组织行为学课件

個體心理與個體行為§2.1關於人的理論一．人性假設理論二．馬斯洛需要層次理論三．中國關於人的需要的理論一．人性假設理論

X理論(McGregor，D)：多數人都是懶惰的；沒有雄心壯志；個人目標與組織目標相矛盾的；缺乏理智，不能克制自己；為滿足基本生理安全需要。做經濟上獲利最大的事。

管理職責和方式：職權命令，使對方服從；嚴密組織和具體規範；金錢報酬。社會人假設：交往--主要動機；專業分工和機械化使勞動失去內在含義，從工作社會意義尋求安慰；人際關係比管理措施和獎勵影響大管理：滿足歸屬，交往和友誼需要，一．人性假設理論自我實現人假設：工作是滿足，也可能是處罰，環境而定；願意自我管理來完成目標；人的自我實現要求和組織無矛盾；普通人也謀求職責；多數人都能發揮想像力，聰明才智和創造性；普通人的智能潛力只得到部分發揮。管理措施：改變管理職能重點；激勵；自主權複雜人假設：需要隨不同階段、條件和環境而變；同一時間有多種，產生新的需要和動機。不同組織形成不同的動機。沒有普適管理方式。二．馬斯洛需要層次理論

1.需要層次的劃分2.馬斯洛的主要論點1.需要層次

A.H.Maslow（1908-1970）美國人本主義心理學家。1943年出版《調動人的積極性的理論》，把人的需要分為生理、安全、社交、尊重和自我實現五個需要層次。1954年在《動機與個性》中，進一步闡述該理論，把人的需要分為七層次，即：生理、安全、社交，尊重、求知、求美和自我實現需要。

2.主要論點

由低到高形成一個階梯，低層次需要相對滿足後，產生更高一級的需求，只有未滿足的需要才能影響行為。

人的行為由主導需要決定。對特定的人來說，各種需要在不同時期的重要性、強烈程度不同，形成需要層次結構。最迫切的需要形成主導需要。人們對需要的追求各有差別。同一需要對不同人的重要性、迫切性不同，一種需要獲得滿足後並不消失，只是對行為的影響比重減輕而已。2.主要論點一個國家人民的需要層次結構和經濟、社會發展水準相關。不發達國家，生理、安全需要占主導的人數比重較大，高層次需要的比重較小；發達國家情況相反。戴維斯（K．Davis）曾就美國的情況進行估計

美國工人主導需要變化估計主導需要種類 1935年 1995年 生理需要355

安全需要4515

社交需要1024

自尊需要730

自我實現需要326三．中國關於人的需要的理論1.中國古代的人性思想2.中國古代的需要層次思想3.中國現代需要層次理論的研究1.中國古代的人性思想孔子《論語·陽貨》“性相近，習相遠也”世碩“性善惡混論”：“人性有善有惡，舉人之善性，養而致之則善長；性惡，養而致之則善長”告不害“性無善惡論”，“性猶湍水也，決諸東方則東流，決諸西方則東西，人性之無分於善不善也，猶水之無分於東西也”。人為製造。孟子論證“性善論”荀子“人之性惡，其善者偽也”2.中國古代的需要層次思想《論語·裏仁》“富與貴，是人之所欲也”告子“食色，性也”《孟子·告子上》管子“倉廩實知禮節，衣食足而知榮辱”《列子·楊朱》“生民之不得休息，為四事故，一為壽，二為名，三為位，四為貨”王夫子：“蓋凡聲色、貨利、權勢、事功之所欲者，皆謂之欲”3.

中國現代需要層次的研究

馬克思主義人的需要層次的理論在中國的應用和發展：馬克思把人的需要分成了自然的、精神的、社會的三種需要。恩格斯提出在社會主義社會人的需要為生活、享受、發展需要。列寧史達林的觀點可歸納為三種：物質、精神和“共產主義勞動”需要。毛澤東強調塑造“大公無私的人”。實際上要求人們要超越自我。過分強調了精神力量。改革開放以來，各種理論的綜合。

§2.1需要、動機與行為一．需要與行為

二．動機與行為的關係

三．挫折行為四．激勵機制一．需要與行為行為：人類有意識活動產生的原因:個體生物本能；社會環境決定。Lewin人類行為公式：B=f（P·E）需要:客觀刺激作用於人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(外部，內部;物質，精神)動機:引起個人行為、維持該行為並將此行為導向滿足某種需要的欲望、願望、信念等心理因素叫動機需要與行為需要轉變為動機條件：一是需要到一定強度，產生滿足需要的願望；二是需要對象（目標）的確定。轉變過程:需要強度增加，未能滿足----，產生心理緊張狀態----驅動力----尋找目標行為（目標導向行為）----需要滿足（目標行為）----緊張減少二．動機和行為動機結構：人往往同時存在多種動機，有強弱之分，有矛盾和鬥爭，以其一定的相互關係構成動機體系。

優勢動機：動機系統中各動機強度、穩定性不同，最強烈而又穩定的動機，叫優勢動機，其他叫輔助動機。行為受優勢動機支配三類行為：目標導向行為(有了動機後，尋求、到達目標的過程)；目標行為(直接滿足需要的行為)；間接行為動機和行為的對應關係複雜性同一動機可以引起多種不同的行為同一行為可出自不同的動機一種行為可能為多種動機所推動合理的動機可能引起有不合理的甚至錯誤的行為錯誤動機有時被外表積極的行為所掩蓋三．挫折行為挫折：滿足需要的動機受到阻礙的現象動機受挫：解決問題行為；挫折行為挫折行為：攻擊（直接，間接），合理化，退化（原始的幼稚的行為），固執（拒絕勸告，事實），屈服處理挫折行為：諒解、寬容、勸慰、緩和，分析原因（主、客觀），客觀阻礙，引導其走向解決問題行為，教育、批評四．激勵機制

積極性：人在思想、行動上努力進取的心理動力。自覺主動的心理狀態：意識活躍水準、情緒振奮程度和意志力強度等方面，行為效率高。激勵：激發人的動機的心理過程。組織在瞭解員工需要結構的基礎上，設置某些既可滿足員工需要、又符合組織要求的目標，通過目標導向使員工出現有利於組織的優勢動機並按組織所需要的方式自覺行動。激勵機制激勵機制：激勵賴以運轉的一切辦法、手段、環節等制度安排的總稱。關鍵：組織目標、個人需要相容

§2.3價值觀與行為一．價值觀的內涵

二．價值觀的分類

三．價值觀對人的行為的影響

一．價值觀的內涵人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法一系列基本信念：對個人或社會而言，某種具體行為類型或存在狀態比之於相反的行為類型或存在狀態更可取。反映了人在觀念上對正確與錯誤、重要與不重要、好與壞的判斷和評價。

來源：社會文化中主流價值觀的教化；早期經驗，家庭、教育、同伴團體、社會輿論、大眾傳播媒介扮演的角色；判斷。二．價值觀的分類

1．E.Spranger價值觀分類斯普朗格爾編制問卷理性價值觀：以知識和真理為中心的經濟：有效實惠審美價值觀：形式和調和社會性：群體他人，對人的熱愛政治性：權力地位宗教性：信仰教義，對宇宙整體理解和體驗2．Rokeach價值觀調查問卷（MiltonRokeachValueSurvey，RVS）終極價值觀，期望存在的終極狀態，人一生中希望實現的最根本的目標。舒適的生活、成就感、世界和平、平等、自由、快樂、自尊等。工具價值觀，喜歡的行為方式或實現終極價值觀的手段。勤奮工作、襟懷開闊、清潔、勇敢、寬容、富於想像力、順從、負責、自律等等。三．對行為的影響影響對其他人及群體的看法，人際關係；個人的決策選擇和解決問題的方法個人對所面臨的形勢和問題的看法

工作態度和有關行為的道德標準

個人接受或抵制組織目標和壓力的程度

對個人及組織的成功和成就的看法對個人目標和組織目標的選擇激勵機制的建立和人力資源政策的制定

§2.4知覺與行為一．感覺與知覺

二．社會知覺的內容三．影響知覺準確性的因素四．歸因理論

一．感覺與知覺感覺：直接作用於人們感覺器官的客觀事物的個別屬性（部分）在人腦中反映。知覺是直接作用於感覺器官的客觀事物的整體屬性或各個部分在人腦中的反映。共同點：直接作用於感官的當前事物在人腦中反映，產生的主觀映象都是具體的感性形象。

區別：感覺反映個別屬性（如形狀、色澤、氣味、溫度等），知覺是對事物各種屬性、各個部分及其相互關係的綜合的整體的反映過程。感覺是知覺的成分，是知覺的基礎。一．感覺與知覺一切較高級、複雜的心理過程活動，都以感覺與知覺作為基礎，即在感覺與知覺所獲得的材料的基礎上才能產生。在一定程度上，行為是以人們對現實的知覺為基礎的，而不是以現實為基礎的。知覺是客觀事物在人腦中的主觀映象，受人的各種主觀意識特點的影響和制約。人的知識水準、興趣愛好、情緒體驗等都直接影響著知覺過程、完整性和準確性。二．

社會知覺美國心理學家布魯納（J．S．Bruner）1947年提出。知覺對象：對物的知覺，對人的知覺對人的感知：不是停留在被感知者的外表上，而要依據人的外部特徵知覺其內部心理狀態。

社會知覺：就是對人的知覺，對人和社會群體的知覺，就是對社會對象的知覺。社會知覺是知覺主體特殊的社會意識，影響主體的心理活動，調節主體社會行為。社會知覺的分類對人的知覺---通過對外部特徵的知覺，瞭解人的動機、感情、意圖的認識活動。（如相貌取人）人際知覺----交際行為為知覺對象，對人們交往中的動作、表情、態度、言語、禮節等進行感知。自我知覺----對自己心理狀態的自我感知。自悟

角色知覺---對人表現的社會角色行為的知覺。一.

知覺特點知覺選擇性（知覺強度）選擇性知覺速度快、數量多-----多血質；選擇性知覺速度不高，認真細緻、精益求精方面（如品質檢驗等）要求高-------粘液質。理解性，恒常性（穩定）組織性三．影響知覺準確性的因素1.知覺者的主觀因素2.知覺對象的特徵3.知覺的情境因素4.社會知覺中的若干效應

1.知覺者的主觀因素興趣愛好：最感興趣的事物最容易被知覺到，並把握更多的細節，“見微知著”

需要動機知識經驗：對於知覺的選擇性影響很大個性特徵：多血質的人知覺速度快、範圍廣，但不細緻；粘液質的人知覺速度慢、範圍窄，但比較深入細緻。價值觀、未來預期、身體狀況、自身條件等影響知覺選擇性。2.知覺對象的特徵知覺組織的“簡明性規則”，通過對知覺對象的組織更迅速地把握它們：接近律、相似律、閉鎖律、連續律。對象特徵影響知覺的結果

：顏色，形狀、大小，聲音，強度和高低，運動狀態，新奇性和重複次數等因素。繆勒——萊依爾（MullerLyer）錯覺3.知覺的情境因素情境因素通過影響人的感受性而改變知覺的效果。感受性：人的感覺靈敏度，人對外界刺激物的感覺能力。人的感受性在環境作用下發生的變化，表現為下列現象：適應，對比，敏感化，感受性降低。4.社會知覺中的若干效應第一印象效應（優先效應，首因），對陌生人暈輪效應近因效應，對熟人。對比效應與我相似的效應

嚴格、寬大與平均傾向定型效應（定勢）投射效應預測者的知識

四．歸因理論

1.涵義2.基本問題

3.常用四種歸因及影響

4.歸因錯誤5.準確歸因的三個因素

1.涵義歸因理論：說明和分析人們行為活動因果關係的理論。也稱“認知理論”，即通過改變人們的自我感覺、自我認識來改變和調整人的行為的理論。在美國心理學家海德（F．Heider1958）的社會認知理論和人際關係理論基礎上，

經過美國教授羅斯（L．Ross）和澳大利亞心理學家安德魯斯（Andrews）等人的推動而發展。一種行為改造理論2.基本問題認識原因：人們心理活動發生的因素關係。包括內部原因與外部原因、直接原因和間接原因的分析。合理推論：社會推論問題。根據人們的行為及其結果，來對行為者穩定的心理持征和素質、個性差異作出合理的推論。行為的期望與預測：根據過去的典型行為及其結果，來推斷在某種條件下將會產生什麼樣的可能行為。3.常用四種歸因及影響

Weiner1974年的研究結果表明，人們分析行為的成功或失敗時常作四種歸因：個人努力程度，個人能力，任務難度，機遇。歸因對人的持續行為影響把失敗和挫折歸因於智力差、能力低等穩定內因，不會增強今後努力與持續性行為。把失敗歸因於自己努力不夠這個相對不穩定的內因，則可能增強今後的努力與持續性行為。把失敗歸因於不穩定的外因，如偶然生病或其他事故等，不影響人的積極性，增強今後努力與持續性行為。把失敗歸因於工作（學習）任務重、難度大等穩定性的外因，可能降低自信心、成就動機、努力程度和持續性。4.歸因錯誤基本歸因錯誤：在評價他人行為時，傾向於低估外部因素影響、高估內部或個人因素影響自我服務偏見：個體傾向於把自己的成功歸因於內部或個人因素（能力、努力），而把失敗歸因於外部因素（運氣）5.準確歸因的三個因素區別性：個體在不同情境下是否表現不同行為。如果滿足區別性，則觀察者可能會對行為作外部歸因。一致性：如果每個人面對相似情境都有相同反應。一致性高，更可能對遲到行為進行外部歸因。一貫性：一個人活動的慣性，無論何時都有相同行為。行為的一貫性越高，觀察者越傾向於對其作內部歸因。

群體心理與群體行為§3.1群體的概念

§3.2群體的特徵§3.3群體內行為§3.4群體間的行為§3.5委員會與群體間行為的協調§7.1群體的概念一.定義二.群體類型一.定義兩人或兩人以上的集合體，遵守共同的行為規範、在情感上互相依賴、在思想上互相影響，而且有著共同目標群體三要素：1.擁有一定規範，行為互相制約；2.互相影響，互相依賴，聯繫成整體；3.為完成共同的目標分工協作。人們在群體中可以獲得如下需要的滿足：1.安全需要，2.情感需要，3.尊重和認同需要（如地位權力等），4.完成任務的需要。二.群體類型大型群體與小型群體：大型---成員之間是以間接的方式(通過目標、機構等)聯繫在一起。社會因素有更大作用。例如，階級、階層群體、大型企業、大學校等。小型---人們之間有直接接觸，心理因素的作用大。正式群體和非正式群體

開放群體和封閉群體：開放---經常更換成員，來去自由，輸入“新鮮血液”，適應性強；地位和權力不穩定，不適合於長期的任務。封閉---成員穩定，等級關係嚴明，歷史的眼光1.正式群體(formalgroup)由組織結構確定的、職務分配很明確的群體。正式群體有固定編制，個人有規定的權利和義務，明確的職責分工，個人行為是由組織目標規定的，指向組織目標的。命令型群體(Commandgroup)由組織結構規定。它由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成。

任務型群體(taskgroup)也是由組織結構決定。它是指為完成一項工作任務而在一起工作的人。

2.非正式群體(informalgroup)沒有正式結構，也不是由組織確定的聯盟，人們為了滿足社會交往的需要在工作環境中自然形成的。

利益型群體(interestgroup)。在利益型群體中，大家是為了某個共同關心的特定目標而走到一起來的。友誼型群體(Friendshipgroup)：基於成員共同特點而形成的群體

§7.2群體特徵一.角色

二.群體規範

三.地位

四.凝聚力

五.群體規模

一.

角色1.群體角色的種類

2.群體角色構成的群體類型模型1.群體角色的種類角色：成員在群體中都表現出自己特定的行為模式。群體角色三種表現：自我中心角色、任務角色和維護角色。自我中心角色對群體績效消極作用；任務、維護角色和群體績效之間有正比關係。自我中心角色處處為自己著想，只關心自己的成員。包括：(1)阻礙者，在群體通往目標的道路上設置障礙的人；(2)支配者，試圖駕馭別人，操縱所有事務，不顧對群體有什麼影響；(4)逃避者，對群體漠不關心，似乎與自己毫無關係，不做貢獻；等。任務角色(1)建議者，給群體提建議、出謀劃策的人；(2)資訊加工者，搜集有用資訊的人；(3)總結者，整理、綜合有關資訊，為群體目標服務的人；(4)評價者，幫助檢驗有關方案、篩選最佳決策的人。維護角色

(1)鼓勵者，熱心讚賞他人對群體的貢獻；(2)協調者，解決群體內衝突；(3)折衷者，協調不同意見，幫助群體成員制定大家都能接受的中庸決策；(4)監督者，保證每人都有發表意見的機會，鼓動寡言的人，而壓制支配者。2.角色構成的群體類型模型群體發展不同階段角色的重要性：形成階段，監督者和建議者的角色有助於群體奠定一個良好的基礎；前者可以使每個成員都增強主人翁責任感，後者可以為群體提出努力方向。在風暴階段，總結者、資訊加工者、協調者和折衷者的角色可以幫助群體解決不可避免的衝突，順利進入正常化階段。在群體正常化和發揮作用階段，任務角色和維護角色都很重要。2.角色構成的群體類型模型以任務和維護角色為維度的群體類型任務群體：扮演任務角色的多而扮演維護角色的少。適合於應付緊急任務，但很容易瓦解。管理者應該多扮演維護角色以幫助群體發展為團隊類型。團隊群體：任務角色和維護角色都很多。對於長期目標來說，團隊群體是最有績效的，這種群體的領導可以放心大膽地充分授權給下級。2.角色構成的群體類型模型人際群體：維護角色多，任務角色少。管理者扮演任務角色，以免成員自我陶醉，耽誤任務完成。無序群體：多數成員只顧自己，而很少關心任務及人際關係。最沒有績效的。管理者需要既扮演任務角色又扮演維護角色，一般是先著重任務角色，待群體有幾次成功經驗後，就可以削弱任務角色而更多地注意維護角色。二.

群體規範

1.規範的一般特徵2.群體規範的影響因素3.群體規範的功能

4.規範的誘導與控制

5.群體規範分析法

1.規範的一般特徵規範：群體成員們建立的成文的(如職業道德手冊)和不成文的行為準則。群體一員違背規範行為將受到排斥和口頭攻擊：開始，勸回到集體。執迷不悟，被群體拒絕，不理睬，心理冷淡。懲罰使得群體規範更明確。任何群體都有規範。規範被成員認可接受後，成為以最少外部控制影響群體成員行為的手段，約束成員行為。高層成員不一定象低層成員一樣嚴守規範。但高層成員必須顧及忽視群體規範帶來的後果。2.群體規範的影響因素個體特徵。智力越高，越不願意建立遵循規範群體構成。同質群體比異質更容易確認規範。群體任務。常規、清楚任務，規範易形成。地理環境。工作地點近、相互作用機會多，易形成規範。組織規範。多數群體規範與組織規範一致，如果群體成員不贊成組織的規範，發展與組織相對抗的規範，如怠工、罷工等。群體績效。成功群體維持現有規範併發展與其一致的新規範。失敗群體改變重建有關規範。3.群體規範的功能群體支柱的功能。促進群體的生存。

評價準則的功能。增加群體成員行為的可預測性對群體成員的約束功能。減少群體成員中令人尷尬的人際關係問題行為矯正功能。鼓勵群體價值觀和群體身份的表現，將有助於強化和維持群體的存在。4.規範的誘導與控制

強化符合組織目標的規範，削弱不符合組織目標的規範。阿爾文贊德提出指導原則。強化群體規範的原則：1.向群體成員解釋群體的規範和他們的願望基本一致，不需要犧牲多少東西；2.獎勵那些遵循群體規範的成員；3.幫助成員瞭解他們是怎樣為完成群體目標做貢獻的；4.在建立規範時，給所有成員發言的機會，因為只有自己建立的規範，自己才更願意遵守；5.讓成員知道，不遵守群體的規範將受到驅逐(但也原諒悔過的成員)。

4.規範的誘導與控制削弱群體規範，採用如下手段：1.找出志同道合的成員，與他們聯合起來；2.與志同道合的成員討論你的觀點和計畫，與他們建立聯合陣線；3.防止內部分歧；4.坦言你的所作所為，不怕壓力；5.宣傳與你合作的好處與報償。5.群體規範分析法60年代後期，S.Pilnick認為群體規範與企業利益有直接關係。提出“規範分析法”作為改進群體工作效率的工具。三項內容：明確規範內容。瞭解已形成規範，特別起消極作用的規範，並聽取改革意見。制訂規範剖面圖。分為“組織榮譽”、“業務成績”、利潤、合作、計劃性、督導、訓練、創新、客戶關係、誠實安全十類，每類定出理想給分點。理想給分點與實際評分的差距稱為“規範差距”。5.群體規範分析法改革從最上層群體開始，逐級向下。考慮對企業效率影響的大小，確定優先改革專案，不一定要把規範差距大的專案列為優先專案。三.

地位

地位是指個人在群體中所佔有的位置或層次的社會性界定。地位和等級秩序，激勵因素正式地位和非正式地位：群體正式給予的，工資、頭銜、資歷、實權。教育、技能、經驗而獲得。地位公平：相信地位和等級秩序的合理性。四.

凝聚力

成員被群體吸引並願意留在群體內的程度。群體成員彼此之間的“粘合力”。影響因素：態度和目標一致性，外部威脅，規模和異質性，獎酬體制，班組的組合，與外界的隔離，績效，領導作風。作用：滿意感，溝通，群體意識，生產率。生產率與凝聚力的關係：結果互相矛盾，主要因素是群體的目標與組織目標是否一致。五.

群體規模

國外學者對於小群體規模的研究往往是在實驗室條件下進行的，孤立地比較不同規模的群體在完成一些實驗課題時的工作效率。實驗室小群體人數的上下限：詹姆斯研究指出，小群體的人數一般為2-7人，主張小群體的下限為2人；一些人認為下限3人，2人不算群體，純感情關係，發生意見分歧或衝突時不可能自行解決，須第三者仲裁；上限意見更為分歧，多數認為7人為佳，也有主張20、30甚至40人。有人提出應為7

2。五.

群體規模組成人員的奇數和偶數問題：主張群體為奇數的人認為，當發生意見分歧時，奇數群體可以採取投票表決方式使問題得到迅速解決。主張偶數群體的人認為單靠表決不是解決問題的好辦法，應進一步進行協商，

群體規模與工作效率的關係：群體人數與人均效率的關係，人均效率最大點擴大問題：資源總量增加，但並不一定都有用。成員不同點增多，各自特長難發揮。活動和發展機會減少。協調。衝突多。瞭解程度越低。§7.3群體內行為一.群體壓力與社會從眾行為二.

群體決策的概念三.群體決策與風險心理四.群體決策與創造心理五.群體決策與群體思維一.

群體壓力與社會從眾行為

1.群體壓力下從眾行為的一般性研究2.反駁性研究結論

3.企業管理中對群體壓力的運用

1.群體壓力下從眾行為研究從眾：個人在群體中與多數人意見分歧時，會感到群體壓力。會迫使成員違背自己意願產生完全相反行為。Asch實驗環境和個性因素：群體一貫一致，團結，成員容易在壓力下順從。個人智力差，情緒不穩定，缺乏自信，依賴性強，較容易產生順從現象。表面和內心反應：都順從；表面順從，內心不同意，口服心不服；表面不順，內心順從。都不順從。施加壓力政策：理智討論、懷柔、鐵腕和開除。2.反駁性研究結論前蘇聯心理學家彼得羅夫斯基對群體壓力和順從現象提出“集體主義的自決”：把任何遵從群體意見的情況看成順從並不正確。接受群眾意見可能是屈服於壓力、怕被孤立，也可能是為了實現群體的理想和信念而與群體保持一致。彼得羅夫斯基討論的是倫理道德的是非問題的實驗，人們改變意見的關鍵因素不是群體壓力，而是遵循集體的崇高理想、目的和價值觀。3.管理對群體壓力的運用H.J.Leavitt提出群體對持異議者施加壓力的四種方式：理智討論、懷柔政策、鐵腕政策和開除政策。

重視群體壓力和順從現象。對於群體成員的不良行為給予適當的壓力是必要的，應避免採取群體壓力的方式壓制群體成員的獨創精神。

二.

群體決策的概念群體決策就是由多人組成的群體進行的決策。克服個人決策中個人認識的局限群體決策優點：集中資訊，激發創造；合法接受性缺點：成本大，責任模糊，Groupthink，少數人支配效率與效果：群體決策優於群體中平均的個人所做的決策；速度；創造性；接受程度；效率，效果；群體決策組成的互補性原則，提高效率。群體決策的結構互補知識結構互補性格、氣質和決策風格的互補年齡、性別、所處階層的合理分佈決策群體的人數。5—11人的中等規模群體決策最有效；4—5人的群體容易使成員感到滿足；2—5的小群體容易使達成一致。三.群體決策與風險心理

個人決策，對決策方案的風險偏好取決於個性的冒險性。群體決策中群體動力的作用下，風險心理表現為“冒險轉移”現象。實驗研究表明：群體決策的冒險水準要高於個人決策冒險的平均水準。群體決策中冒險水準增加的現象就是所謂“冒險轉移”現象。日常觀點：群體決策更小心謹慎，更傾向於保守，“冒險轉移”現象證明群體行為有相反的趨向。

冒險轉移的原因

責任分攤的假設

領導人物作用的假設

社會比較作用的假設：在許多群體內，提出有根據的冒險決策會得到好評。

效用改變的假設：彼此溝通影響個人選擇方案效用的改變，形成冒險效用趨同現象。

“文化放大”假設：一個國家或社會文化中的主導價值觀是崇尚冒險，則這種價值觀會被“放大”，擴散反映到該文化的群體決策中來。四.群體決策與創造心理1.群體決策中創造性激發的兩重性2.激發群體創新的辦法1.群體創造性激發兩重性群體活動複雜性，表現在群體決策中的創造性上面。順利情況下，群體活動比單幹能產生更多的創新的觀念。相反的描述，有組織行為學家認為群體的活動往往強求一致，扼殺了成員的個性和創造性。美國諺語：“馬如果經過委員會的安排就會變成駱駝。”

2.激發群體創新的辦法2.1頭腦振盪(Brainstorming)奧斯本(A.F.Osborn)於50年代提出。原意指精神病人的胡言亂語。群體決策中讓人敞開思想、暢所欲言的一種方法。庭外審判:不允許對別人提出的意見進行反駁，即使是提出極其荒謬的意見也不允許反駁。不作結論，鼓勵大膽自由地思考問題，思路越廣、意見越多越受歡迎。允許協商聯合提出意見。針對單一明確的問題。如問題涉及面廣，因素多，應把複雜問題分解為單一性的小問題。反向頭腦振盪法：對某個方案只提批評意見，甚至吹毛求疵，從而修改方案，達到完美程度。

2.2德爾菲法

(

Delphimethod)

集中各方面專家的意見，預測末來事件的方法，蘭德公司和道格拉斯公司共同提出。程式：（1）將預測內容寫成若干明確問題，規定統一評估方法。（2）選擇有關專家數十人，郵寄上述問題徵求意見。專家之間互不溝通，姓名保密，避免不同意見產生消極影響。（3）收集意見，統計處理，找出中位數和分佈情況。（4）將統計結果回饋給專家，專家根據統計結果，考慮他人意見，修改自己建議，過程保密。（5）修改意見再寄專家，幾次反復，取得較一致意見。德爾菲法也可稱之為有控制的回饋法。要求：徵求意見的問題需明確具體，問題不可過多，如實地反映專家意見，問題不能帶有編擬者的主觀傾向性。優點：一方面被調查者彼此不見面，互相匿名，避免相互之間的消極影響；另一方面，經過幾次回饋，意見比較集中，便於決策者下決心。2.3提喻法（synetics）哥頓（W.J.Gordon）提出，又稱哥頓法。邀請5-7人參加會議進行討論，但討論的問題與即將進行的決策沒有直接關係，運用類比的方式進行討論。類比的方式是多種多樣的，如擬人類比、象徵類比、幻想類比等例子：決策問題----研究夜視儀，邀請專家討論貓頭鷹眼睛的夜視功能。把熟悉事情變成陌生事情可擺脫框框束縛，發揮想像開拓新思路。人事任命，討論擔任職務者需要的品質。2.4方案前提分析法（strategicassumptionanalysis）類似於提喻法。不直接討論決策的備選方案本身，討論方案所依據的前提。例子：新產品洗衣機---批量，完善，設計其他。根據需求量、用戶對質量要求和設計能力考慮。需求量迅速增加是三方案的共同前提，不必討論。前提假設討論：用戶對質量和性能的要求會迅速提高？本廠完全有能力在短期內設計出？如果前提都成立，採用方案2；如果前提1成立，2不成立，採用方案3；前提2成立，則選方案12.5非交往型程式化決策術Nominalgrouptechnique程式設計：（1）通知開會地點與時間，但不告知議題。大多數人不認真準備，忙於業務，想到會上見機行事；（2）到齊，宣佈議題，每次討論解決一個題目。（3）全體進行“沉默準備”，發給每人紙筆，並規定時限內每人埋頭就議題準備意見，不允許互相交談。（4）依次宣讀意見，每輪只讀一條，每輪起點及順序隨機指定，記錄。（5）提出疑問，由原提議者解釋澄清。提問者不得對對方意見進行評價或批評，避免感情對立非交往型程式化決策術（6）每個人按照對質量高低的自我判斷，將備選方案列出順序。如備選意見過多，主持者可限定選取方案數量（18條方案，可只選10條較佳者）。（7）統計每條意見的票數，寫在黑板上。獲票最多者即為群體決策，成為群體選定的措施。五.群體決策與群體思維傑尼斯(I.Janis)研究各種政治軍事決策發現，集體討論可能產生失誤，影響決策品質。這就是“群體思維”(groupthink)現象或“小集團思想”。“群體思維”中，人們認為保持群體統一、創造和諧氣氛有特殊意義。擺在首位，不能理智分析各種可能備選方案，影響決策品質。“參與統一群體中的人們的一種思想作風，在這個群體中，認為追求思想一致比現實地評價各種可能行動方案更為重要”。群體思維特點順從性思維。群體中順從作風占主導地位，接受領袖人物或多數人的意見。“少數控制”

有傾向性地選擇資訊。封鎖懷疑正確資訊，尤其是對群體領導人封鎖這種資訊。盲目樂觀情緒。往往過高估計成功概率，過低估計失敗概率，認為本群體決策一定會成功相信群體無所不能。認為一切決定於他們的行動，過高估計自己擁有的物質手段、組織和專長，對外部條件、敵方力量估計過低。群體思維特點首創精神假像。認為自己在解決經濟或政治問題上具有首創精神，人們或社會組織的命運取決於其決策。實際上，這種信念是一種假像。一方面提高群體的凝聚力和群體成員的自我滿意感；另一方面卻會降低決策的品質，使群體決策的效果比個人決策的效果更差。“群體思維”不是以實驗研究為基礎，而是在分析美國國家以及歷史上若干重大決策成敗的案例之後得出的結論，研究方法並不十分可靠。§7.4群體間的行為一.衝突的性質二.衝突的來源三.減少衝突的策略四.引起衝突的策略一.衝突的性質1.衝突和競爭

衝突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。衝突不僅使個體體驗到一種緊張情緒，還會影響群體內人與人的關係，包括群體之間關係。衝突對象是目標不同的另一方，競爭的雙方則具有同一目標，不需要發生勢不兩立的爭奪。競爭和衝突的區別在於一方所採取的行動是否會影響另一方目標的實現。如果雙方都能從競爭結果中獲益，那麼競爭就不可能變為衝突。

2.衝突觀念的演變傳統觀點：20世紀40年代中期之前，衝突是管理不善的結果，有害無益。應當避免衝突。現代觀點：衝突是不可避免的，保證高績效所必需的；有的衝突有害；衝突可促使尋求新的策略和方針，幫助克服停滯和自滿情緒。處理衝突：確認適宜的衝突水準；選擇減少衝突的策略；在衝突不夠強烈的地方，管理者也可以有意識地引起衝突。最佳衝突水準。水準過高導致混亂；過低則導致缺乏創新意識的停滯和低績效。

二.衝突的來源1.溝通因素語義理解的困難、資訊交流的不夠充分以及溝通通道中的“噪音”這些因素都構成了溝通障礙，並成為衝突的潛在條件。不成功溝通引起的衝突不同於本質上對立的衝突，仍然有強大的影響力。2.結構因素規模：規模越大衝突越大。原因規模大，分工多，層次多，資訊在傳遞過程中易歪曲。

參與：下級參與程度越高，衝突水準越高。參與越多，個體差異也越大。直線機構和參謀機構之間的矛盾

獎酬制度：如果一方多得報酬必然導致另一方少得，容易引起衝突。資源相依性：各群體爭奪組織有限資源的分配權力的分佈3.個人行為因素個人的價值系統和個性特徵，構成個人風格知識經驗的不同；資訊來源不一，崗位分工、著眼點不同。4.消極性衝突的後果

在衝突群體內部造成的變化。在競爭、衝突或外部威脅下的群體，產生摒棄前嫌、一致對外的傾向，凝聚力增加。對群體規範的順從變得重要，強調把群體目標置於個人目標之上。加重對別人錯誤的偏見。看“自己人”之間的差異比實際的小，看“咱們”跟“那幫傢伙”的差異比實際的大。群際溝通在衝突中中斷，整個群體的績效也會被殃及。

三.減少衝突的策略設置超級目標：必須共同把精力集中到目標的達成，緩解對立情緒。採取行政手段：管理當局可以通過改變結構來減少衝突；設置綜合領導居中協調；向上級申訴，由上級仲裁。處理衝突的二維模式：托馬斯(K.Thomos)提出的兩維空間模式解決衝突的人際性策略

競爭型。激烈競爭。緊急情況，需要非常行動、己方完全正確或對對方有很大影響。回避型：退出衝突處境，既不滿足對方也不滿足己方的利益。體諒型：滿足對方的利益而對己方利益則不甚堅持，息事寧人。合作型：建設性解決衝突問題，最大可能地滿足雙方的願望。妥協型：堅持與合作之間的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的滿足。四.引起衝突的策略某些情境，衝突存在效率才會更高。人員流動率低，缺乏新思想、缺乏競爭意識、阻撓改革等情況，需要挑起衝突。引起衝突的方法：委任態度開明的管理者，鼓勵競爭，重新編組。§3.5委員會與群體間行為的協調一.委員會組織的特色二.委員會的優點三.委員會的缺點四.委員會有效運作的關鍵一.委員會組織的特色小群體行為在組織生活中的一個主要表現形式委員會：執行某方面管理職能並實行集體行動的一組人特色：加在現有的組織結構上面的，因而委員會被理解為精選的委派或額外的負擔，這取決於委員會成員基本動機的構成和（或）組織賦予該委員會的重要性。二.委員會的優點集中智慧，集思廣益，智慧共用；分散權力和責任，實現制衡；

作為有關方面的代表，反映要求，利益共用；計畫與政策的協調，參謀作用；有效的資訊情報溝通，資訊共用；通過參與來承擔任務，調動積極性；

避免採取行動，安排虛職，減少磨擦；滿足社會需要；管理的發展。三.委員會的缺點決策優柔寡斷，議而不決；在最低標準水準上妥協，折衷調和；責任不確定；虛偽的民主，派別鬥爭，少數支配；成本大；C·Northcote·Parkinson“雞毛蒜皮定律”，議案複雜性和價值與討論時間成反比四.委員會有效運作的關鍵明確目標、任務、職權；適宜規模；挑選人選；事先通報準備；民主氣氛。

非正式組織及其行為

§4.1非正式組織§4.2非正式溝通§4.3正確對待非正式組織§4.1非正式組織一.正式組織與非正式組織二.正式職權與非正式權力

三.組織目標和個人-群體目標

四.

工作中的政治行為

一.正式組織與非正式組織組織中，在正式的法定關係掩蓋下存在著大量非正式組織構成的更為複雜的社會關係體系。巴納德：組織成員個人之間的相互影響，有兩種基礎。一種是為了共同的組織目標，另一種則是為了私人目的。以私人目的為基礎的個人交往，具有重複的特性，因而逐漸變得有系統和有組織。非正式的組織對其成員的思想和行為發生重要的影響

1.正式組織為了實現組織目標而由組織建立的群體。具有組織存在的目的以及組織工作程式的一系列組織規則，如正式的組織分工，固定的資訊傳遞管道。正式組織特點：(1)組織目標是具體的。(2)權力來源於組織規章、規則，具有強制性服從的特點，有正統性、合法性、穩定性等特點。(3)層級式的等級結構特點。(4)資訊溝通管道是由組織規章所提供的。正式組織要靠規章來保證高效率運轉。固定溝通管道成為必然。2.非正式組織人們彼此交往的聯繫中自發形成的關於個人與社會的關係網絡。存在於任何一種群體之中，只要群體中的成員對這種組織形式有一定的需求。產生原因：(1)暫時利益一致。(2)管理方式影響。在機械的組織結構中，非正式組織形成就沒有有機結構容易。(3)興趣愛好一致。(4)經歷背景一致。共同語言較易產生非正式組織，以利於回憶過去經歷並交流。(5)親屬關係。（6）地理位置一致2.非正式組織特點：(1)情感性目標，無法明確化，以感情為紐帶，在自願的基礎上結合，自發的無形的組織形式；(2)權力來自於成員授予，權力實施常常不具有強制性和穩定性；(3)具有自然形成、影響極大的核心人物；(4)結構不穩定性，沒有正式結構，鬆散，人員不固定，受偶然因素影響；(5)

不成文的行為準則，從成員的共同利益、興趣愛好、情感需求出發，約束力更大。從不成文的行為準則出發的非正式組織的獎懲辦法是迅速而有效的。

2.非正式組織按成因劃分五類：

(1)利益型。凝聚性比較強。(2)信仰型。在共同的理想、信念的基礎上形成。(3)興趣型。(4)

情感型。由感情、友誼或社交的需要，以情感為紐帶而形成。(5)親緣型。由親緣關係形成，比較穩定、凝聚性強。按照作用和性質劃分四類：(1)積極型。目標和行為對正式組織的目標具有積極作用。(2)消極型。對正式組織目標具有消極影響，活動未超過法律或規章許可範圍。(3)

中立型。同正式組織的目標行為沒有明顯相關關係。(4)破壞型。對組織目標有明顯的破壞干擾作用。

二.正式職權與非正式權力

權力是指對他人的影響或控制。五種權力來源：法定權；獎賞權；能夠懲罰或建議懲罰而具有強制權；專長權；模範權力。正式職權附屬於職位。來自於上級委任。執行主要是依靠組織的規章制度或組織共有行為來強制實施。固定的，有著明確的邊界限制。多級性，不同層次等級的職權相互鏈接，形成完整的權力體系。正式職權特點：上級委任，強制實施，等級式，合法性，穩定性。非正式權力非正式權力特點：(1)權力源於成員共同授予；(2)

依靠組織壓力及其他非行政權力實施；(3)

不具有等級式的層級結構；(4)由非理性和個人情感因素來維持。組織中的權力關係是由其結構所決定的。結構使得某些參與者在資訊網絡中處於中心地位，獲得更多更重要的材料。因此，特定職位的人員任命就建立起了正式職權關係。而通過影響資訊和溝通結構，建立起非正式權力關係。

三.組織目標和個人-群體目標組織目標是組織對未來組織行為的規劃組織目標四種要素：主體；客體；任務--關於目標主體應當做什麼或不能做什麼的義務性規定，是整個目標結構中最重要的組成部分；指標--目標主體完成目標任務所應達到的程度的標準。量化規定。非正式組織的權力易受個人情感等非理性因素的影響，因而對於組織目標的保證實施是不可靠的。組織目標可借助於行政權力的強制實施確定地實現。個體與群體目標的衝突個體對於群體目標認識上的差異。解決，強調個體在達成群體目標時的充分參與，同時充分利用非正式組織的積極作用，提高個人與群體目標的一致性；個體-群體目標內容上的差異。由於個體的內在經濟需求與群體追求長期持續的最大盈利目標衝突，個體-群體目標衝突的本質原因，不易解決。

四.

工作中的政治行為使用權力影響組織決策，或者組織規範無法約束而由成員自己調節的行為政治行為：不是組織正式角色要求，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動。主要關注組織中的利害分配，涵蓋影響決策目標、準則或過程的行為。組織的理性與政治過程組織中理性過程：組織行為目標明確，以邏輯判斷選擇方案。廣泛可靠的資訊系統、中央權力、最佳、統一的價值觀，面向效率等特點。政治模式假設：組織由目標不一致，對選擇方案資訊掌握不夠的集團聯盟組成。集團有自身的目標利益，存在衝突；決策過程資訊模糊，其規範是討價還價和紛爭。政治行為的合法性，組織中對權力的不同運用使得政治有兩種形式：自然的組織決策過程，謀私利的行為。1.政治行為——謀私利

為己謀利，不為組織所認可，包含欺騙欺詐行為，違犯規則的非法的政治行為。陰謀破壞、揭發、象徵性抵抗行為。下層人士普遍認為政治是這種行為。實際中表現為個人追逐權力、滿足自己的績效評價等。組織政治行為產生的要素之一是互相爭權，政治結構上層的位置少，具有強烈權力動機的人施展政治策略。加劇政治行為的因素對最高領導客觀衡量下級績效的懷疑態度。工作流動性，經理人員在工作崗位上做出成績之前，常被提升或調離，很難顯示出其工作深度，使經理人員感有施展政治手腕的必要。最高領導晉升之快超過其才能，有些人信心不足，需要政治行為彌補管理績效的不足。現代管理強調民主，委員會、會議和非正式組織成為許多人政治行為的場所。工作動機差的人靠政治行為回避責任，以較小付出得到較大利益。

升職和獲取權力的策略

靠工作表現贏得競爭。組織中工作的良好績效、勝任能力是職業晉升的首要因素。工作流動性。換工作是達到高位的途徑。協助上司取得成功。找一個推薦人。耍政治手腕，顯示忠誠。上級面臨危機時的下級支持破壞別人名譽或排擠。常見的升職競爭中的情景。

2.自然的組織決策過程政治行為作為自然的組織決策過程，先決條件是不確定性和分岐。組織中解決爭議、分歧的手段，理性模式不能夠使各方都感到最優。合法政治行為，符合規範的日常的政治行為：政治是解決組織中利益集團分岐的自然組織過程，是克服衝突和意見分岐的協商、討價還價的過程。政治行為的領域

結構變動。結構重組直接作用於權力和職權關係的核心，能夠導致政治活動的突發。部門間協調。缺乏規則和先例，不確定性和衝突常見，政治活動有助於確定權威和責權界限。管理連續。包括聘用新的主管、提升和調動。當不確定度高，相互信任、協調、交流的網路重要時，對高層的政治意義大。高層比低層面臨的不確定度高，必然要採取更多政治行為提拔自己人來加強網路聯盟。資源分配。同組織內在的不一致相聯系。增強權力基礎的策略

介入高不確定性領域。權力一來源是處理應急不確定性的能力。難以被替代的經驗和技能。創造依賴性。擁有其他部門需要的資訊、材料、知識和技能，則權力優越性。來自依賴性的權力積累在解決分歧時有利。提供資源。

戰略應變。環境和組織內部的一些因素對組織的極重要。應變可能是沒有替代物的事件、任務，也可能是一項同很多活動相互依賴的中心活動。介入這些關鍵領域，增強權力的餘地。

使用權力的政治策略

建立聯盟。同其他管理者對話，建立良好關係，共同志趣、相互信任和尊重、互利合作的基礎。

擴充網路。同已有網路外的管理者建立聯繫；使不同意見者改變觀點，再作選擇。

控制決策前提。限制決策界限。選擇和控制提供給其他管理者的資訊。在會議上提出議題，甚至影響議題的討論順序。增強法定權和專長權。同顧問和內部專家合作。明確表述傾向，含蓄使用權力。

限制政治行為氾濫

形成一種開誠佈公的組織氣氛要提供客觀的績效衡量使個人目標與組織目標相吻合工作輪換也有助於減少政治行為以謀私利為主的政治行為被多數人認為是利少害多的，影響到士氣，造成績效低下，應當控制。

§4.2非正式溝通溝通是指資訊在傳送者和接收者之間交換的過程。溝通的效率與效果常常是評價一個組織系統是否有效的重要指標。無論組織建立的正式資訊溝通系統是多麼精緻，總會得到非正式資訊溝通管道的補充。

一.正式溝通與非正式溝通

1.正式溝通

2.非正式溝通

1.正式溝通經過精心謀劃建立，由組織規則、制度保證的資訊溝通管道及其媒介。包括：指定或指示經指揮鏈條向下傳達，意見和建議經指揮鏈條向上彙報。規則、制度所規定的供組織成員進行協商交流的場所。特點：內容、程式固定；嚴肅，約束力強，有權威性，易於保密，溝通效果較好。缺點：溝通速度慢，失真可能性大。

正式溝通資訊流向型態

下行溝通：組織中依權力指揮鏈由上而下由一個水準向更低水準的溝通。闡明目標，下達指示；瞭解工作任務和其他任務關係；給下屬提供資料、回饋工作績效；增強責任心。協調各層次活動。“權力氛圍”。上行溝通：由下而上的溝通。下級向上級報告工作情況、提出意見和建議。是上級瞭解下級情況、獲取資訊的主要途徑。職工參與。平行(橫向)溝通：組織中同級之間、在縱向指揮鏈之間的溝通。法約爾“跳板原則”。溝通及時、正確，效率高，減少過濾失真。

正式溝通媒介

口頭聯絡：限於較小範圍，在一個人和直接上下級人員之間。備忘錄和信件檔流轉：業務工作以檔處理為中心而展開，財務處理典型方式。記錄和報告：資訊格式一般是固定的。手冊：將組織長期應用的慣例告訴成員，加強了決策集中化。

2.非正式溝通非正式溝通系統圍繞組織成員間的社會關係建立起來。脫離組織機構的層級次序。以口頭溝通為主，常表現為小道消息彌補正式溝通缺陷，如正式溝通中不能傳遞的個人資訊內容；緩解由於管理層次差異而造成正式溝通中下級的緊張、壓抑等不良情緒。回饋資訊。弊端：非穩定性，謠傳對於組織目標產生負面影響，宗派活動造成內耗。二.非正式溝通網路——小道消息的傳播機制也稱傳聞式溝通，小道消息的傳播。緣於人們交往過程中的互相作用和影響。是人們要求交往溝通的天性的一種表現，是一種自然的正常活動。有研究表明，小道消息中一般而言有3/4以上資訊是準確的，剩餘的1/4的虛假造成整條資訊的無法接受。

促成小道消息傳播的因素

令人激奮和不安全的事件事情關係到朋友或同事最新資訊人們相互接觸的方式允許對話的工作條件從事要求他人提供資訊的工作崗位擅於聯絡溝通的個人性格

小道消息的傳播鏈

單線型：一連串的人傳至最後的接受者。

閒聊型：流言傳播式。由一個人主動傳給其他人。

隨機型：因偶然的機會將資訊隨機傳給一部分人，這些人又隨機傳給另一部分人。組串型：又稱葡萄型，某人將資訊有選擇地傳給有關人。正確對待優點：回饋雇員資訊，有助正式指令變成員工語言，彌補管理人員與雇員溝通方面的失誤。傳播正式組織不願或有意緘口的資訊；快速擴散，機動靈活，傳播比正式溝通更迅速；異乎尋常的滲透能力，突破組織界限。

對謠傳及時反應，控制有害影響。要點：(1)排除起因，以防擴散。(2)

謠傳起始闢謠，闢謠時力戒重複謠言。(3)用事實駁斥，當面質對，必要時筆錄。(4)儘快處理謠言。(5)非正式組織領導者的合作和幫助。(6)傾聽有用謠傳，注意背後隱含意義。§4.3正確對待非正式組織一.非正式組織的積極作用

二.非正式組織的消極作用三.對待非正式組織的正確態度

一.非正式組織的積極作用

在快速變化的環境中，增加靈活性。減輕管理工作負擔。非正式組織的支持，導致融洽的協調配合和更高生產效率。創造穩定運行的團體。歸屬感安全感。對管理人員拾遺補缺，取長補短。緩解挫折、精神壓力，“安全閥”作用對管理人員的監督作用，是正式組織權力運用的監督者和平衡器。二.非正式組織的消極作用文化持恒功能：具有過分維護現有生活方式、在變革面前採取僵化態度的傾向。社會滿意功能的角色衝突。為了滿足成員的需求，有可能使雇員離開組織目標。需求差異。謠言的流傳，社會控制功能干預組織成員的行為。統一規範來約束成員，行之有效的獎懲手段，壓力。

三.對待非正式組織的正確態度

接受並理解非正式組織

注意引導非正式組織發揮積極作用

正式組織與非正式組織的利益發生分歧時，適當考慮非正式組織成員的利益注重培育合作的非正式組織，但不應當使其居支配地位正確影響非正式組織的規範重視非正式組織中核心人物的作用

群體動力與激勵理論

§5.1盧因的群體動力論§5.2赫茲伯格的雙因素理論§5.3奧爾德弗的“ERG”理論§5.4麥克利蘭的激勵需要理論§5.5佛隆的期望理論§5.6亞當斯的公平理論§5.7斯金納的強化理論§5.8波特和勞勒的綜合激勵理論§5.1盧因的群體動力論一.群體動力論二.對盧因的群體動力論的認識一.群體動力論KurtLewin：用受控實驗法對複雜的社會現象進行研究，當代實驗社會心理學之父。1938年提出把人的行為看成是其自身特點及所處環境函數，行為=f(個性

環境)1944年，盧因首先用“群體動力學”這個術語來表示群體中人與人之間相互接觸、相互影響所形成的社會秩序，關於人的行為的“場論”

群體動力論主要內容：群體結構：正式領導，角色，規範，地位，規模，構成1.群體涵義群體指指非正式組織群體三個素：活動；相互影響；情緒。群體成員的活動、相互影響和情緒的綜合構成群體行為。群體同正式組織互相影響並共同接受“投入”、提供“產出”，2.均衡狀態的“力場”群體是處於均衡狀態的各種力的“力場”，叫做“生活場所”或“自由運動場所”。這些力涉及群體成員的環境、群體成員的個性、感情及其相互之間看法。人的心理和行為取決於內在需要和環境的相互作用。需要沒有得到滿足時，產生內部力場的張力，環境因素起著導火作用。人的行為方向、群體活動方向取決於內部力場與情境力場（環境因素）相互作用，以內部力場張力為主。3.群體目標除正式組織目標外，群體（非正式組織）必須有自己的目標以維持群體的存在和持續作用。領導者為促進群體和諧提供相當時間和手段。有效的群體必須覺察並處理人與人之間現存的和潛在的分裂和衝突推心置腹的交談行為，有助於成員發揮創造性，使情緒穩定，減少對立情緒，增強自製力。相互信賴水準高的群體，意見和感情交流好，問題明朗，能找解決辦法，成員滿足度、激勵深度和凝聚力較高。4.群體結構

非正式組織（群體）有難辨認、非正式的結構。包含正常、非正常成員、領導成員和孤立者。正常成員遵守群體大多數規範。非正常成員接受其中某些規範而拒絕另一些規範，受到挖苦、諷刺和排斥。領導成員在保持群體的團結方面作出貢獻，幫助較弱的成員，減除內部緊張，代表群體提出要求。不屬於基本群體的人是孤立者。5.群體領導方式專制領導方式：個人決策，要求群體服從。群體成員愛爭吵和攻擊，有的完全依附於領導者。領導不在，群體活動停頓。取得中等效率。民主領導方式：鼓勵成員參與決策，領導主要進行調解和仲裁。成員友好，領導者和成員關係自由自在，領導不在，工作能平穩持續。自由放任領導方式：低估領導作用，情報交換站，向成員提供資料和情報，不進行控制。工作進展不穩定，效率不高。非生產性活動多。無原則爭辯和討論浪費時間。

6.群體參與者規模是決定成員參與程度和人數的主要因素成員權力和地位比較平等，參與人數增加參與式或民主式領導方式比專權式的領導方式能吸引更多的成員來參與建設性參與包括：提供情報、闡明觀點、確定方向、概括、鼓勵、調解，以及給每一個人提供講話的機會。不合需要的參與者：積壓事務者、為小事爭吵者、騎牆派、高談闊論者、唯唯諾諾者、陰鬱的人、愛戲弄別人的人等。7.群體的規模非正式組織實質在於人際相互關係和作用。基本群體以小規模為好，以便成員相互交往。為完成任務和維持群體，群體以多大規模為好？群體任務是作出高質量、複雜決策時，恰當規模是7--12人，一個正式領導者；主要任務是解決矛盾和衝突、達成協議時，最好由三至五人組成，不要正式領導者既要作出高質量的決議，又要取得協議時，最好由五至七人組成。群體的規模成員人數為偶數時，易於發生衝突，而由兩人或四人組成的群體又比由六人組成的群體更易發生衝突大規模群體，成員容忍專權性的領導，感受威脅缺少安全感。只有較強成員表示自己觀點。加上形成小派系的趨勢，使得群體決策常常是策略性的，而不是以分析事實為依據的。所以，效率高的非正式組織往往是規模較小的群體。8.群體規範和壓力成員必須遵守的、群體期望的行為標準規定群體對其成員的行為可以容忍和不能容忍的範圍。可能是正式的，但大部分是非正式規定的、不成文的，新成員逐漸學會規範。規範的非正式壓力往往比官方制裁更為有力受模仿、暗示、順從等心理因素制約。在相互影響過程中產生類化作用，成員行為、情緒和態度接近、趨同、統一，形成規範順從現象產生因素：環境-團結；個人-自信9.群體凝聚力和士氣

成員被群體吸引並願意留在群體內的程度。群體成員彼此之間的“粘合力”。凝聚力強：滿意感，溝通，群體意識強。說明凝聚力的因素：成員對群體忠誠，對群體工作的責任感，對外來攻擊進行防禦和反抗，與其他成員志趣相投並有友誼關係。

影響因素：領導作風，與外界的隔離，規模和異質性，成員穩定性、聯繫程度與平等性，績效、獎酬體制與目標結構，態度和目標一致性，外部威脅，班組的組合。群體凝聚力和士氣凝聚力強並不一定總是導致高生產率：勞動生產率受群體凝聚力、成員之間誘導性質（正誘導或負誘導）的影響。同樣受正誘導，凝聚力強群體的生產率提高幅度比凝聚力弱群體要大；同樣受負誘導，前者生產率下降幅度也大。群體的目標與組織目標是否一致。群體士氣同凝聚力密切聯繫，凝聚力強的群體，一般士氣也高。行為科學家試驗表明，士氣的高低同生產率的高低不一定成正比關係。士氣士氣是人們對某一群體或組織感到滿足，願意成為其一員，協助實現其目標的態度。高士氣群體特徵：團結來自群體凝聚力而不是外部壓力；沒有分裂為敵對小群體的傾向；群體有適應外部變化和處理內部衝突的能力；成員強烈的認同感和歸屬感；認同目標、擁護支持領導者；認同群體價值，願維護繼續存在。影響士氣因素：對目標的贊同；合理報酬；工作滿足感；優秀領導者和恰當管理方式；和睦的成員關係；資訊交流；成員身心健康等。二.對盧因的群體動力論的認識正式組織同樣存在著“力場”，正式組織建設（如班組建設）中，可以借鑒盧因的群體動力理論研究。

“環境”概念主要是指群體及其成員所處的政治、經濟、技術等物質環境，將其拓寬還應包括文化或稱精神環境，即群體氣氛。群體的氣氛主要包括群體的風氣、行為習慣、群體的領導作風以及群體的人際關係等幾個方面。群體氣氛群體風氣：群體在長期活動中逐步形成的行為習慣和精神風貌。群體風氣對群體行為的作用-----潛移默化、規範、篩選、凝聚。群體行為習慣：群體成員都有其獨特行為方式，當某種行為方式逐漸獲得全體或大多數成員的認同，就會在群體中保留，成為群體的約定俗成的行為習慣。領導作風人際關係§5.2赫茲伯格雙因素理論一.雙因素理論的內容二.雙因素理論對我們的啟示一.雙因素理論的內容四種狀態：傳統的滿意與不滿意對立的觀點不正確。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。保健因素：使職工感到不滿意的因素往往由外界環境引起。改善這些因素只能消除職工不滿意，不能使職工滿意、激發積極性。（只能防病治傷，但不能提高體質）激勵因素：使職工感到滿意的因素基於工作本身。改善這類因素能激勵工作熱情，提高生產率；處理不好也引起不滿，但影響不大。保健與激勵因素列表保健因素（環境）薪金監督、管理方式地位安全工作環境政策與行政管理人際關係

激勵（工作本身）工作本身賞識進步成長的可能責任成就

雙因素與需要層次論的相容

馬斯洛的理論是針對需要和動機而言的，而赫氏理論是針對滿足這些需要的目標和誘因而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位為保健因素，而自尊中的晉升、褒獎和自我實現需要為激勵因素。二.雙因素理論的啟示1.雙因素理論的局限

調查取樣數量較少，僅203人；缺乏代表性----工程師、會計師，不能代表一般職工。赫茲伯格調查問卷的方法和題目有缺陷。把好結果歸於自己努力，把不好結果歸於客觀或他人是人的一般心理，他的問題無法反映這點。其次，赫茲伯格沒有使用滿意尺度的概念。認為滿意和生產率提高必然聯繫，實際不然。將保健、激勵因素截然分開不妥的。他們不是絕對的，可以相互聯繫並可以互相轉化。2.雙因素理論的貢獻

說明了激勵措施並不一定帶來滿意，更不等於勞動生產率就能夠提高。滿足不同需要所引起的激勵深度和效果不一樣。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益、工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓勵等內在因素。3.對雙因素理論的借鑒

實施激勵時，注意區別保健、激勵因素，前者滿足消除不滿，後者可產生滿意。雙因素理論產生在美國。當前中國的溫飽問題尚未完全解決，工資和獎金不僅是保健因素，運用恰當也有激勵作用。注意激勵深度問題。外在激勵缺乏深度，持續時間也短暫。隨著溫飽問題的解決，內在激勵的重要性越來越明顯。重要應用“工作豐富化”，擴大工作內容，將工人由從事單一工作變為多種工作。§5.3

ERG理論耶魯大學ClaytonAlderfer在馬斯洛需要層次基礎上，更接近實際經驗的研究

三種核心需要：生存(Existence)、聯繫(Relatedness)和發展(Growth)需要區別:(1)人同時可能有不止一種需要起作用；(2)如果較高層次需要的滿足受到抑制，那麼人們對較低層次需要的渴求會更加強烈。馬斯洛理論是一種剛性的臺階式上升系列結構，“ERG”理論三類需要可同時起作用，還提出“受挫——回歸”的思想。

ERG理論

Existence--基本的物質生存需要有關，它包括馬斯洛所提出的生理和安全需要。Relatedness--對保持重要的人際關係的要求。這種社會和地位的需要的滿足是與其他需要相互作用中達成的，馬斯洛社交和自尊需要中的外在部分相對應的。發展需要獨立，個人謀求發展的內在願望，包括自尊需要的內在部分和自我實現包含的特徵。“ERG”理論的啟示

“ERG”理論與我們對人們是各不相同的個體的認識更加一致。有效激勵必須瞭解需要層次，所起作用大小和重要程度如何等，有針對性地給以滿足。領導者應特別注重下屬較高層次需要的滿足，防止“受挫——回歸”現象發生。§5.4麥克利蘭激勵需要理論美國管理學家DavidC.McClelland強調人的基本需要三種--成就、權力和歸屬需要。與激勵工作有特別聯繫。權力需要：想使他人按照自己的意願行事，想要影響和控制他人的願望或驅動力。高權力欲者喜歡承擔責任，傾向於尋求競爭性和領導地位取向的工作環境，力求影響他人，對權威和影響力的關心勝過有效的業績表現。健談好辯、頭腦冷靜、善於提出要求、喜歡演講，愛教訓別人。

激勵需要理論歸屬需要：從友愛中獲得快樂，喜歡保持友善關係，願意安慰和幫助危難中的夥伴。高歸屬需要者注重保持融洽的社會關係，渴望他人喜愛和接納，喜歡合作而非競爭性職位。成就需要：超過或達到一系列標準，希望把事情做得比以往更好，願意為成功而努力的驅動力。高成就需要者，對成功有一種強烈的要求，同樣也強烈擔心失敗；寧願為個人成就而不是成功後得到的獎賞而奮鬥。激勵需要與工作的關係

高成就者:有個人責任、獲得工作回饋和適度冒險性(成功可能0.5)的環境,激勵水準高。創造性活動更易成功--經營自己的公司；銷售，管理大組織中一個獨立部門。不一定是一個優秀的管理者。源於自己努力的成敗。高權力需要者:責任，影響他人，處於競爭性和重視地位。與績效相比，更關心威望和影響力。管理有效性的一個必要條件，與管理者的成功有密切關係最優管理者：高權力需要，低合群需要激勵需要理論的啟示

高成就需要者喜歡獨立負責，可獲得資訊回饋和中度風險的工作環境。獨當一面可以被高度激勵，在經營自己的企業、管理組織一個獨立部門以及處理銷售業務等方面頗有建樹。對較大規模組織，高成就需要者不一定是優秀管理者。大型組織的優秀管理者，也未必就是高成就需要者。通過培訓可以激發員工的成就需要。管理者可以直接選拔找到高成就需要者，可以通過培訓對自己原有的下屬進行培養。§5.5佛隆的期望理論1964年，VictorH.Vroom《工作與激勵》一書中，提出期望理論。某一活動對某人的激發力量取決於他所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率。公式表示：M＝V

E激勵力=效價

期望值M—