喜之郎公司中高层管理者述职管理规定

喜之郎公司中高层管理者述职管理规定一、目的强化中高层管理者的责任和目标意识、关注组织绩效，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进；中高层述职管理是公司绩效管理体系的有机组成部分，通过述职管理深化中高层管理者绩效管理理念，提升公司及各级部门的组织运作绩效，通过述职进行工作检讨，明确工作重点，刚好发觉短木板和管理瓶颈；强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。二、原则以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成；坚持实事求是的原则，注意详细实例，强调以数据和事实讲话。坚持考评结合原则，面对将来绩效的提高。三、适用范围适用于科级以上干部。四、述职类型常规述职：公司各一级部门主管(含主持工作的副职)以上职位的述职周期原则为每半年一次；述职者比照考核评价期初制定的绩效目标要求进行工作述职，并明确工作目标。调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上期制定的绩效目标进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。临时述职：其他须要时，干脆上级也可要求述职者临时述职。五、述职内容对中高层管理者的考核主要是依据战略目标实现而设定的KPI考核，基本内容：期初承诺目标或KPI。本期工作中遇到的问题及改进策略。干脆上级要求汇报的其它工作。六、述职评议会1、公司级述职述职人列席人评议人考核责任者考核复核者技研中心总监总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理选购 部经理总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理人力资源部总监总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理制造总监总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理市场部经理总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理销售部总监总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理财务信息中心总监/副总监总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理审计部经理总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理总裁办主任总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理销售部国际业务组主管总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理基地总经理总部科级以上干部其它各一级机构主管制造总监总经理2、各部门级述职。各部门科级以上（含）主管的述职，由各部门主管（含基地各部门、驻外销售部门、财务部门、品管部门）依据业务需求，在人力资源部的指导下，依据本规定相关要求在公司级述职之前完成内部述职。述职采纳述职评议会的形式进行，述职者对考核期内工作状况依据述职模板的要求进行全面述职。述职评议会由考核责任者主持，依据工作须要，按述职关系相关要求确定参与人。述职会上，评议人在述职会上填写《中高层管理者述职评议表（评议人用表）》，依据述职者所在部门业务状况，提出评议看法，主要包括工作改进点，部门协作状况，部门间主要接口关系及须要的支持等。述职会后，述职考核责任人依据其绩效承诺实际完成状况和述职会的评议，填写《中高层管理者述职评议表》（详见附件一：《中高层管理者述职评议表》），对被考核者做出评价；对述职人的评议结果，由考核责任人结合评议人的评议给出考核结果，当考核责任人与考核复核不为同一人时，权重划分是：考核责任人70%，考核复核人30%。七、述职结果述职评定等级依据其部门及个人的绩效承诺完成状况，结合管理措施开展的效果和其他述职项进行评定。比例限制应依据正态分布；述职结果将作为管理者年度综合绩效的主要内容之一，管理者年度综合绩效确定方法参见公司《绩效管理制度》。八、述职的基本过程支配辅导阶段。述职人员按述职通知的要求，提前将述职报告提交上级领导及相应述职管理部门（中层管理者提交总经理、人力资源部）。述职人员的上级领导负责对述职报告进行审定，提出增补、修改看法，可责成述职管理部门进行反馈。也可在述职过程中及述职后，提出增补、修改看法。支配实施阶段。由述职人员的上级领导及述职管理部门共同对支配的实施进行过程管理（包括工作支配、改进支配等），并努力做到与述职者的无缝沟通。支配检查、考核（即述职）阶段。述职者以述职评议会的形式向主管领导述职，述职人员的上级领导及述职管理部门对其述职内容、目标的达成状况进行审计，述职人员的上级领导、评议者就其期初承诺进行比对，听取未达成的缘由分析，并加以推断、评议。评议结果供考核责任人参考运用。考核结果应用、反馈。管理者的考核结果按当年公司的相关要求执行，述职人员的上级领导及述职管理部门负责将述职评议结果向本人进行反馈、沟通，并给出改进看法。九、述职管理职责干部述职管理的管理机构是人力资源部，负责述职管理制度的拟定、优化和谛视；负责公司常规述职管理的组织、协调、统计、计算考核分数和阅历教训总结，并将状况向总经理汇报；考核责任人对被述职人的考核结果负责。十、其它本制度的说明、修改和废止权属人力资源部。喜之郎公司中高层管理者述职评议表（考核责任人用表）被评议人基本信息姓名部门任职时间述职评议述职项述职要素分数安排得分说明（主要看法和建议）1、不足与成果（总分20分）是否清晰分析出了工作中存在的主要问题和不足，是否存在重大失误和投诉6主要工作成果效果如何10是否向大家共享了工作中的阅历和教训42、业务环境与业界标准总分3分是否清晰了解公司及各部门对本部门工作提出的要求和完成的标准，是否能清晰这些要求和标准的依据1对行业中相关领域业界标竿是否驾驭，是否清晰自身与业界存在的差距1对行业中主要竞争对手在本业务领域的状况是否驾驭13、主要工作目标完成状况总分32分是否能够清晰本部门工作的主要业绩目标3这些业绩目标详细完成状况是否达到公司的要求22目标完成状况与前一年相比是否超出，或者是否达到领导的要求74、核心价值贡献实力提升的策略和措施总分15分是否清晰分析和驾驭了本部门的核心价值贡献实力5针对核心价值贡献实力建设是否提出了详细和有效可以执行的措施5是否对新的一年的主要工作有详细的考虑和支配，包括资源的安排55、客户满足度总分10分部门内外部客户满足度状况，是否存在重大客户投诉3是否清晰内外部客户不满足的主要缘由3针对提升客户满足度和客户不满足的缘由，是否提出了有效的解决措施和方法46、组织学习与成长总分15分是否了解和驾驭部门员工的技能水平3是否提出了新一年部门员工实力建设和学习培训的方案和支配4部门组织气氛的详细状况好坏，部门团结协作精神如何5对新的一年如何提升部门组织气氛是否有详细的措施和目标37、看法反馈总分5分是否能够提出公司层面的看法和建议3对流程的上下游环节是否有合理的看法和建议1对这些看法和建议是否有详细可参考的方案和措施1总分改进看法（由考核责任人填写）考核责任人：考核时间：喜之郎公司中高层管理者述职评议表（评议人用表）被评议人基本信息姓名部门任职时间述职评议述职项述职要素说明（主要看法和建议）1、不足与成果是否清晰分析出了工作中存在的主要问题和不足，是否存在重大失误和投诉主要工作成果效果如何是否向大家共享了工作中的阅历和教训2、业务环境与业界标准是否清晰了解公司及各部门对本部门工作提出的要求和完成的标准，是否能清晰这些要求和标准的依据对行业中相关领域业界标竿是否驾驭，是否清晰自身与业界存在的差距对行业中主要竞争对手在本业务领域的状况是否驾驭3、主要工作目标完成状况是否能够清晰本部门工作的主要业绩目标这些业绩目标详细完成状况是否达到公司的要求目标完成状况与前一年相比是否超出，或者是否达到领导的要求4、核心价值贡献实力提升的策略和措施是否清晰分析和驾驭了本部门的核心价值贡献实力针对核心价值贡献实力建设是否提出了详细和有效可以执行的措施是否对新的一年的主要工作有详细的考虑和支配，包括资源的安排5、客户满足度部门内外部客户满足度状况，是否存在重大客户投诉是否清晰内外部客户不满足的主要缘由针对提升客户满足度和客户不满足的缘由，是否提出了有效的解决措施和方法6、组织学习与成长是否了解和驾驭部门员工的技能水平是否提出了新一年部门员工实力建设和学习培训