上市公司员工培训体系设计方案

第公司培训形式公司外部培训员工自我培训公司内部培训公司培训形式公司外部培训员工自我培训公司内部培训外派短期培训外派长期进修外派实习考察专题专项培训新员工培训岗位技能培训转岗培训学历教化其他自我培训内部培训新员工培训。具体内容见《新员工培训管理方法》。岗位技能培训。具体内容见《岗位技能培训管理方法》。转岗培训。依据工作须要，员工在公司内调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合,公司的转岗培训包括：“师傅带徒弟”,阶段性集中培训等。部门内部培训。部门内部培训由各部门依据实际工作须要，对员工进行小规模的,敏捷好用的和工作贴近的轮训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部备案培训状况。外派培训外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括国内外短期培训，海外考察，另外还包括各类专业技术类课程进修培训,经理人培训,资格证书培训等。员工自我培训员工自我培训是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德,知识技能,身体素养等内在的整体素养的培训活动；自我培训也是一种重要的培训方式，既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。公司激励员工利用业余时间主动参与各种提高自身素养和业务实力的培训。培训方式可分为以下九类，由人力资源部统一组织。新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。公司统一组织的新员工由人力资源部统一组织，各分部门,各车间的新进员工由其依据人力资源部制定的培训指导内容自行安排。人力资源部统一组织实施的入职培训内容包括：（1）公司的历史,概况,业务,发展规划,产品及技术概况等（2）公司的经营理念,核心价值观,员工道德规范和行为准则（3）基本人事制度（4）安全及质量（5）职业生涯规划（6）其他内容由用人部门实施的入职培训内容包括：（1）部门担当的主要职能和责任,规章和制度（2）岗位职责介绍,业务操作流程和作业指导岗位技能培训：指公司为更新/扩展员工知识面,提升任职实力和晋升职务打算,增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括：（1）中高层管理人员（包括：公司中层以上领导,各子公司中层以上领导）：管理技能,领导力提升,决策思维实力培训等；（2）后备干部培训：角色转变,职业技能提升,管理技能培育等.（3）集团研发人员：项目管理培训,项目团队管理培训等；（4）集团市场营销人员：营销管理,销售管理,销售技巧培训（5）职能人员：服务意识培训,客户管理；（6）其他行政部门：职业精神及职业素养；（7）技术培训,岗位业务技能培训有公司各部门,各车间自行组织，报人力资源部备案；（8）客户培训（公司的战略性合作伙伴,或具有示范和推广作用的客户及其他重要客户）：农化知识推广,产品运用方法留意事项等（9）外派培训：因工作须要且没有安排或不能供应内部培训的，可参与社会上专业培训机构或院校所组织的培训。（10）出国考察和培训：指公司依据工作须要，组织部分员工出国考察，接受中,短期训练，以开阔员工视野，学习先进技术,增长见识。（11）托付培育：因公司发展须要及企业后备人才培育的须要，由公司直接选派或由个人申请,经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。（12）战略性培训：指为了满意公司永续发展须要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训,培育核心竞争实力所需的持续培训,接班人培育。（13）专题专项培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化,管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法,行为规范。如云天化员工行为规范,ISO9000质量管理体系,ISO14000环境管理体系,6S现场管理改善方法,企业信息化（ERP\CRM\SCM等）,人力资源管理制度等方面的培训。（14）其他形式的学习。第三章培训组织及管理公司人力资源部负责培训活动的安排,实施和限制，包括培训需求分析,设立培训目标,设计培训项目,培训实施和评价,建立培训档案等。具体职责如下：培训制度的制定及修改；培训安排的制定及审议；各项培训安排费用预算的拟定；全公司年度,月度培训课程的拟定,呈报；聘请在职培训的培训师；全公司通用性培训课程的举办；通用性教材,课件的编撰,修改及存档管理；全公司在职教化培训实施成果及改善方案呈报；培训实施状况的督导,追踪及考核；全公司外派受训人员的审核及办理；建立公司培训工作档案，包括培训范围,培训方式,培训师资,培训往来单位,培训人数,培训时间,学习状况等；建立员工培训档案。将员工接受培训的具体状况和培训结果具体记录备案。包括培训时间,培训地点,培训内容,培训目的,培训效果自我评价,培训者对受训者的培训评语等。各职能部门和车间负责帮助人力资源部进行培训的实施,评价，同时也要组织部门内部的培训。全年度培训安排汇总呈报；专业培训规范制定及修改，培训师人选的举荐；内部专业培训课程的举办及成果汇报；专业培训教材的编撰及修改；受训员工完训后的督导及追踪，以确保培训成果。第四章受训者的权利及义务受训者的权利在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参与公司内部举办的各类培训。经批准参与培训的员工有权利享受公司为受训员工供应的各项待遇。受训者的义务培训期间受训员工一律不得有意回避或缺勤。培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公司内其他员工传授的义务。非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参与培训的，须凭主办部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可以公假处理。员工脱产培训期间，本人不得解除或终止劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签肯定年限的劳动合同.凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的肯定服务期限。脱产培训3个月以上,不足半年的，服务期3年；脱产培训半年以上,不足1年的，服务期4年；脱产培训1年以上的，服务期5年。多次培训的，分别计算后加总。具备下列条件之一的，受训员工须及公司签订培训协议，约定服务期限。脱产培训时间在1个月以上；公司一次性支付培训费用在5000元以上。第五章培训安排及实施培训安排人力资源部每年十一月发放《培训需求调查表》（详见附件1），各部门负责人结合本部门的实际状况，将员工的《培训需求调查表》汇总，并于十一月底前上报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报,人事考核,人事档案等信息，制定公司的年度培训安排。依据年度培训安排制定实施方案。实施方案包括培训的具体主办部门负责人,培训对象,确定培训的目标和内容,选择适当的培训方法,确定受训人员和培训师,制定培训安排表,培训经费的预算等。实施方案经公司主管领导审批后，以公司文件的形式下发到各部门。部门内部组织的,不在公司年度培训安排内的培训，应由所在部门填写《安排外部门培训申请表》（详见附件2）报人力资源部审批后实施。对于临时提出参与各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》（详见附件3），人力资源部审批。培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训安排进行，假如须要调整，应当向人力资源部提出申请，经人力资源部审批后实施。人力资源部负责对培训过程进行管理，包括培训记录,监督员工出勤状况,保存过程资料如电子文档,录音,录像,幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。培训实施培训主办部门应依培训实施安排按期实施并负责该项培训全盘事宜，如：培训场地安排,教材分发,通知培训师及受训单位；如有补充教材，培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核并统一；各项培训结束时，依据状况实行测验或考核。如测验或考核，由主办部门或培训师负责主持；各项培训课程实施时，参与受训人员应签到，人力资源部对员工上课,出席状况进行备案,考核，受训人员应准时出席，因故不能参与者应提前办理请假手续；人力资源部应定期召开评估会议，以评估各项培训课程实施成果并记录，送交各有关单位参考予以改进；各项培训测验或考核缺席者，事后一律补考；补考不列席者，一律以零分计算；培训测验或考核成果成果报告，列入考核及晋级参考。

第六章培训成果呈报每项培训结束后一周内，培训师应将员工的成果评定出来，登记在《员工培训考核记录》（详见附件4），连同试卷送人力资源部，以建立个人完善的培训资料。每季度末各部门应填写《在职培训总结表》（详见附件5）呈送人力资源部，以反馈该部门近阶段员工在职培训实施状况。第七章培训评估人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以推断培训是否取得预期培训效果。常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估及培训考核可以结合在一起做。培训课堂考核（纪律和看法）；培训评估；笔试,心得报告,工作笔记,案例分析；现场操作,实战演练；日常工作应用（有记录或成果）；工作改善安排或方案，并组织实施；共享,授课或主持内部研讨会；工作业绩追踪；其他培训评估对象包括培训师,受训人员,培训组织者。对培训师,培训组织者的评估可以实行调查表的形式；对受训人员的评估形式包括测验式评估,演练式评估等多种定量和定性评估形式。培训结束后的评估要结合受训人员的表现，做出总的鉴定由人力资源部备案。每项培训结束时，主办部门应视实际须要组织员工填写《培训工作评价表》（详见附件6），员工填写后及测验卷一并收回，并汇总员工意见，反馈给培训师后送人力资源部备案，作为以后举办类似培训的参考。人力资源部应对各单位主办的培训效果进行追踪评估，组织培训效果民意调查，形成书面报告分送各部门及有关人员作为以后举办类似培训的参考。第八章培训经费,设施,设备的管理公司每年投入肯定比例(一般不低于工资总额的1.5%)的经费用于培训。培训经费专款专用，依据公司效益状况可以适当调整数额。参与培训（进修）的公司员工，其学费,报名费,资料教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销（主管部门发文指令参与培训的除外）。岗位技能培训的费用，各类上岗资格证书培训(进修)的费用全部由公司担当。培训人员发生的交通费,食宿费，依据公司相关规定核准报销。内部培训师如须支付教材或课件编撰费用时（编撰者在编写教材,制做课间过程中产生的有关费用）时，主办部门应向人力资源部提交《在岗培训费用申请单》（详见附件7），经核批后凭此予以支付。公司的培训经费由人力资源部统一管理。培训设施,设备的建设,购置,维护和管理依照“资源共享,充分利用”的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再行添置。培训设施,设备的建设,添置由相关部门和人力资源部依据实际须要提出申请，金额在万元以下（含万元的，经公司主管领导审批后实施，金额在万元以上的，须经总经理办公会探讨通过后实施。培训设施,设备的建设,添置所发生的费用例入专项费用，不列入公司的年度培训经费。公司级培训的经费由人力资源部统一管理运用；部门级培训的经费由人力资源部审核后拨发。预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由人力资源部审核后报主管培训的领导批准后拨发。第九章员工培训出勤管理公司级员工培训出勤管理由人力资源部负责，部门级员工培训出勤管理由各部门自行负责，人力资源部进行抽查。培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训员工请假单，并呈请相关负责人核准，交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因特别状况不能及时请假者，必需向人力资源部申明，并补办请假手续。上课期间迟到,早退依下列规定办理：（因公且持有证明者不在此限）迟到,早退达三次者，以旷工半天论；迟到,早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤时数超过课程总时数三分之一者，需重新补修全部课程。员工参与培训，必需在《员工培训签到表》（详见附件8）上亲笔签名以示出勤，严禁其他员工代签，一经发觉，代签员工和被代签员工均按旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训员工的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。第十章培训资源的管理（内外部培训师管理制度）内部培训师资格及培育培训师的来源中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培育员工的责任，是内部培训师的主要担当者；业务骨干或专业技术人员：各职能部门,车间的业务骨干专业技术人员；内部培训师职责内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。内部培训师主要履行以下职责：担当公司相关的培训教学任务；负责培训教学内容的优化,资料的收集，总结本专业领域的管理,操作阅历，编写教材和提高讲授水平；学习,消化外部培训课程并引入企业；在不影响工作的前提下，不断学习，常常开展专题培训；依据人力资源部的培训安排进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。内部讲师的分类凡担当公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训,中高层管理人员培训等）的老师称为内部培训师。内部培训师由人力资源部统一管理。内部培训师分为临时培训师,讲师,高级讲师,资深讲师。临时培训师：在主讲专业领域一年以上（含一年）工作阅历，经各部门及车间举荐，人力资源部备案的未经评定的内部培训师；讲师：在主讲专业领域有两年以上（含两年）工作阅历，做临时培训师期间讲课课时达小时；高级讲师：在主讲专业领域有四年以上（含四年）工作阅历，授课课时达小时以上,％以上培训场次学员评价在良等以上；资深讲师：在主讲专业领域有五年以上（含五年）工作阅历授课课时达小时以上,％以上培训场次学员评价在良等以上。内部培训师负责所讲授课程内容的优化,资料收集,教材的编写及教学水平提高等。内部培训师的产生以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训,工作时间方面赐予肯定的优惠和支持。人力资源部每年利用外部培训机构为内部培训师不定期的实行培训师的培训，如；课件开发,教材编写,演讲技巧等方面的内容。内部培训师的管理资格评定及考核由人力资源部组织有关人员从符合条件的人员中确定，主要考查人员资格,课件,讲授水同等条件，达到要求者聘为内部培训师。每半年组织一次评定和晋级。每次培训结束，人力资源部要组织学员要对内部培训师进行考评。人力资源部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要帮助,督促其授课实力的提高。高级培训师若一年不授课，降为讲师，讲师若半年不授课，取消其资格，被降级或取消资格的要重新申报和晋级，临时讲师若半年不参与公司规定的授课其累计课时重新计算。人力资源部负责组织内部培训师的集体学习,提升活动。各级领导皆负有培训人才的职责,其组织及参及的状况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现可纳入其个人的业绩考核。课时补贴：内部培训师的课时补贴：人民币（元）小时费用临时中级高级资深工作时间非工作时间书籍费：内部培训师可以获得肯定金额书籍费，其中讲师为元/年，高级讲师为元/年，资深讲师为元/年。同时可以优先参与讲授领域的外部培训。外部培训师为广泛的引进及汲取国内外的先进技术和管理知识,阅历，加强及国内外企业,科研院所,专业培训机构的相互沟通及合作，公司将依据不同的须要，从国内外聘请优秀的讲师,专家来公司进行讲学及授课。外部培训师的来源高等学校,科研单位,培训机构,顾问公司,优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。外部培训师的审查部门和聘请程序资格审查技术/业务类外部培训师：由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；管理类讲师外部培训师：由企管部和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景,从事职位,教学内容,教学水平；其他类外部培训师：由人力资源部进行资格审查；聘请程序凡聘请外部培训师必需由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。外部培训师的职责外部培训师必需依据公司的培训须要，提交教学内容和培训方案。最终经主办部门和人力资源部批准后实施。如有改动应事先征得同意。外部培训师必需保质保量地完成双方协商的培训任务。

第二部分新员工培训管理方法第一章总则本方法适用于云天化股份（以下简称公司）的全体新员工。培训原则：“先培训,后上岗”。培训目的向新员工介绍有关公司的基本背景状况，使他们了解所从事的工作的基本内容及方法，帮忙新员工明确自己的工作职责,程序,标准，帮忙新员工建立及同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司及部门对其期望的看法,规范,价值观和行为模式等，从而帮忙其顺当地适应公司环境和新的工作岗位，帮忙新员工消退进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。培训主要内容：新员工通识训练,部门内工作引导和部门间交叉引导。公司简介（概况,公司历史及发展,公司精神及文化,经营理念,将来前景,公司组织说明）；公司人事规章和福利（作息时间,打卡,门卫检查,着装,礼仪,加班,奖惩和薪酬福利等）；必需经过公司,车间,班组三级安全教化，驾驭一般工作场所以及基本作业的机器,设备,设施的基本安全操作知识；员工手册说明；财务会计制度（费用报销）；办公设备运用和材料选购 ,申领,报废；消防安全知识普及，紧急事务处理；本岗位职责,工作内容,工作规程；投诉及合理化建议渠道；参观有关工厂现场,企业荣誉室；引领到本人岗位工作场所，并及同事见面；指引存车处,乘车处,更衣处,厕所,就医处,食堂,饮水点等位置及留意事项。第二章培训管理新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个星期内执行。凡正式报到的员工试用期满，由于个人缘由尚未参与新员工培训，不得转为正式员工。参与新员工培训的员工在培训期间如遇特别状况需请假者，按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假期间课程，否则，仍不得转为正式员工。人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明并备案。培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。未参与新员工培训的员工，不得参与其他训练（如岗位技能培训）。

第三章通识训练通识训练是指对员工进行有关工作相识,观念方面的训练，以及培育员工驾驭基本的工作技巧和基础知识。新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源部负责实施。人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。培训内容：公司历史,规模,发展战略,经营理念,组织结构,相关制度,政策及职业道德教化等。

第四章部门内工作引导部门内工作引导应当在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工相识部门其他人员，并帮助其较快地进入工作状态。部门内工作引导主要包括：介绍部门结构,部门职责,岗位职责（职务说明书阅读）,培训基本专业知识技能,讲授工作程序及方法,介绍关键工作指标等。

第五章部门间交叉引导对新员工进行部门间交叉训练是公司全部部门负责人的共同责任。依据工作及其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门及该部门联系事项；将来部门之间工作协作要求等。

第六章新员工培训评估通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参与补充训练。部门负责人负责就部门内工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内假如不能完成培训，则该员工不予转正。新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。新员工培训合格者，进入上岗试用期。第三部分岗位技能培训管理方法第一章总则本方法适用于云天化股份公司（以下简称公司）全体员工。培训目的：提高,完善和充溢员工各项技能，使其具备多方面的才能和更高水平的工作实力，为工作轮换和横向调整以及日后的晋升创建条件；减少工作中失误,生产事故和灾难的发生，降低失误造成的损失，保障员工人身安全；减少员工工作中的消耗和奢侈，提高工作质量和效率；提高员工的工作热忱和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛。培训内容：高层管理人员培训,中层管理人员和职能业务骨干培训,专业技术人员培训,技术工人培训,特别工种员工的培训。

第二章高层管理人员的培训高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总经理,党委书记,副总经理,总经理助理,总监,副总工程师等。培训目的：通过培训使高层管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及先进的战略决策思维模式和方法，提高前瞻性,洞察实力,思维实力,创新精神,决策实力,指挥领导实力，以保证决策的正确性。对高层管理者培训内容环境及形势的透析国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投资,税收,劳动,人事,财政,金融等政策法规）；自然气化工行业,玻璃纤维,有机产品,化肥行业状况,市场发展及前景；新兴科技和创新等等。经营思想及经营模式探讨国际先进的经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等等。发展战略探讨竞争和企业战略；战略思维和安排；内部资源分析；外部机会及挑战分析；产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。对策探讨运筹学；对策论；博弈论等等。组织设计和用人管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；管理的多元化；将来组织的发展趋势等等。限制和影响管理限制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等等。现代企业管理技术战略管理技术；综合规划技术；预料决策技术；人力资源管理技术；财务管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术等等。个人实力和修养的提升企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等等。社会责任探讨环境爱护及可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法等等。培训方式工商管理（工程）硕士学位班：有安排地安排高层管理者参与MBA,EMBA,工程硕士的学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。脱产短训班：参与高等院校为公司高层管理人员举办的培训班，如总经理高级研修班,职业经理人培训班等。出国考察：有安排,有选择地组织高层管理人员出国考察。管理专题论坛/讲座,高级研习班,研讨会,报告会,企业间高层沟通等。其他培训。

第三章中层管理人员和职能业务骨干的培训中层管理人员是指公司各职能部门和车间部门的正职和副职。职能业务骨干是指公司各职能部门的业务骨干和后备干部。培训目的：通过培训使中层管理人员和职能业务骨干更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才能和更高水平的管理实力，改善管理工作绩效,提高管理水平,业务技能，完成部门管理同时为公司决策层培育接班人。培训内容管理基本知识及技能：管理学,财务管理,质量管理,生产作业管理,组织行为学,人力资源开发及管理,市场学,领导科学及艺术等课程。业务知识及技能：负责的业务领域的知识及技能。工作改进：工作安排,工作方法的改进,工作流程的改进。其他培训。培训方式在职开发供应机会让具备潜力的中层管理人员和职能业务骨干担当更大的责任，以增长才能，培育领导实力。“请进来,走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习,沟通阅历。内部研讨：公司组织内部研讨活动，激励中层管理人员和职能业务骨干研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。轮岗任职：安排有培育前途的中层管理人员职能业务骨干在公司的各管理岗位轮番任职。脱产培训：选送有培育前途的中层管理人员,职能业务骨干到高等院校进行管理培训。在职学历教化：及高等院校联合举办及自然气化工,有机化工,玻璃纤维等产品有关的生产管理,产品研发相关专业的工程硕士培育，以及管理专业探讨生或MBA研修班，选送有培育前途的中层管理人员,职能业务骨干深造。

第四章专业技术人员的培训专业技术人员指各职能部门及车间中专职从事生产工艺技术,研发等工作的员工。培训目的：提高员工的专业技术水平和业务实力，驾驭本专业的新知识和新技术，同时培育自信念和团队合作精神。培训内容：针对员工岗位职责,专业技能,业务流程等进行反复强化培训,以使员工在充分驾驭理论知识的基础上,能自由地应用,发挥。依据员工的具体专业要求，培育具有较高实力和素养的专业技术人材。任职资格,履职考核,必备技术知识和岗位职责培训由于工作的调动,晋级（如：责任工程师考评等），员工面临从未接触的专业领域，须要接受新的专业教化,任职资格和相应岗位职责等内容的培训，以适应新的工作要求。专业知识,技能和技术的培训依据科技进步或公司发展的须要，专业技术人员须要更新专业知识，驾驭新的工作技能。通过参与研讨班,进修班,供应商技术培训,同行业沟通或其他形式，学习在公司内难以获得的知识和新技术。研修结束后，担当向公司传播,介绍的任务。有关资格证书方面的培训诸如工程类系列职称（如：工程师等），公司激励对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以嘉奖，以此作为职业通道晋升的条件之一。培训方式专题培训：依据不同的业务性质，选派员工参与各类公司内部或外部举办的专题培训班。脱产进修：选派员工去高等院校,研修班脱产进修，以培育公司紧缺的专业技术技术人员。厂商技术培训；同行业技术沟通；其他培训。第五章技术工人的培训公司的技术工人分为初级工,中级工,高级工,（助理技师）,技师,高级技师。初级工：新进公司员工,中技(含)以下文化程度,在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工，以及中专毕业（专业不对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工。中级工：中专毕业(专业对口),在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工，以及大专（含）以上学历(专业不对口),在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工；经中级工职业技能培训或者取得相应初级工职业资格证书后在本工种(岗位)工作满2年以上,申请中级工职业资格鉴定获得通过的；高级工：新进公司员工,大专（含）以上学历(专业对口),在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工；经高级职业技能培训或者取得相应中级工职业资格证书后在本工种(岗位)工作满2年以上,申请中级工职业资格鉴定获得通过的；技师:取得相应助理技师职业资格证书后在本工种(岗位)工作满2年以上,申请中级工职业资格鉴定获得通过的；高级技师:取得相应技师职业资格证书后在本工种(岗位)工作满3年以上,申请中级工职业资格鉴定获得通过的；培训目的：培育一专多能的技术工人提高从而带动整个工人队伍素养的提高。培训内容：针对技术工人的岗位系统地培训其所在岗位的生产操作知识和基础的专业理论知识，以使员工在充分驾驭理论知识的基础上,能自由地应用,发挥，使其驾驭本岗位和相关岗位的基本知识和理论并帮忙员工获得可分为：岗位知识和岗位技能培训,专业知识,技能和技术的培训通过参与研讨班,进修班或其他形式，学习在公司内难以获得的知识和新技术。研修结束后，担当向公司传播,介绍的任务。中级工,高级工,助理技师,技师,高级技师等。公司对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以嘉奖。培训方式岗位练兵比武专题培训：依据不同的业务性质，选派员工参与各类专题培训班。脱产进修：选派员工去高等院校,研修班脱产进修，以培育公司紧缺的专业技术人员。其他培训:如师带徒,导师制等。

第六章特别工种员工的培训特别工种员工指：各职能部门及车间中从事国家规定的属于特种作业并须要相应强制资格证书工作的员工，具体包括：电焊工,吊车工,电工等。（特别工种应以公司文件的形式发布）培训目的：提高从事特种作业员工的专业技术水平和业务实力，驾驭本职工作所需的知识和和技能，确保完成本职工作。培训内容：针对特种作业人员的工作特点，组织其参与有关部门组织的各种培训（具体见国家各有关部门的特种作业人员管理方法）。培训方式定期培训：参与有关部门组织的定期取证培训和新技术标准培训。脱产培训：参与有关部门组织的特种作业人员脱产培训。其他培训：因工作须要参与公司或所在部门认为有必要参与的特种作业人员有关的培训。第四部分专题专项培训管理方法第一章总则本方法适用于云天化股份公司（以下简称公司）全体员工。培训目的：保证重点项目,重点工程以及对云天化发展有重要意义的工程及项目的顺当实施。培训的内容包括：对重点工程实施所涉及的主要部门和人员实施的相关培训；涉及全公司范围的培训，如：为开展ISO9000,ISO14000,OHSAS18000等企业管理体系认证所进行的系统的全员的培训；企业信息化专项培训。如：企业信息化建设专项系列培训，ERP\CRM\SCM等；为适应形势，相应政府号召开展的各种专题专项培训；战略性培训，如：特别人才培训；企业文化培训，如：公司为建设企业文化，在肯定阶段开展的专项培训；重点客户专项培训，如：某一阶段公司为新产品推广,新技术应用而在客户中间开展的专项培训；公司高层认为有必要进行的各种专题专项培训等；针对培训师的专项培训；其他专题专项培训。（注：培训体系未覆盖的其他培训均可列入专题专项培训之列）。专题专项培训安排：公司高层,人力资源部提出并由人力资源部负责实施。第二章专题专项培训的组织及管理专题专项培训由人力资源部负责组织及管理。授课老师由公司高层,内外部培训师或其他行业专家担当（具体见第一部分第十章）。培训方式：专题讲座,专题研讨及其他方式。第五部分员工外派培训管理方法第一章总则本方法适用于云天化股份公司（以下简称公司）全体员工。培训目的：通过外派培训，使公司员工学习先进技术,驾驭专业技能,提高管理水平。外派培训的内容包括政府法令规定的,由政府单位主办及核定的资格鉴定课程；特别的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外沟通考察；国内外MBA进修培训，企业经理人员进修培训等。外派培训的形式分为全脱产,半脱产和在职培训。外派培训安排：公司人力资源部及各部门应于每年年底提出外派培训安排并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门经理,人力资源部经理审核公司主管领导批准后执行。第二章外派培训人员资格参与外派培训人员的人事关系接着保留在本公司。参与外派培训人员应有为本公司长期服务的意愿。依据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历,实力等方面的资格要求，必要时通过考试进行选拔。第三章外派培训处理程序外派培训人员分为指定,举荐及个人申请三种状况。对于公司具有实力组织内部培训的，从经济的角度动身原则上不实行外训形式，凡参与外派进修培训人员均填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），由人力资源部进行资格审查公司主管领导审批后，方可报名参与。学历教化须依据公司人才培训安排和工作须要，依据专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），由人力资源部进行资格审查并经总经理办公会探讨后方可报名参与，并按相关规定签订员工培训协议书。外派培训人员及公司签订培训合同后，其人事关系由人力资源部管理，工资待遇按合同执行。外派培训结束后，外派培训人员应于返回公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志或者相关记录交人力资源部。个人参与培训学习结束后，须持结业证,考试成果或其他证明材料到人力资源部登记备案。外派培训人员的费用报销须在返回公司日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。第四章外派培训人员工资进修人员若申请半脱产,全脱产进修，期间的薪酬发放标准依公司相关薪酬管理制度执行。第六部分培训流程图及其说明培训流程图培训安排及执行流程说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单人力资源部依据公司安排通知各个部门编制部门培训需求安排通知各个部门依据部门工作要求编制各自的培训需求安排部门需求培训安排部门培训需求安排人力资源部依据各个部门报送的安排，汇总编制集团公司培训需求安排集团公司培训需求安排由主管领导进行审批审批结果各有关部门申报的临时性预算内培训需求安排。由人力资源部审批部门需求培训安排审批结果各有关部门申报的临时性预算外或安排外培训需求安排，由人力资源部审核并报主管培训的领导批准部门需求培训安排审批记过依据审批意见，人力资源部以文件的形式下达至各部门文件人力资源部依据培训课程和业务状况联系培训讲师人力资源部依据培训安排组织相关部门员工参与培训，并依据质量体系要求填写培训记录表培训记录表年末，人力资源部负责对年度集团公司培训的有效性进行评估，并做出年度培训工作总结有效性评价表年度培训工作总结第七部分附件附件1培训需求调查表姓名部门职务学历工作任务:自我评价（培训理由）：个人培训需求:培训项目培训方式培训时间注:培训方式指在职,脱产,半脱产,业余

附件2安排外部门培训申请表部门：申请人姓名培训费用预算/来源培训项目申请培训理由：申请培训内容：培训方式和时间：培训目标：拟参与培训人员名单：人力资源部经理意见：签名：年月日总经理意见：签名：