房地产企业绩效管理培训研讨

房地产企业绩效管理培训研讨房地产企业绩效管理培训研讨0目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的根底总体方案设计如何设计对工程公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标目录房地产企业绩效管理的难点1困惑〔1〕工程运作周期长，许多工作的业绩或结果要等到几年以后才能显示出来；房地产行业运作不标准，很多事情不是按照正常商业运作进展〔如三边工程、客户投诉的处理等〕，所以考核也无从做起；不可控因素多，受外部环境影响和资源制约严重；除销售业绩与进度质量可以考核外，很多工作似乎无法考核如：筹划、设计、效劳以及职能管理部门等；很多工作无法完全分清权责，比方建安与采购本钱的责任落实，广告效果与销售业绩之间的关系；方案不如变化快，方案的考核无从落实，很多外部因素可能导致方案的考核变成无本之末，例如政府的政策变动或者公司的资金方案与现金流可能会使所有的工程方案发生变化；效率与标准之间的矛盾困惑〔1〕工程运作周期长，许多工作的业绩或结果要等到几年以后2困惑〔2〕以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，反而复杂了；绩效考核好是好，就是太费时间了；做得多错得也多，业务部门考核总是被扣；职能部门的考核定性因素太多，很难评价；每一个月大量的表单核数据要搜集，很烦。困惑〔2〕以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，3困惑〔3〕这一切真的是绩效考核体系的原因么？困惑〔3〕这一切真的是绩效考核体系的原因么？4目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的根底总体方案设计如何设计对工程公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标目录房地产企业绩效管理的难点5绩效管理与传统的绩效考核的区别内容区别绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程绩效管理过程中一项活动

PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主以管理部门为主绩效管理与传统的绩效考核的区别内容绩效考核绩效管理6导致绩效管理系统满意度较低的常见问题高层管理与员工在目的(target)订立时较难获得共识；不同部门目的制订的尺度和难易度较难比较；管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质；信息平台不能有效提供考核数据；绩效管理系统设计过程复杂；员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系。导致绩效管理系统满意度较低的常见问题高层管理与员工在目的(t7绩效管理体系设计原那么强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为根本设计思路不追求过分精细化，以启动考核施行为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升绩效管理体系设计原那么强调考核体系的实效和可操作性，以易于执8绩效管理执行原那么公开性原那么：让被考核者理解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原那么：以设定的考核指标或工作表现为根据进展评价与考核，防止主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原那么：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与缺乏。差异性原那么：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原那么：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。绩效管理执行原那么公开性原那么：9绩效管理的流程确定公司工作目的、考评指标与内容确定部门工作目的、考评指标与内容确认员工的考核指标〔KPI〕与内容、标准制定考核工作方案与考核方法过程辅导施行考评、结果反响与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目的方案职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进方案施行、辅导沟通过程才能开展规划与行为标准绩效管理的流程确定公司工作目的、考评指标与内容确定部门工作目10目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的根底总体方案设计如何设计对工程公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标目录房地产企业绩效管理的难点11绩效指标的三大来源确定公司工作目的、考评指标与内容确定部门工作目的、考评指标与内容确认员工的考核指标〔KPI〕与内容、标准企业战略与经营目的方案职位分析职责确定才能开展规划与行为标准绩效指标的三大来源确定公司工作目的、考评指标与内容确定部门工12卓越绩效管理的根底严谨的目的和方案是实现目的导向的绩效管理的前提绩效管理除了作为评价员工的工具以外，更应该是一个战略目的施行的工具明晰的权责是绩效管理的根底当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视：一是在详细的业务运作发生利益冲突时；一种是落实详细的责任指标时；否那么的话，员工通常是不会主动的提出来的。卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能没有系统的全本钱管理体系，就无法进展本钱的量化管理

卓越绩效管理的根底严谨的目的和方案是实现目的导向的绩效管理的13系统的房地产企业目的方案示意公司战略方案公司年度开展方案目的工程可行性研究报告工程关键节点方案工程整体工作方案公司年度方案部门年度方案部门季度方案部门月度方案前期定位筹划方案工程设计方案工程报批报建方案工程物资采购方案工程工程招标方案工程施工进度方案资金付款进度方案销售进度方案工程专业方案公司资产管理方案公司资金方案公司人力资源方案公司品牌建立方案......公司专业方案工程月度执行方案系统的房地产企业目的方案示意公司战略方案公司年度开展方案目的14公司目的确定后，应分解为可操作的方案—例：经营方案总体目的按专业〔部门〕、事项、时间多个维度细分，转变成可操作的方案公司目的确定后，应分解为可操作的方案—例：经营方案总体目的按15管理目的转变为施行策略目标项目主要内容成果或完成标准备注管理目标建立和完善成本管理4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行为2007年成本体系信息化做准备推行现代绩效管理体系3月前完成宣导，4月底完成二级公司中层经理以上指标的设计和确认，7月1日二级公司中层经理正式实施；年底前所有员工实施。品牌建设…………管理目的转化为方案，需要明确分阶段的需要完成的关键事项，这样的管理目的落实性才高管理目的转变为施行策略目标项目主要内容成果或完成标准备注管理16制定年度方案的关键是必须考虑资源的匹配，尤其是资金的保证案例：工程开发和资金需求匹配方案表制定年度方案的关键是必须考虑资源的匹配，尤其是资金的保证案例17在明确资金需求的根底上，制定适宜的融资方案是年度方案的重点考虑部分策略责任部门工作项目

融资策略财务部/合同部/材设部1.1采用XX项目１栋进行信托融资，2007年４月前解决资金XXXX万1.22007年元月向XX筹借一年期借款XXXX万1.32007年３月通过XX公司承建B地块主体工程筹资3年期借款XXXX万元1.42007年9月，XX城建投入联合开发资金XXXX万元1.5坚持以保证金方式推行带资（或垫资）承建，尤其是总包工程应以承包总金额的30%作为保正金为条件进行发包,适度推迟工程款支付时间。1.6继续推行甲分包工程、材料设备采购尽可能采用合同总金额30%的以房抵款。1.7以公司为主体（或以公司委托的其他融资人为主体）进行融资的新路，力争2007年融资XXXX万元，。1.8继续探索信托（或银行）融资主体，利用现有和新增的学生公寓、商业物业酒店等固定资产为信托财产（或银行抵押物），开拓信托融资（或银行信贷的新方法起活存量资产，打通输血渠道。1.9拓宽各种基金的联系渠道，走出现有联建合作模式下利用社会基金的新路。集团制定多种融资方案，积极尝试各种融资手段，是弥补资金缺口，保证工程顺利进展的关键XX公司2007年融资方案在明确资金需求的根底上，制定适宜的融资方案是年度方案的重点考18在经营方案、管理方案和资金方案等根底上制定的财务资金预算，通过预算控制和保证工作方案顺利执行在经营方案、管理方案和资金方案等根底上制定的财务资金预算，通19经营方案和施行策略分解到各部门，形成各部门的年度方案，部门年度方案按时间细分，落实到每个月、周，按岗位细分，保证每项方案都有人员落实执行目标项目主要内容管理计划时间责任部门（主责/辅责）管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月30成本控制中心/企管部成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心/企管部选择试点项目并做好试点准备4月30成本控制中心/企管部/试点项目试运行5-8成本控制中心/企管部推行计划8月15-30成本控制中心/企管部实施跟踪9-12企管部……某公司本钱管理体系建立的工作方案表经营方案和施行策略分解到各部门，形成各部门的年度方案，部门年20制定部门月度方案的关键是明确列出和其他部门互相配合事项，在事前通过统筹安排，增加工作的协同性方案过程不仅仅只涉及某个员工自身工作的进展情况，同时，还要考虑其他成员的工作情况，大家一起出主意、想方法，彼此互相配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个部门、公司的目的。而只突出自身的工作方案，可能阻碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目的。制定部门月度方案的关键是明确列出和其他部门互相配合事项，在事21案例：某公司从战略到目的与方案体系案例：某公司从战略到目的与方案体系22目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的根底总体方案设计如何设计对工程公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标目录房地产企业绩效管理的难点23考核方案的设计-各种考核方案的介绍评级量表法人员比较法行为考核法360度绩效评估目的管理法基于价值创造和KPI的绩效管理在国外比较成功的一种方法，但在中国传统文化面前正面临很大的挑战，原因：中国传统文化讲究中庸和不得罪人结果：结果真实度很低而且比较集中不建议使用要求：明晰的战略和目的；一定的管理根底是目前国际上流行的管理形式考核方案的设计-各种考核方案的介绍评级量表法在国外比较成功24考核方案的设计-考核内容合适于成熟企业以及年度考核合适于部门使用和中高层员工使用•业绩考核行为考核才能素质考核合适于基层员工使用和用于无法用业绩考核的场合或需要用行为考核进展补充的场合考核方案的设计-考核内容合适于成熟企业以及年度考核合适于部25考核方案的设计-一个完好的绩效考核方案的根本内容〔1〕考核的根本原那么/对象/考核权限到部门？到岗位？到管理人员还是所有的基层员工〔如售楼处？保安？〕哪些人不纳入考核？考核内容业绩行为才能素质考核周期月度？季度？年度绩效管理的流程绩效方案或业绩合同的制订与签定的程序考核方法指标体系〔包含考核指标、权重、评估标准、数据与信息搜集渠道与来源等〕考核方案的设计-一个完好的绩效考核方案的根本内容〔1〕考核的26绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道绩效结果计算与等级评定绩效结果计算的方法是否进展等级评定是否强迫排序薪酬挂钩按等级挂钩按分数挂钩考核结果的其他应用年度奖金晋升培训时机相关附件和表格考核方案的设计-一个完好的绩效考核方案的根本内容〔2〕考核方案的设计-一个完好的绩效考核方案的根本内容〔2〕27考核方案的设计-考核对象组织考核〔分公司、子公司、工程公司，在组织目的设计中详细介绍〕

部门考核员工和岗位考核通常部门负责人承担部门考核的全部责任建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以表达团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少通常可以先进展部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩考核方案的设计-考核对象通常部门负责人承担部门考核的全部责任28考核方案的设计-考核内容建议以业绩考核为主行为考核为辅，对部分基层员工采用行为考核才能素质考核必须配套才能素质模型〔例素质模型库〕两种方式业绩和行为〔态度〕各占一定权重，表达公司的业绩导向和行为标准导向，可以在每个考核周期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算〕以业绩和行为态度进展矩阵排列〔合适于年度考核〕考核方案的设计-考核内容29考核方案的设计-考核周期考核周期并非越短越好通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个工程周期或二者结合为宜部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜一般员工建议季度或月度考虑因素时间与精力的本钱数据的搜集周期业绩的时间滞后性考核方案的设计-考核周期考核周期并非越短越好30考核方案的设计-考核主体谁来考核？上级同级客户下道工序？原那么：让最明白的人来考核！不容易衡量的尽量由直接上级评价有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据第三方评价假如自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量防止考核方案的设计-考核主体谁来考核？原那么：让最明白的人来考核31考核方案的设计-考核主体例：采购部门的考核指标统计数据来源或考核人工程进度满足率（采购）项目部采购质量合格率项目部/质量报表采购成本达成率成本部/成本报表材料信息库管理成效上级评价考核方案的设计-考核主体例：采购部门的考核指标统计数据来源或32公司总体目的的设计〔平衡记分卡〕-战略目的分解-目的评估客户市场方面目的评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？〞目标评估组织创新“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务方面获得成功，我们应向股东们展示什么？〞目标评估内部管理流程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战略公司总体目的的设计〔平衡记分卡〕-战略目的分解-目的评估33目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的根底总体方案设计如何设计对工程公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标目录房地产企业绩效管理的难点34设计对工程部〔公司〕的考核方案时请先明确管理形式，不同的形式代表了不同的管理思路，表达了不同的责权利项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售工程部工程部只负责施工现场管理部门工程部成为工程执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监视主体优点对工程环境的反响较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训施行条件工程数量少，特定区域经营客户定位专一，工程施行环境不确定性低公司高层介入工程协调工作工程数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的工程环境公司有专业技能提升要求工程管理型工程公司或工程部开发设计工程销售工程公司成为开发工作的全权负责主体工程执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化开展跨多个地域经营或客户需求变化多工程管理前期的客户定位非常准确更强调工程产品对客户需求满足程度工程部缺点职能部门内部实现规模经济对工程环境反响迅速，便于实现工程产品的创新和技术专业化的提升对工程环境反响灵敏，明晰的产品责任，容易到达客户的满意设计对工程部〔公司〕的考核方案时请先明确管理形式，不同的形式35职能制形式下，工程部只相当于一个消费车间公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属工程的协调管理；工程经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调本钱高。直线职能制的形式中，工程经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当工程协调者，管理层级明晰，由于符合中国文化特点，在少工程形式中广为采用，但在多工程环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积

职能制形式下，工程部只相当于一个消费车间公司总部职能部门较多36矩阵制形式下的考核是最难获得平衡的，因为矩阵制形式是一种很容易出现权责不对等的形式驱动形式：公司以工程方案为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的形式运作专业才能：在矩阵式管理形式下，我们将强化工程总经理的职能，在强调工程完好独立运作的同时，强化总部专业的整合才能责任：在矩阵制的管理形式下，工程总经理〔或实际履行工程总经理职权的执行总经理〕负责对工程总体进度、质量、平安以及建安本钱的管理权利：各职能部门通过工程方案承受工程负责人的横向指挥，工程公司对职能部门拥有部分考核权总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司……矩阵制形式下的考核是最难获得平衡的，因为矩阵制形式是一种很容37工程公司制是相对放权的工程主导型工程运作形式，考核相对简单，但由于工程经理权利较大，存在着较大的工程执行风险，一旦工程经理的才能缺乏，将很可能导致工程的失败，这种形式正在日渐被一些专业型的地产公司用矩阵制代替总经理各副总万通组织构造示意图工程管理形式工程主导型工程管理形式总部的经营部负责工程前期的筹划工作，当工程决策后公司任命工程经理组建工程公司，工程经理作为工程与公司之间的接口，全权负责工程管理工作施行条件工程决策期公司必须全面把握客户的需求和产品的特性对工程经理的要求很高，既要可以把握客户需求又要可以指导工程公司实现产品的要求总部职能部门工程经理工程公司开发部技术部市场部工程管理部施行风险虽然这种工程管理形式，可以适应不断变化的环境，及时决策，但工程执行的风险很高，一旦工程经理的才能缺乏，将很可能导致工程的失败将来开展方向万通将来的工程管理形式将是矩阵式管理形式工程公司制是相对放权的工程主导型工程运作形式，考核相对简单，38公司考核案例：万科对一线公司的平衡记分卡考核公司考核案例：万科对一线公司的平衡记分卡考核39金地子公司工程部考核体系纬度目标衡量指标计算公式指标值考核期数据来源财务利润税后净利润完成率（实际额-计划额）/计划额*100%年度财务销售收入合同销售额完成率（实际额-计划额）/计划额*100%季/年财务回款额完成率（实际额-计划额）/计划额*100%季/年财务成本控制建安成本完成率（实际额-计划额）/计划额*100%季/年成本费用控制销售费用（实际额-计划额）/计划额*100%项目部发生的营销、销售类费用季/年财务管理费用（计划额-实际额）/计划额*100%季/年财务流程整体进度项目整体进度偏差（计划工期-实际工期）/计划工期含策划、设计、工程、销售等季/年督办工程质量分步分项工程验收一次合格率或优良率（总检查量-不合格量）/总检查量优良工程量/总验收工程量竣工验收当季/年督办安全安全文明施工无重大人员伤亡事故季/年督办能力团队建设员工满意度关键岗位流失率满意及以上员工数/员工总数*100%项目部员/师以上人员流失数/总数年度行政人事金地子公司工程部考核体系纬度目标衡量指标计算公式指标值考核期40某公司的工程节点考核项目结利奖金奖金总量发放方式超过8％项目回报率以上的项目利润的5～8％+0（零平面）主体封顶80%销售完成项目全面结算100%取得项目开工证项目进度奖金奖金总量发放方式预期项目销售额的5～8‰+0（零平面）主体封顶80%销售完成项目全面结算15%20%25%40%取得项目开工证●各阶段对工程的质量、平安管理、内业管理等进展考核某公司的工程节点考核项目结利奖金奖金总量发放方式超过8％项目41工程节点考核工程结算奖金总额=工程结算奖金基数*工程结算考核结果工程节点考核工程结算奖金总额=工程结算奖金基数*工程结算42工程结算考核工程结算奖金总额=工程结算奖金基数*工程结算考核结果；工程结算奖金基数=工程平均投资额*内部收益率超值部分*15%=[∑工程投资额*工程投资起点至工程结算期的年限]*〔实际内部收益率-目的内部收益率〕*15%；工程结算奖金发放的必要条件是工程完成开工备案、且工程销售完成95%以上，分为两次进展：①工程开工备案完成一个月后，根据工程结算奖金计算方式初步核定后发放奖金的80%；②业主入主一年后，扣除因工程开发原因导致的本钱损失后〔如赔偿、改建、设备更换等〕，重新核定工程结算奖金，扣除已发放的结算奖金后发放。工程结算考核工程结算奖金总额=工程结算奖金基数*工程结算43目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的根底总体方案设计如何设计对工程公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标目录房地产企业绩效管理的难点44建立卓越的绩效指标体系的五项原那么

以战略为导向－符合性以价值为目的－针对性以流程为根底－系统性

以执行为保证－操作性以文化为环境－灵敏性12345以绩效驱动实现组织目的的管理形式

卓越的绩效管理体系建立卓越的绩效指标体系的五项原那么以战略为导向45自上而下是指标体系建立的总体思路自上而下是指标体系建立的总体思路46部门级指标的来源部门级考核指标流程角度流程优化管理改善公司级指标和方案的分解部门职责职能工作标准难点重点弱点公司量化目的分解公司方案分解按部门职责提炼指标公司管理提升性质的指标，一般为通用性考核指标部门级指标的来源部门级考核指标流程角度公司级指标和方案的分47部门KPI设计指标构成例如-财务管理部序号战略目标关键绩效指标指标公式/定义类别定性/定量统计

频率统计信息来源统计部门1……………………2最大化股东价值资金周转期存货周转期＋应收周转期-应付周转期财务定量月度财务报表财务与产权管理部………………………7管理职能员工效率年度财务预算制定调整质量公司年度预算制定的准确性、合理性内部流程定性年度经营业绩回顾会总经理办公会………………………11管理职能员工效率会计文档的完整性和时效性x％会计文档归档数/会计文档总数＋y％会计文档抽查出错数/会计文档总数内部流程定量月度财务与产权管理部汇总资料财务与产权管理部………………………16培养基于技术的劳动力员工平均受培训时间员工实际培训人天数/总人数学习与发展定量年度培训档案人力资源部和教培中心来自公司指标分解针对关键流程的考核指标来自部门

职责公司级指标中适用于各部门的通用指标部门KPI设计指标构成例如-财务管理部序号战略目标关键绩48部门指标-组织层面KPI分解举例〔1〕部门指标-组织层面KPI分解举例〔1〕49部门指标-组织层面KPI分解举例〔2〕部门指标-组织层面KPI分解举例〔2〕50其它主要职能工作的指标-构造化QQCTR按照QQCTR构造化:Q-QUANTITY(数量)Q-QUALITY(质量)C-COST(本钱)T-TIME(时效)R-RISK(风险)或者结果性指标和过程性指标构造化剔除按照组织层面KPI分解的重复性指标其它主要职能工作的指标-构造化QQCTR按照QQCTR构造化51部门目的分解法---关键职责分解法指标分类考核指标权重分项指标/指标说明考核指标（100%)设计进度

配合各项目开发进度，考核设计工作的计划完成情况；设计质量

1、方案质量：定性评价，在方案评审时由相关部门填写评审表，董事长占权重50%，各部门权重和占50%，主要从方案的规范性、合理性、经济性、户型设计的合理性及创新性等方面进行考核；

2、施工图质量：定量评价,考核期内有施工图审查的以施工图审查质量为主；考核期内没有施工图审查的以变更、返工统计结果进行考核。成本控制

建议从三个方面考核：

1）限额设计达成率（由成本部门和运营部门提供数据，以施工图为主）

2）考核对规范的理解程度与成本控制之间的把握能力

3）因为设计原因造成的设计变更率设计变更管理

建议从以下方面考核：

1）设计变更是否进行了及时处理？

2）是否定期对设计变更进行了统计分析？

3）是否因设计原因造成的设计变更逐渐减少？

4）是否将设计变更的分析结论得到了良好的应用和抑制？项目后评估

配合运营发展部的后评估计划进行，该考核期内如有则建议作为考核项部门目的分解法---关键职责分解法指标分类考核指标权重分项指52案例分析:某公司部门考核案例分析:某公司部门考核53部门考核要点总结导向性：要什么考核什么按重要性而不是按工作量可操作性，尽量可衡量和客观部门考核要点总结导向性：要什么考核什么54目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的根底总体方案设计如何设计对工程公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标目录房地产企业绩效管理的难点55考核工程评分等级具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成指导安排的各项工作。敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完本钱职工作。敬业精神和工作态度、勤奋程度〔20%〕学习创新才能〔15%〕具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且过，不求有功，但求无过。擅长跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有打破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出与众不同成绩。能在工作中探究新方法并产生一些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短才能。能对事物进展分析，但思维方法单一，不擅长从不同角度考虑，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的才能较弱。不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经历和成就，不思变革。对新事物、对改革持疑心甚至对抗态度。全局观念很强，可以积极主动地与所有合作对象团结协作，严密配合，互相支持和帮助。能顾全大局，能为大局牺牲某些部分利益。能尊重和理解别人，有团队合作精神。喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理部分利益和全局利益时，尺度把握不准。对团队建立的理解有待加强。缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与别人很好相处，计较个人得失，不能与别人为共同目的携手合作。经常超额或提早完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本室完成任务奉献大，经常因表现突出得到表扬。可以及时顺利完本钱职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。任务完成情况〔40%〕可以按方案完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要催促。有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要催促或帮助。被考评人部门被考评人岗位团结协作才能〔10%〕工作技能〔15%〕具有从事本职工作的纯熟技能和丰富的知识，可以正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。熟悉本职工作，可以正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。熟悉本职工作，可以正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏向或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。优秀(90-100)10090良好(80-89)8980中等(70-79)7970较差不及格696050

仅用作例如评估标准的设计无论是KPI〔量化〕或是行为/才能指标都应该有明确的评价标准考核工程评分等级具有高度的敬业精神和责任心，工作56评估标准的设计百分制-适用于量化指标五档法-可以简化计算和防止考核分数过于集中无论哪种方式都应该设定目的值和挑战值，评估时对应相应的合格标准或加分项评估标准的设计百分制57例一：定性指标的标准制定得分5分4分3分2分1分评分标