平面色谱技术02

2024/4/31管理者五项技能修炼主讲：杨克明博士2024/4/21管理者五项技能修炼主讲：杨克明博士2024/4/32第一项修炼：问题管理——逢山开路，遇水架桥第二项修炼：目标管理——目标明确，预算到位第三项修炼：日清管理——日事日毕，日清日高第四项修炼：激励管理——三法并用，正面导向第五项修炼：文化管理——同心同德，言行一致2024/4/22第一项修炼：问题管理——逢山开路，遇水架桥2024/4/33第一项修炼：问题管理——逢山开路，遇水架桥2024/4/23第一项修炼：2024/4/34一、问题管理理念看不出问题就是最大的问题；重复发生的问题就是作风上的问题；终端的问题就是领导的问题。2024/4/24一、问题管理理念看不出问题就是最大的问题；2024/4/35二、问题管理的切入点：老大难问题老问题——指重复出现的，长期得不到解决的问题。大问题——对目标完成阻力最大、对外影响最大、造成的损失最大的问题。难问题——指用多种办法逐渐有效但又不能很快得到根治，这种解决难度高的问题。2024/4/25二、问题管理的切入点：老大难问题老问题——2024/4/36三、问题分析的方法：见数又见人数人事体系团队观念通过人管事，通过事找人；没有不对的事，只有不对的人。根据数字找差距，差距来自哪些事？事情出自什么人，人员背后啥观念？错误观念可普遍，什么方法能解决？方法固化成模式，模式推广团队强！2024/4/26三、问题分析的方法：见数又见人数人事体系团2024/4/37四、解决问题的原则：三不放过找不到具体责任人不放过——责任人没有受到教育不放过；找不到问题的真正原因不放过——在于你敢不敢把自己摆进去；找不到最佳解决方案不放过——方案落实不到位不放过。2024/4/27四、解决问题的原则：三不放过找不到具体责任2024/4/38五、解决问题的三种方法态度问题：惩罚+教育能力问题：责任+训练创新问题：鼓励+控制2024/4/28五、解决问题的三种方法态度问题：惩罚+教2024/4/39六、解决问题三步曲现场——解决问题在现场。路线——用互动的方式来解决。试点——试点后形成模式。现场试点路线2024/4/29六、解决问题三步曲现场——解决问题在现场。2024/4/310七、对待问题的三种状态第一种状态：自己发现问题和解决问题；第二种状态：别人发现问题，自己解决问题；第三种状态：别人发现问题后，自己仍然不动。2024/4/210七、对待问题的三种状态第一种状态：自己2024/4/311某公司定单执行问题FDAR看板2024/4/211某公司定单执行问题FDAR看板2024/4/312第二项修炼：目标管理——目标明确，预算到位2024/4/212第二项修炼：2024/4/313通过哪些管理措施实现“目标明”？2024/4/213通过哪些管理措施实现“目标明”？2024/4/314企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题；企业的各种中长期规划，及企业领导的任期目标；上级部门或单位方针目标；国内外市场信息、市场调查和预测。目标制定依据2024/4/214企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的2024/4/315有竞争力；管理不漏项；可以量化。目标制定原则2024/4/215有竞争力；目标制定原则2024/4/316目标服从战略需要，而不是现有条件；要做第一，不是第二；“优势富集理论”；“一个鼻子原理”。目标要有竞争力2024/4/216目标服从战略需要，而不是现有条件；目标2024/4/317主指标：设备停机率子指标：1、设备三级保养程序（3套：例行、一级、二级）2、设备三级保养实施（执行率100%）3、员工设备使用知识培训（1次/周，合格率100%）4、设备管理档案建立（1份）5、设备故障现场处理（10分钟之内）6……案例2024/4/217主指标：设备停机率子指标：案例2024/4/3181、如何衡量服务人员的微笑服务水平？2、如何衡量总经理秘书的工作绩效？案例：如何解决“量化”问题2024/4/2181、如何衡量服务人员的微笑服务水平？案例2024/4/319目标制定工具SWOT分析——态势分析，知己知彼战略分析关键绩效指标分解平衡计分卡(BalancedScoreCcard,BSC)2024/4/219目标制定工具SWOT分析——态势分析，知2024/4/320自下而上；自上而下；反复沟通；充分论证。目标制定程序2024/4/220自下而上；目标制定程序2024/4/321自上而下，由大到小；责任到人，人尽其责；既要分数，更要分路；充分预算。目标分解原则2024/4/221自上而下，由大到小；目标分解原则2024/4/322项目指标设立现状分析（盘点）母本状况实施对策时间进度责任人考核标准目标论证和分解的关键环节2024/4/222项目目标论证和分解的关键环节2024/4/323对待目标的几种错误心态1、2、3、4、2024/4/223对待目标的几种错误心态1、2024/4/324对待目标的几种状态1、2、3、4、5、6、2024/4/224对待目标的几种状态1、2024/4/325第三项修炼：日清管理——日事日毕，日清日高2024/4/225第三项修炼：2024/4/326O----Overall全方位E----Everyone每人Everyday每天Everything每件事C----Control控制Clear清理OEC管理2024/4/226O----O2024/4/327日事日毕，

日清日高。2024/4/227日事日毕，

日清日高。2024/4/328清点带面；清下联上；清果纠因。日清“清”什么？2024/4/228清点带面；日清“清”什么？2024/4/329目标是否达到，差距在哪里？为什么会出现差距，问题在哪里？如何纠偏及弥补，路径在哪里？日清“清”什么？2024/4/229目标是否达到，差距在哪里？日清“清”什么2024/4/330班前明确目标；班中适时控制；班后总结清理。日清实施流程——三段法2024/4/230班前明确目标；日清实施流程——三段法2024/4/331班前会班后会（日清会）日清表

日清实现形式2024/4/231班前会日清实现形式2024/4/332管理人员日清表姓名：部门：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评ABC复审意见：

ABC签字：2024/4/232管理人员日清表姓名：2024/4/333日清表填写说明日清问题纠偏日清实施流程日清实施理念2024/4/233日清表填写说明2024/4/334第四项修炼：激励管理——三法并用，正面导向2024/4/234第四项修炼：2024/4/335激励的原则1、三公原则2、即时性原则3、效果导向原则4、差异化原则2024/4/235激励的原则1、三公原则2024/4/336激励的三大方法1、物质激励做基础2、晋升激励定方向3、精神激励创文化2024/4/236激励的三大方法1、物质激励做基础2024/4/337物质激励做基础1、薪酬制度2、日清考核3、月度考评4、即时激励……2024/4/237物质激励做基础1、薪酬制度2024/4/338晋升激励定方向1、竞聘上岗2、海豚升迁3、轮岗机制4、末位淘汰5、三工转换6、班组升级7、工位认证……2024/4/238晋升激励定方向1、竞聘上岗2024/4/339精神激励创文化1、年度综合奖励2、分类奖励3、合理化建议奖励4、员工发明奖励5、企业报书面奖励……

2024/4/239精神激励创文化1、年度综合奖励2024/4/340第五项修炼：文化管理——同心同德，言行一致2024/4/240第五项修炼：2024/4/3411、企业文化是什么？广义狭义2024/4/2411、企业文化是什么？2024/4/342任何组织都是有文化的没有无文化的组织，只有不同文化的组织。消极文化，积极文化；统一文化，离散文化；强势文化，弱势文化；隐含文化，成文文化。2024/4/242任何组织都是有文化的没有无文化的组织，2024/4/343企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容就是价值观。有什么样的价值观，就有什么样的规章制度和行为规范，这又保证了物质文化的不断增长。企业文化的核心是价值观2024/4/243企业发展的灵魂是企业文化，而企业2024/4/3442、企业文化如何落地2024/4/2442、企业文化如何落地2024/4/345第一步：提理念。提出理念和价值观，形成企业文化手册。第二步：推案例。推出典型人物与事件。第三步：建机制。在理念与价值观的指导下，制定保证正面人物与事件不断涌现的制度与机制。企业文化落地三步曲2024/4/245第一步：提理念。提出理念和价值观，形成企2024/4/3463、核心价值观2024/4/2463、核心价值观2024/4/347企业文化理念体系6大要素企业愿景表明企业应该往哪里去。企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长。企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对。核心价值观表明企业应该具有什么样的做人做事的最高准则。经营理念表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等。管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神、核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的。经营理念和管理理念相对