企业中层管理人员培训

企业中层管理人员培训引言：打造学习型的管理团队

（唯有持续学习，才能支撑“持续改进”的需求）

学习的五大境界45知道：大致了解悟到：领悟内涵做到：付诸实践传道：与人分享得道：成为习惯引言：

管理者必须悟透的“管理词汇”管事+理人

管理

职务+责任职责

带领+指导领导

人格+才干人才

鸿沟+疏通沟通

激励激发+鼓励

计划预计+谋人

绩效

成绩+效率

目标目的+标准

结果完结+成果

RightPeople找对的人

RightPosition放在对的位置

RightWays用对的方法RightThings去做对的事4R原则引言：何为管理？

管理=管事+理人+安人

引言：

管理无非“人”、“事”二字

（10大系统）理人的系统招聘系统：解决有人干培训系统：解决知道干薪酬系统：解决愿意干绩效系统：解决拼命干晋升系统：解决坚持干事业系统：解决长期干理人做事做事的系统岗位系统：解决谁来干职责系统：解决干什么流程系统：解决怎么干目标系统：解决干多少管

理踏石留印、抓铁有痕引言：

管理者要做到的“4定”“5起”“6把”

4定

拿定主意坚定立场下定决心壮定胆识

5起与员工一起工作与客户一起沟通与同事一起学习

与老板一起成长与客户一起分享6把

把看不惯的事情看惯

把瞧不起的人瞧得起

把不沟通的人沟通起来

把咽不下的气咽下去

把骂人的话给收回来

把不想管的事给负责起来01.中层与基层、高层的关系

（桥梁纽带：承上启下、承前启后、承点启面）

高

层

中

层

基

层

高层定方针

中层讲方法

基层快行动

高层要有先见力

中层要有计划力

基层要有执行力

高层重在创造

中层重在改善

基层重在维持

高层讲变化

中层要应变

基层在行动

高层讲势

中层讲责

基层求利

高层领导人性化

中层管理制度化

基层执行标准化

高层以情领导

中层以理服人

基层以法创新

高层才放心

中层要操心

基层才安心中层管理者中层是企业的中坚力量，兼具双重身份中层既是管理者，又是被管理者，既要带好自己的小团队，又要融入组织的大团队中层在决策层与执行层之间起着桥梁纽带的作用，是企业重要的中枢系统，中层管理者决定企业能否可持续健康发展。中层：上级指令的执行者、中间同事的协作者、

下属员工的辅导者中层管理者的三个特点：承上启下：目标、指令、任务（分解、上通下达）承前启后：部门内部协调、跨部门协调承点启面：员工是点、部门是面、企业是体单项业务是点、重大活动是面、企业盈利是体02.中层管理者的职责（角色定位、主要作用、根本任务）01角色定位0203管理者、组织者、贯彻者、协调者主要作用根本任务安排与协调、落实与执行检查与改进、管理与服务

实现企业决策、任务分解与目标落实基层管理及决策的协调、内部沟通职能等

02.中层管理者的职责

（角色认知,不能角色错位）

不

同

层

次

管

理

者

的

工

作

重

点工作类别基

层中

层高

层例行工作70%遵守规定遵章执行（基层：重在维持）20%

（员工）例行工作的检查验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现问题并报告

60%分析问题、查找根源

提出解决方案及需要的资源

跟进落实、反馈、形成闭环（中层：重在改善）20%批准方案、提供资源创新工作10%在例行工作中创新方法20%不走样的复制创新

复盘、优化、固化

转化为可操作的程序

70%新的思路、方向、路线构建文化、土壤、生态

定方向、做决断（脑部）（高层：重在创造）心态浮躁、借口太多向上推卸责任向下推卸责任平行推卸责任向外推卸责任充当老好人

危机感淡薄、学习力不够拒绝学习缺乏危机感眉毛胡子一把抓只身打仗企业中层管理者常见的三大内伤

缺乏总经理意识等领导催等下属报告本位主义03.中层管理者的三大内伤、八大误区企业中层管理者常见的三大内伤：中层管理者八大误区喜欢抓具体事务依靠个人努力去完成任务

事无巨细，不善于授权（角色认知存在偏差）虽有目标，但对达成目标的措施思考不足，缺乏对目标的有效控制不习惯做计划、不善于总结无法做到“有效统筹、有序推进”

经常充当救火队长的角色（过程不受控、异常频发）

（疲于应对、系统思维欠缺）

未接受系统的管理技能培训

（态度好，缺理念、方法、技巧）

不善于招聘、选拔、培训、

激励下属

（带团队、知人善用）

不善于建立有效的工作团队和工作机制（带团队、优流程）03.中层管理者的三大内伤、八大误区04.中层：如何让你的下属“动”起来

（计划的组织者、任务的监督执行者）让你的让你的下属“动”起来赞美

激励法指导

激励法关心

所有人关注

几个人挖掘潜力、激发活力赋能于人、引爆团队如何指导下属01.先知先觉

预告可能出现的问题，

对异常问题进行点拨（辅导）02.后知后觉

预告可能出现的问题，

对可能的后果提出忠告/警示03.不知不觉

预告问题、养成习惯（素养）

按规定的流程执行（习惯化）管人、管事，都要抓重点（

氛围靠营造

）（

传道授业解惑

）03010204有理想外在驱动力，用长远的眼光看待理想化虚为实，脚踏实地、不好高骛远（低头有坚实的脚步、抬头有清晰的远方）能看到问题，又能解决问题在别人看到问题时看到希望在别人充满希望时看到问题

充满正能量内在驱动力每天进步一点点，始终相信量的积累，终将引起质的蝶变有担当为员工担当、为客户担当敢想敢干、敢于突破、敢于负责（靠谱：件件有着落、事事有回音）合格的管理者05.做一名合格的管理者

不做“三拍干部”：拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人积极的人像太阳，走到哪里哪里亮；

消极的人像月亮，初一十五不一样。管理者如何追过程

（追过程的三个误区）

管理者在跟进时，不能流于形式，不仅仅要“检查”，更要关注关键细节，举一反三，学会深挖问题本质，追过程要善于抓重点;同时在追过程中给予下属以辅导。

结果是远方的山，过程是脚下的路。要拿到满意的结果，必须死盯过程，每一个节点，每一个流程，每一天的日报，每个人的心态都要去关注。如何追过程“追过程“的三个误区1时间节点到了才去检查

只跟进时间节点不跟进关键细节

无论大小事，都检查最细节一有问题就批评打断

在追过程时要明确一点：追过程既不是对下属工作的监视，也不是对员工进行严厉控制的手段，而是协助你的员工解决执行过程中遇到的困难，使其一直处于工作的正确轨道上，而且能够保质保量的完成既定的目标任务。23管理者如何抓出好结果抓住关键业绩指标目标明确、考核清晰哪些是最重要的、必须考核的务必避免“眉毛胡子一把抓”员工只会去做你检查的、考核的，如果你考核的杂乱，员工疲于奔命简单的事情重复做身体力行、日日精进复杂的事情简单做简单的事情重复做重复的事情用心做用心重复一万遍，每个人都是高手纪律严明有奖有罚考核到位、引爆团队制度是用来执行的若没有“严明的纪律、有奖有罚”员工没有动力和危机感，自然敷衍了事举一反三抓深、抓透、抓实抽丝剥茧、共同认知从业务问题切入、到团队剖析最后到员工的价值观（共同认知）不抓透抓实，如同”隔靴止痒“难以产生根本性的改观（工作要做细，而不能”做戏“）良好的工作习惯（天、周、月）三报三盯、跟踪到位

三报:日报、周报、月报

三盯：盯数据、盯细节、盯进度

养成良好的工作习惯（靠谱）有跟踪、有检查、有指导、有反馈

工作形成闭环（PDCA）管理者要有“闭环意识”

DPAC（Plan）——计划

包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；（DO）——执行执行就是具体运作，实现计划中的内容；包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；(Check）——检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；（Action）——行动（或处理）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下体系审核员的“三种职业病”：你策划了吗？

你验证了吗？

你关闭了吗？（PDCA闭环意识）计划到位，方能有效统筹计划（策划）的重要性：失败的准备，就是准备失败！PDCA执行过程中引申出的“四个到位”4Y结果导向Y1计划到位YesPlan好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。管理者的统筹能力

Y2责任到位YesDuty计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。Y3检查到位YesCheck员工不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位,否则累死Y4激励到位YesDrive有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。管理者要善于做复盘01OPTION02OPTION04OPTION05OPTION03OPTION复盘什么是复盘复盘是行动后的深刻反思和经验总结，复盘是提升组织智慧的途径，复盘是遵循PDCA持续改善的手段。为什么要复盘

为了同样的错误不要再犯，为了传承经验和提升能力，为了快速迭代、化繁为简，为了总结规律以应对未来，为了把失败转化为财富，把成功转化为能力。什么时候复盘小项目：及时复盘，制定改进方案并落实大项目：阶段性复盘，对目标或策略进行及时调整。工作结束后：全面复盘，总结经验教训，找到规律性复盘的三个原则1.三分提问，七分倾听，支持协助为初心；2.进门有准备，出门有力量

过程有痛苦，每次有期待

▲有力量：反