可打印-系统集成项目管理工程师-案例分析

第4章项目管理一般学问4.1项目经理的选择阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，须要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理始终没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺当。随着项目的进一步绽开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因常常返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发觉这些问题。【问题1】（5分）请分析项目中出现这些状况的可能缘由（100字以内）。【问题2】（5分）你认为高级项目经理章某应当如何指导和帮助李某（200字以内）。【问题3】（5分）请说明李某作为项目经理要担当哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些学问与技能？（200字以内）[问题1]（10分）请分析项目中出现这些状况的可能缘由（200字以内）。答：（1）李某缺乏担当项目经理所需的足够的实力和阅历（2）公司对项目经理的培育不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；[问题2]（10分）你认为高级项目经理章某应当如何指导和帮助李某（300字以内）。答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；（2）参与小李组织的周例会，以刚好发觉问题，予以指导；（3）对李某供应相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和支配，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，刚好提出订正和预防措施；[问题3]（5分）请说明李某作为项目经理要担当哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些学问与技能？（300字以内）答：参与书上147－148页内容担当角色：项目管理者，项目领导者，项目接口人等角色4.2项目的组织结构阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕获项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日起先。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严峻影响钢铁公司A的业务。时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度特别关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。依据阅历、钢铁公司A的实际状况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目支配，通过对该支配中项目进度的分析预料，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某实行了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度支配，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。【问题1】（7分）在制订进度支配时，鲍某可能会实行哪些措施使制订的进度支配满足客户的要求？【问题2】（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？【问题3】（3分）在项目实施过程中，负责售前工作的李某应接着担当哪些工作？【问题1】沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。运用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。从现有资源和实际状况动身，优化网络图，如重新支配活动之间的依次，压缩关键路径长度。增加资源，引入阅历丰富的员工并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。赶工，项目员工通过加班来加快项目进度尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务优化外包，选购 等环境并全程监控【问题2】系统集成商B的组织方式是职能式的。系统集成商B的组织方式应当改为矩阵型。最好的方法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。托付、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。假如材料和服务在当地选购 可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。【问题3】与客户高层沟通，了解客户对项目实施状况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。参与周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。参与可能发生的变更的前期评审工作。（4）负责或者帮助收款。4.3项目组织结构阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析答题思路：1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：2.1在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征：★能够以项目为导向★有了客户问题处理中心★协调工作由项目管理队伍担当★能够明确责任★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享★专业人员在技术上可相互支持★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”2.2在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责安排关系：－－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；－－在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；2.3建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门探讨修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最终由公司管理层终批生效。例如：－－严格加强项目章程的规范性和肃穆性，任命项目经理的必要性－－项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；－－项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核－－项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源供应的决策问题；2.4在项目工作支配方面，特殊留意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接2.5加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能刚好发觉项目问题，利于刚好实行订正措施。可以通过电子邮件等手段，刚好将项目进展状况、存在的问题和订正措施通报给全体项目成员、不要遗忘抄送给项目成员所属部门的经理，假如有必要，甚至抄送给公司管理层。4.4项目生命周期模型2009上阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手惊慌，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他运用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：项目进行到实施阶段，小赵发觉在系统定义阶段所制订的项目支配估计不准，实施阶段有很多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也始终超出。

【问题1】（6分）

依据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。

【问题2】（6分）

（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。

（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。

【问题3】（3分）

针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应当完成的项目文档工作？【问题1】软件设计师小赵第一次担当项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理阅历和技能；小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；在系统论证阶段制定项目整体支配时，对进度支配没有采纳科学的方法，如类比估算法，专家推断，三点估算，应急时间等。对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清实施阶段，没有对项目范围进行范围限制，遵循规范的范围变更限制管理，导致范围扩散【问题2】书上162页瀑布模式的优点是为弥补瀑布模型的缺点，可采纳快速原型法、螺旋模型和迭代模型【问题3】小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：项目管理过程文档—项目进度支配（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更限制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。项目产品实现文档—概要设计说明书，具体设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。第5章立项管理5.1项目可行性分析—分析报告阅读下列有关项目可行性分析的说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。参考答案：<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第6章项目整体管理6.1项目整体（综合）管理阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在打算对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参与的启动说明会，并把各自的分工和进度支配进行了部署。随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发觉技术方案中所配置的设备在以前的项目运用中是存在问题的，必需更换，随后修改了技术方案。最终A公司中标并和客户签订了合同。依据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发觉由于项目前期自己没有介入，很多项目前期的事情都不是很清晰，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发觉设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发觉选购 部仍是依据最初的方案选购 设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的状况。而在A集成公司中，类似现象已多次发生。【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（150字以内）。【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际阅历，就A公司项目管理工作的持续改进提出看法和建议（150字以内）。答题思路：【问题1】1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门2、没有把以往的阅历教训，归纳和积累，形成组织学问资产3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、项目中没有实现有效的变更管理5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好【问题2】1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2、做好项目当前的阅历教训收集、归纳工作3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训【问题3】1、建立企业级的项目管理体系和工作规范2、加强对项目工作记录的管理3、加强项目质量和相应的评审制度4、加强项目阅历教训的收集、归纳、积累和共享工作5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率6.2项目整体2009上阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某公司是一家特地从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。某公司同甲方关系比较亲密，但也正因为如此，合同签的较为简洁，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为困难，项目需求来源多样而且常常发生改变，项目范围和进度常常要进行临时调整。经过项目组的艰苦努力，系统终于能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太情愿进行正式验收，至今项目也未能结项。【问题1】（6分）请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能缘由。【问题2】（5分）针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可实行哪些措施。【问题3】（4分）为了避开以后出现类似状况，请简要叙述公司应实行哪些有效的管理手段。答：【问题1】签订合同很简洁，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度限制、成本限制和质量保证、风险分析等管理措施。针对甲方组织结构困难，需求多变的状况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，针对项目范围、进度、成本的改变，缺乏必要的变更限制手段和规范的变更限制流程。对应项目的不验收，缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必需的沟通方法和措施，在合同中没有规定验收的标准和程序；对应项目出现的状况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。【问题2】加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，主动和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一样看法；针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采纳备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，主动打算验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。【问题3】公司应当建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必需在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；公司内部应当建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。第7章项目范围管理7.1范围定义《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，起先进军电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电了政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必需御到授权。系统要求在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必需是一样牢靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的阅历和方案必定会遭到惨败。因此采纳了严格爆布模型，并特地聘请了熟识网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而其次版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了剧烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原支配的100%。【问题1】（5分）请不超过150字，对张工的行为进行点评?【问题2】（5分）请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超150字【问题3】（5分）请结合你本人实际项目阅历，指出应如何避开类似问题?不超过150字【问题1】请对张工的行为进行点评？工作的优点：1、相识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特征；2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性聘请了网络互联互通的技术人员；3、满足了用户保密性的要求；工作的缺点：1、采纳“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行其次版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价；4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。没有建立规范的项目范围管理流程和制度。范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了B/S架构下的页面需求需求范围变更中，没有对页面变更进行“确认”，就修改代码【问题3】答题的思路和提纲，请将下列答题点细化针对甲方的需求，制定好用的项目范围管理支配；做好范围定义工作（具体列出方法）做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）重视范围确认（方法）严格范围变更（变更流程）建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><7.2需求评审《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.1.5答：<软件需求的定义>1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是全部的评审活动中最难的一个，也是最简洁被忽视的一个评审。<上述案例的问题小结>2以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是：

需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂，想清晰；

没有作好前期打算工作，需求评审的效率很低；

需求评审的节奏无法限制；

找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深化的问题；……<上述案例的缘由分析>3问题所在：评审缺乏有效依据和规范，不能保证评审的覆盖率和有效性。产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。没有作好前期打算工作，导致评审时间长，效率低。没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。参与人员过多，简洁陷入细枝末节的探讨，会议演化成一场人人自由的混战。<针对以上问题，提出一些建议>4那么原委如何做好需求评审呢？建议一：分层次评审我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次：目标性需求：定义了整个系统须要达到的目标；功能性需求：定义了整个系统必需完成的任务；操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区分的，参与评审的人员也是不同的。假如让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很简洁地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，假如让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的奢侈或者就会出现案例三的情形。建议二：正式评审与非正式评审结合正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一般也不须要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签甚至是网络闲聊等多种形式对需求进行评审。2种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更简洁发觉问题。因此在评审时，应当更敏捷地利用这2种方式。建议三：分阶段评审应当在需求形成的过程中进行分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进行评审。分阶段评审可以将原本须要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成几个部分，对每个部分进行各个评审，最终再对整体的需求进行评审。建议四：细心选择评审员需求评审可能涉及的人员包括：需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、IT主管、选购 主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，须要细心选择评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求。其次在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范围。建议五：对评审员进行培训在很多状况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家，他们没有驾驭进行评审的方法、技巧、过程等，因此须要对评审员进行，同样对于主持评审的管理者也须要进行培训，以便于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来进行，能够限制评审活动的节奏，提高评审效率，避开发生案例一和案例二中出现的现象。对评审员的培训也可以区分为简洁培训与具体培训2种。简洁培训可能须要十几分钟或者几特别钟，须要将在评审过程中的须要把握的基本原则，须要留意的常见问题说清晰。具体培训则可能要须要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，须要花费较长的时间，是一个独立的活动。须要留意的是被评审人员也要被培训。建议六：充分利用需求评审检查单需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以分成2类：需求形式的检查单和需求内容的检查单。需求形式的检查可以由QA人员负责，主要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的，主要是检查需求内容是否达到了系统目标、是否有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单可以帮助评审员系统全面地发觉需求中的问题，检查单也是随着工程财宝的积累渐渐丰富和优化的。建议七：建立标准的评审流程对正规的需求评审会须要建立正规的需求评审流程，依据流程中定义的活动进行规范的评审过程。比如在评审流程定义中可能规定评审的进入条件，评审须要提交的资料，每次评审会议的人员职责安排，评审的具体步骤，评审通过的条件等等。通过评审流程执行可能会避开出现案例五之类的问题。建议八：做好评审后的跟踪工作在需求评审后，须要依据评审人员提出的问题进行评价，以确定哪些问题是必需订正的，哪些可以不订正，并给出充分的客观的理由与证据。当确定须要订正的问题后，要形成书面的需求变更的申请，进入需求变更的管理流程，并确保变更的执行，在变更完成后，要进行复审。切忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保证评审结果的落实，使前期的评审努力付之东流。建议九：充分打算评审评审质量的好坏很大程度上取决于在评审会议前的打算活动。常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有提前下发给参与评审会议的人员，没有留出更多更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。更有甚者，没有执行需求评审的进入条件，在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审前进行沟通，文档中存在方向性的错误，从而导致评审的效率很低，质量很差。对评审的打算工作，也应当定义一个检查单，在评审之前比照检查单落实每项打算工作7.4范围管理2009下阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国找寻合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。W翻译通过中国挚友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行沟通。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频闲聊网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S批阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。合同签订后，杨工快速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成阅历丰富，开发过程进展顺当，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频闲聊只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频闲聊实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的相识产生了偏差，并劝服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发觉，不断修订的系统方案已经严峻偏离了原始方案，系统如期交付已经是不行能的任务了。【问题1】（6分）请结合案例简要说明，具体的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。【问题2】（6分）请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能缘由。【问题3】（3分）作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更限制的要点有哪些？〔问题1〕具体的项目范围说明书应包含如下内容：1、项目的目标；2、产品（或服务）的范围描述；3、项目的可交付物；4、项目边界；5、产品验收标准；6、项目的约束条件；7、项目的假定。C和H在如下几个方面出现了严峻偏差：1、项目的目标：H以为是实现视频闲聊网站，而C期望是通过视频闲聊实现网上交易的电子商务；2、项目的可交付物：同上；3、验收标准：H把未经确认的存在严峻偏差的“系统方案”作为验收标准。〔问题2〕S主管的要求是恰当的。因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把具体的项目范围说明书（需求分析说明书），提交给C公司（S主管）确认签字。导致C公司多次提出范围变更的可能缘由：1、W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能精确转达S主管的需求；2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能精确把握需求；3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评审；4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一样，未提交给S主管确认签字；5、杨工在范围限制上做得不好。〔问题3〕1、确定范围变更是否已经产生；2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一样的认可。3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。（以上为书本上的，me考试写的是：1、重新编制项目范围说明书，与C公司达成一样，并让S主管确认签字；2、建立整体变更限制流程，做好范围限制。第8章项目进度管理8.1项目进度【说明】某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部干脆与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必需投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担当项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作阅历的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参与项目。在担当项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经验制订了本项目的进度支配，简洁描述如下：1、应用子系统1）1月5日～2月5日需求分析2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计3）3月27日～5月10日编码4）5月11日～5月30日系统内部测试2、综合布线2月20日～4月20日完成调研和布线3、网络子系统4月21日～5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日～6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发觉系统设计刚刚起先，由此推想3月26日很可能完不成系统设计。【问题1】（4分）请用150字以内的文字，分析问题发生的可能缘由。【问题2】（5分）请用150字以内的文字，建议小丁应当如何做以保证项目整体进度不拖延。【问题3】（6分）请用200字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。答：【问题1】销售部没有刚好让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；项目经理首次担当，阅历不足，进度估算不精确；项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏特地的系统分析和设计人员工作支配没有充分利用安排的项目资源，资源有闲置；在支配进度时可能未考虑法定节假日的因素【问题2】（1）向职能经理申请增加特定资源，特殊是增加系统分析设计人员；（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽搁的时间（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订支配，尽量留有余地（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避开后期频繁出现变更。（6）加强对阶段性工作的检查和限制，避开后期出现返工。此外，如有可能还可实行外包和缩减范围等方法，不过不建议在本案例中采纳【问题3】1、进度管理的过程过程：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度表，进度限制方法：制定进度管理支配2、资源对进度的影响（1）一般状况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到肯定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会干脆影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。8.2项目进度阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统肯定要在2008年7月1日之前投入运用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已胜利地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信念十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流淌人口，而公安局要求该新系统首先把流淌人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚结束的一个网络项目与本次担当的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不行能的。【问题1】（5分）请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（150字以内）？【问题2】（5分）请说明强某可以实行哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付（150字以内）？【问题3】（5分）请说明强某可以采纳哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度支配完成？【问题1】答：（1）明确定义项目的工作分解结构（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采纳类比估算法（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采纳专家推断或者德尔菲法进行估算（4）对于WBS进行足够的细化后，可以依据历史数据采纳“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。[问题2]答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，其他部分分期交付。（2）制定出合理牢靠的技术方案，对其中不熟识的部分采纳外包方式（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明确目标，责任何嘉奖机制，提高员工工作效率（5）必要时进行赶工[问题3]答：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度支配（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析。（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。（4）对项目中发觉的问题，刚好实行订正措施，并进行有效的变更管理（5）运用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。8.3进度限制2009年上阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】B市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出须要加强对全市交通的管理与限制。2008年9月19日B市政府确定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年2月1日完成。该项目由某公司承建，小李作为该公司项目经理，在2008年10月20日接到项目任务后，马上以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别安排给各项目小组，同时要求：项目小组在2009年1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。可是到了2009年1月20日，小李发觉有两个模块的进度落后于支配，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员支配模块联调，项目进度拖后已成定局。【问题1】（8分）请简要分析项目进度拖后的可能缘由?【问题2】（4分）请简要叙述进度支配包括的种类和用途。【问题3】（3分）请简要叙述“滚动波浪式支配”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采纳多长的滚动周期比较恰当。[问题1]答：（1）历时估算不精确；（2）没有考虑到法定节假日，这些不应当计算在节假日内；（3）没有支配应急时间；（4）没有做好进度限制。[问题2]书267页[问题3]答：完成项目当前阶段所需完成的工作细微环节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。对项目支配的这种逐步深化的描述方式通常称为滚动波浪式支配。而周期则应当依据阶段来确定，一般地一个阶段为一个滚动周期。历时100天，我认为20天的周期比较好，这样正好5个周期，大小合适。8.4进度管理2009年下阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】F公司胜利中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经胜利实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，支配工期为6个月。项目起先不久，为便于应对突发事务，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必需在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。李工依据4个月的工期重新制定了项目支配，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求全部的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节约时间，李工还确定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。最终，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严峻不满，项目组人员也多有埋怨。【问题1】（6分）请简要分析该项目一再拖期的主要缘由。【问题2】（6分）请简要说明项目进度限制可以采纳的技术和工具。【问题3】（3分）请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。〔问题1〕项目一再拖期的主要缘由：1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目支配有问题，或未经过评审；2、新增派的开发人员是新人，阅历不足，生产率低，开发质量有问题；3、全部开发人员加班加点，导致过度疲惫，生产率降低，质量下降；4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能刚好发觉偏差，不能刚好纠偏；5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；6、需求未经确认，导致需求变更严峻。〔问题2〕书264页1-10进度网络分析关键线路法进度压缩假设情景分析资源平衡关键链项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型〔问题3〕书270页与263页第9章项目成本管理9.1成本估算9.2成本限制2009下试题四（15分）阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题1至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展状况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行状况分析表如下：【问题1】（8分）请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；推断项目当前在成本和进度方面的执行状况。【问题2】（7分）请简要叙述成本限制的主要工作内容。【问题1】参与计算题部分的答案【问题2】书290页成本限制的主要工作内容对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更恳求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督成本执行（绩效），找出与成本急转的偏差；精确记录全部的与成本基准的偏差；防止错误的，不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源运用报告中；就审定的变更，通知项目干系人；实行措施，讲预期的成本超支限制在可接受的范围内。第10章项目质量管理10.1质量管理支配和质量限制阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全而负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了具体的测试支配用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信念。【问题1】（4分）客户对项目的质量没有信念的可能缘由是什么?【问题2】（5分）一般地，项目的质量管理支配应当包括哪些内容?【问题3】（6分）张工应当如何实施项目的质量保证?项目的质量限制与质量保证有哪些区分与联系?【问题1】1、质量管理包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量限制、质量保证和质量改进等管理活动。但案例里的“信息系统项目”中没有看到和项目相关的质量方针、质量目标等内容。2、质量管理强调的是全面质量管理，全过程质量管理；而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。【问题2】1．明确其范围和目的（所适用的产品、项目；特殊要求及有效期）及需达到的质量目标；2．组织实际运作的各过程的步骤（可用流程图或类似图表展示过程要求）；3．在项目的不同阶段，相关职责、权限和资源的具体安排；4．采纳的具体的文件化程序和指导书；5．相宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲；6．随项目的进展进行更改和完善质量支配的文件化程序；7．达到质量目标的度量方法及所实行的措施。【问题3】质量保证的措施1、制定质量标准2、制定质量限制流程，它是与组织的质量管理体系紧密联系，体现全员参与的思想。项目的相关各方各负其责，各有侧重地开展质量保证工作。3、提出质量保证所采纳的方法和技术（1）只质量保证规划，包括质量保证支配、质量保证大纲、质量标准等（2）质量检验。通过测试、检查、试验等手段确定质量可能改制结果是否与要求相符。（3）确定保证范围和登记（4）质量活动分解4、建立质量保证体系。5、项目质量审计。识别在项目中运用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。质量保证明质量管理的一部分，致力于增加满足质量要求的实力。质量保证的目的是对产品体系和过程的固有特性已经达到规定要求供应信任。质量保证的核心是向人们供应足够的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。质量保证更重要的是通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有支配、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方信任而提出充分牢靠的证据。质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量限制流程，如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量限制过程的质量限制。质量限制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量限制的目标是确保产品的质量能够满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如：适用性、牢靠性、平安性。质量限制的范围涉及质量形成全过程的各个环节。质量限制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两方面。质量限制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。因为质量要求是随着时间的进展而不断改变，为满足新的质量要求，就要留意质量限制的动态性。10.2质量限制2009年上阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成公司在2007年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。

因滨海新区政务网的网络系统架构困难，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最终通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。

【问题1】（5分）

请简要分析造成该项目售后存在问题的主要缘由。

【问题2】（6分）

针对该项目，请简要说明在项目建设时可能实行的质量限制方法或工具。

【问题3】（4分）

请指出，为了保障小李顺当实施项目质量管理，公司管理层应供应哪些方面的支持。[问题1]请简要分析造成该项目售后存在问题的主要缘由。答：（1）缺少软件相关文档；（2）没有质量管理支配；（3）没有实施质量保证；（4）没有实施质量限制；（5）工期太短，人手不够。[问题2]书上317页：测试，检查，统计抽样，66,因果图，流程图，直方图，检查表，散点图，排列图，限制图，相互关系图，亲和图，树状图，矩阵图，优先矩阵图，过程决策程序图，活动网络网[问题3]公司管理层应供应哪些方面的支持。答：（1）给小李增加人手；（2）对小李进行质量管理方面的培训；（3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导。10.3质量管理2009下阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】系统集成A公司担当了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。张工在担当此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了细致分析后，认为新项目刚刚起先，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作须要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量限制工作全权托付给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量支配，包括收集资料、编制分质量支配、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量支配书，并依据质量支配书开展相关需求调研和分析阶段的质量限制工作。在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。【问题1】（4分）请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。【问题2】（6分）请简述项目质量限制过程的基本步骤。【问题3】（5分）请简述制定项目质量支配可采纳的方法、技术和工具。〔问题1〕A公司在项目管理过程中的不妥之处：1、整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善；2、单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意；3、员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不提），质量保证人员李工也兼任质量保证和质量限制，甚至项目管理的一部分——编制项目质量支配。4、项目质量支配未经过评审，需求分析说明书未经内部评审。〔问题2〕书317页项目质量管理过程的基本步骤：选择限制对象；为限制对象确定标准或目标；制定实施支配，确定保证措施；按支配执行；对项目实施状况进行跟踪监测，检查，并将监测结果与支配或标准相比较；发觉并分析偏差；依据偏差实行相应措施;〔问题3〕书308页制定质量管理支配的工具与方法：效益/成本分析；基准比较；流程图；试验设计;质量成本分析，质量功能绽开，过程决策程序图法(PDPC)第11章项目人力资源管理11.1项目团队管理阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较惊慌，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种支配导致了软件子项目失控。【问题1】（4分）请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能缘由。【问题2】（5分）请用150字以内的文字，说明你认为M事先应当怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避开软件子项目失控？【问题3】（6分）请用200字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。【问题1】（1）小张缺乏足够的项目管理实力和阅历（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。（3）小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控【问题2】（1）事先要制定岗位的要求,职责和选人的标准，并选择合适的人选（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，假如小张的负荷过重，须要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色（4）上级应当留意平常对人员的培育和监控。【问题3】针对选定的项目，依据项目的特点，须要的角色如下：管理类岗位：如项目经理工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员：行业专家协助类：文档管理员、秘书等结合项目实际，叙述进行如下活动的阅历：组建项目团队，明确责任（制定职责安排矩阵）建设项目团队－－提高项目团队成员的个人绩效；－－提高项目团队成员之间的信任感和凝合力，以通过更好的团队合作提高工作效率管理项目团队－－跟踪个人和团队的执行状况，供应反馈－－协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度－－项目管理团队还必需留意团队的行为、管理冲突、解决问题；－－评估团队成员的绩效11.2激励理论阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，依据用户的业务要求，该项目要采纳一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的阅历。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动人家的主动性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的嘉奖数额;在项目实施期间，为了激励士气，常常请人家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也静静地在项目中赐予报销。负责新技术架构的架构师经验多次失败之后，终于凭白己的阅历和探究搭建出了系统原型。最终，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当时关于嘉奖的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。【问题1】（4分）请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。【问题2】（7分）针对本案例，项目经理钱某应当用哪些措施进行团队建设?如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目?【问题3】（4分）请用150字以内文字叙述钱某的单位及钱某应当如何处理新技术开发与项目管理之间的关系?【问题1】答题要点：1因项目采纳新技术架构，没有在组建团队时主动找寻获得相应的技术人员；2用Y理论可以激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言，放任过度。3在制定项目嘉奖制度时，没有考虑公司的组织资产和领导风格，嘉奖制度没有得到高层支持；4项目实施中应嘉奖那些被认可的，主动的行为，对于本职应做好的工作不应列入嘉奖支配5鼓舞团队士气，不肯定只是吃饭这种方式，可通过其他方式【问题2】钱某应当用下列措施进行团队建设：1、综合运用技术的、人际的和理论的技巧（软技能）取分析形势并恰当地与项目团队沟通，通过了解项目团队成员的感情，预料其行为，并尽力帮助解决问题，促进合作。2、因项目需采纳新的技术架构，可通过培训－外派培训，课堂培训方式，对团队成员进行新技术、新技能的培育，增进项目团队成员实力。3、在项目团队平常建设中，除采纳聚餐这种方式外，还可以采纳其他团队建设活动，如：野外生存训练，消遣活动，团队智力活动。4、在管理项目团队过程中，通过绩效考核，以正式或者非正式的方式对成员进行相应的嘉奖和表彰。正确运用Y型管理风格有效地管理项目：1、McGregor的Y理论认为人是酷爱工作，能够自我指挥和自我实现，情愿主动担当责任。基于Y理论对人的相识，信奉Y理论的管理者对员工实行民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则。2、用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。应因人、因项目团队发展的阶段而异。3、在项目团队起先阶段，应运用X理论指导和管理，加强管理，树立统一的团队目标和项目共识。当项目团队进入执行阶段时，团队成员对项目目标已经了解，都情愿努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所需工作。【问题3】聘请新技术架构的技术人员，高薪将项目新技术架构的工作包，外包－费用、利润考虑设立技术攻关奖，嘉奖对新技术进行攻关的人员通过技术培训，增加对新技术的驾驭程度，提纲技术技能。11.3冲突管理阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必需从甲方单位内部获得，因为假如把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核须要很长时间，等待审核结果也须要一段时间，这将严峻危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。【问题1】（5分）请简要说明发生上述状况的可能缘由。【问题2】（5分）简要叙述假如项目经理希望接着推动该项目，应如何进行？【问题3】（5分）请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。【问题1】单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持；副总裁承揽了更重要的项目；项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险；可能是本项目的绩效不好，失去了单位有关领导的支持；可能是重要干系人如客户，公司高层管理者内定项目暂停或者下马；【问题2】假如经评估后，认为项目可行，就应写出能够充分反映项目现状和前景预料的报告，向主管领导汇报、说明和沟通，陈述改项目的重要性和预期的利润，假如项目下马会造成的损失等，以得到刚好的满足要求的资源支持。因本项目要保密，所以要用本单位牢靠又能干的人员。假如单位人手不够，尽量将本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外包。假如只剩下不到10％的工作，应劝服原来的团队加班赶工来完成项目。【问题3】建议单位统一管理全部资源，制定资源在各项目之间的安排原则和支配；定期检查项目的执行状况，依据项目进展状况和企业整体绩效重新排定项目的优先依次，从资源上优先支持重要的合进展良好的项目外包必要时，增加资源建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位全部项目；第12章项目沟通管理12.1沟通管理支配阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成商B负责某高校城A的3个校内网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校内网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校内网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。系统集成商B承揽的高校城A校内网建设项目，支配从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个高校城的建设延后5个月，其校内网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次探望客户时，客户对项目状况特别不满。和鲍某一起探望客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的看法如下：你们负责的校内网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商协作，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能供应刚好的答复。……听到客户的看法，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作常常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成果客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。【问题1】（5分）请简要叙述发生上述状况的可能缘由有哪些？【问题2】（5分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？【问题3】（5分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理支配？答题思路：【问题1】自己内部管理问题，至少监管缺位或者不力。系统集成商B没有或者极少和客户进行干脆沟通；没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。总承包商与分包商责任不是特别清晰；客户从总承包商或者其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告夸大问题，推卸责任；客户自己本身的缘由如资金，管理水平；本项目的监理工作没有到位；【问题2】承建方要相识到位，承建方和监理方不是对立关系，有共同目标，把项目搞好；双方都采纳项目管理方法，承建方帮助和协作监理方对项目“四控三管一协调”中间胜利的评审；周期性的沟通；突发事务的协调；【问题3】做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；建立健全的项目管理制度并监管执行；采纳项目管理信息系统12.2有效沟通措施－项目例会阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在埋怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张特别希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必需按时参与例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就起先埋怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上看法相左，很多组员起先相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张特别苦恼。【问题1】（5分）针对上述状况，请分析问题产生的可能缘由。【问题2】（5分）针对上述状况，你认为应当怎样提高项目例会的效率。【问题3】（5分）针对上述状况，你认为除了项目例会之外，老张还可以实行哪些措施来促进有效沟通？【问题1】（1）缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析（2）缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议程，职责不清，缺乏限制，导致会议效率低下，缺乏成果；（3）会议没有产生记录（4）会议没有引起相应的行动（5）沟通方式单一（6）没有进行冲突管理【问题2】事先制定一个例会制度。在项目沟通支配中，确定例会的时间，参与人员范围以及一般议程等。放弃可开可不开的会议。在确定召开一个会议之前，首先明确会议是否必需实行，还是可以通过其他方式进行沟通。明确会议的目的和期望结果。发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的，时间，地点，参与人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和探讨问题，让参会人员提前做打算。在会议之前将会议资料发送到参会人员。对于须要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，干脆在会上探讨，可以有效节约时间。可以借助视频会议设备。对于异地参会人员或者须要演讲的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。明确会议规则。制定会议主持人，明确会议主持人的职责，支持人要对会议进行有效限制，并营建一个活跃的会议气氛。支持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音主持人依据会议议程的规定限制会议的节奏。保证每一个问题都得到探讨。会员后要总结，提炼结论。支持人在会后总结问题的探讨结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。会议要有纪要。假如将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成状况。做好工作会议的后勤保障。很对会议兼有联络感情的作用，因此须要选择一个合适地点，供应餐饮、消遣和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于客户或合作伙伴参与的会议更要如此。【问题3】可采纳的促进有效沟通的措施如下：（1）对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式（3）除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通（4）正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的确定应有人负责落实（5）可以引入一些沟通模板（6）在项目组内部培育团结的氛围并留意冲突管理12.3项目干系人（客户关系）《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析【问题1】1、赵某作为销售，对用户需求承诺过多2、招投标时，技术方案没有技术人员参与，方案虽全面，但缺乏可行性3、项目验收出现需求问题时，应参与需求冲突的协调工作【问题2】项目客户管理的核心理念是提高其客户满足度项目客户应当参与项目整个过程，客户供应项目；客户为项目有供应主要信息，表达自己的需求；客户约束项目；客户提出项目变更并审核变更；客户接收项目交付物并运用产品。客户管理的目标和项目管理的目标是统一的，即实现客户的全面满足。一个项目的核心战略与客户也是密不行分的。 （一）项目客户关系管理有助于项目的获得 项目客户关系管理通过对项目客户的管理，建立起一种项目组织与客户之间的长期、良好的合作关系。对于高忠诚度的客户发起的项目，项目组织会在竞争中具有很大的优势，并且还可以通过邀请项目发起者参观高满足度的客户已实施的类似项目，也可请高满足的客户为其写一封举荐信，增加竞争力。这些在项目申请环节对项目的获得是很有帮助的。 （二）项目客户关系管理有利于项目的顺当实施 通过项目客户关系管理，可以实施与客户之间的有效沟通，从而与客户培育出一种相互信任、敬重的伙伴关系，化解项目组织与客户之间的各种冲突。这些冲突包括需求变更的冲突、信息不对称的冲突以及项目要素的冲突。冲突的发展将导致项目团队与客户之间的不信任，动摇合作基础，影响项目的顺当实施，严峻时还可能导致客户提前终止项目，使得双方都蒙受巨大的损失。项目客户关系管理的运用使客户参与了项目的管理，利于其对项目的状况产生更清晰地相识，削减冲突发生的可能性。并能在冲突的解决上，与项目组织一起制定问题的解决方案，从而使解决方案更加实际、合理、有效，力的保证了项目的顺当实施。 （三）项目客户关系管理有助于项目成果的交付 客户从一起先就参与到项目管理过程中来，通过需求不断确认保证自己的期望与项目交付物目标的一样，校正偏差。项目组织则通过过程中的各种限制保障了客户对交付物的满