薪酬管理之职位评价

薪酬管理战略目标：建立深圳市华为研发中心部职位评价具体操作步骤如下：（要素计点法）步骤一：选取合适的报酬要素报酬要素名称报酬要素定义知识指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识使得任职者在无须向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现的一些非常规性问题。技能指对产品，尤其是对涉及程序、流程或者技巧等特定活动的理解程度和熟练程度，主要涉及专业知识和专门领域的分析能力。责任主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。努力程度指对完成某种职位上的工作所需要发挥的体力或者脑力程度说进行的度量。自主性所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担着是如何运用信息的（如运用现有的决策、适应决策要求等）沟通包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法、目的及与消费者之间的联系。决策指对部门的基本事务、重大事务决策以及产品的研发等的参与程度以及影响力。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或者层次加以界定报酬要素（知识）的等级界定3级经过较强时间或较高强度的培训，具有专业管理理论知识和实践经验，无须主管人员提供帮助便可完成监督、管理的工作。2级经过正规教育或公司岗位培训，拥有较强专业性的理论知识和实践经验，必要时在主管人员的帮助下可以完成任务。1级拥有相关职能单位的基本理论知识或生活经验，任职者在无须向主管人员求助的前提下便可完成工作任务。报酬要素（技能）的等级界定5级需要严格培训或正规教育，在长期实践中获得的技能，可胜任非常规工作。4级经过正规培训或专业指导的，有一定难度的技能，可胜任较高难度的工作。3级需要经过中短期培训才能胜任工作的技能。2级通过简单培训就可获得的足以应付工作需要的技能。5级公司的决策层，为公司确定战略定位和总体方针，确定管理路线。4级依照公司决策和总体规划的前提下，参与公司重大决策的商议和制定，需要一定的决策能力。3级依照公司决策和总体规划的前提下，部分工作可做决策，有一定自主性。2级极少做决策，服从上级的安排，必要时可对执行过程提出质疑，但仍以上级的最终安排为准。1级不需要做决策，处于执行层。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值报酬要素报酬要素权重知识15技能5责任20努力程度5自主性10沟通10决策25合计100步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值第一项知识的几何法，书里分5个等级用1.3去除我不知道为什么，个人觉得不止30%所以用了50%（书84页）沟通那里用了40%第一项知识的几何法，书里分5个等级用1.3去除我不知道为什么，个人觉得不止30%所以用了50%（书84页）沟通那里用了40%报酬要素报酬要素等级几何法算术法知识1675021001003150150技能1181022320330304384055050责任1704029180311812041531605200200努力程度1181022320330304384055050自主性135202454035960477805100100沟通15425276503107754100100决策188502114100314815041922005250250步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识152100技能5330责任204160努力程度5550自主性10480沟通10250决策251250合计100—=sum(D2:D8)720步骤六：将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构职级薪点范围生产类管理类营销类技术类5620--690总工程师4550--620研发中心主任3480--550Pcb组长结构主管2410--480项目经理1340--410项目助理总工程师研发部主任项目助理PCB组长