，运用文献研究、问卷调查、访谈等方法，对A公司在后疫情的环境下的绩效管理现状进行了全面的研究，并对其中存在的问题和原因进行了分析，并给出了相关的管理策略。本文得出了以下几个方面的重要结论：一是通过对A公司在后疫情时代中的调研和研究，发现A公司在绩效管理方面主要存在的问题有：企业绩效管理重视度偏低；企业绩效管理实践与战略目标存在偏差；信息反馈不及时，缺乏良好的沟通等。二是对A公司在后疫情时代中出现以上问题进行了剖析，指出其产生的原因在于：一是企业管理层对绩效管理重视程度存在欠缺；二是绩效管理与公司战略脱节；三是绩效评估主观意识过强；四是绩效管理过程缺少反馈和沟通；五是绩效结果应用与员工发展关联度不高。三是根据上述问题，运用绩效管理的相关原理和技术，对A公司绩效管理进行了分析，并给出了相应的改进措施：一是加强战略目标管理，提高绩效管理认识，强化战略目标；二是确定绩效目标，设置绩效指标；三是加强绩效督导管控，明确管理者绩效督导责任，建立绩效定期督导机制；四是完善绩效沟通反馈机制，坚持员工参与，加强互动管理，科学进行绩效反馈。（二）研究展望本文尚存在不足之处，比如在调研中，通过媒体或者是通过文献收集到的资料比较少，而且研究视角和研究方法不够深入，所以最后得出的结果也是有一些限制的。除此之外，由于研究能力和精力都有限，因此在本论文中，本文的调查对象仅限于A公司，而对其它类型的公司则缺乏参考，因此，未来本论文可以选择更多的研究对象来进行比较，从而增强本论文研究结果的普适性。

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附录A公司绩效管理调查问卷关于调查表的内容，作以下解释：(1)以《公司绩效管理调查》为研究对象，研究内容包括4个领域，共有20个问题，全部为单项选择。(2)本调查问卷只供科研及学习之用，所填写资料将予以绝对保密，请您放心。(3)在20个问题中，若超过10个问题未回答，则该问题将被视为无效。(4)为了保证问卷的准确性，还请您根据自己的真实状况回答下列问题。姓名：（可不填）职位：性别：所在部门：学历程度：入