企业战略模式辅导手册

企业战略模式辅导手册企业战略模式辅导手册企业战略模式辅导手册企业战略模式辅导手册企业战略模式辅导手册企业战略模式辅导手册1第三章战略管理过程把握每一次机会我们坚信企业发展永远依赖于远见果断和勇气战略让我们拒绝诱惑不再盲目追随别人走过的路找到真正的自己我们携手让公司更加优秀！公司目前迫切需要解决的问题1、货款回收的问题2、流程不清晰，员工整体素质低，不愿担责3、企业文化不清晰，员工难领悟第三章把握我们携手第三章战略管理过程迫使思考严谨分析讨论分析严格执行经营起点竞争形势分析为基础外部因素变化作考量高层对业务单元进行战略质询目标分解与绩效考核制度确保最高领导集中经营层面各级领导关注业务前景每年集体进行审核确保向前滚动修正课程提供讨论研讨无法确保细节完美23456体现公司发展宏图吸收部门经营目标未来展望1手册说明第三章迫使思考严谨分析讨论分析严格执行经营起点竞争形势分第二章战略管理概述明道篇

构建战略思维1、使命及愿景2、战略目标第二章明道篇构建战略思维1、使命及愿景第三章战略管理过程1战略起航战略原点源于企业目的使命愿景明确战略方向创造价值支撑生存发展战略雄心一颗跃然纸上第三章1战略起航第三章战略管理过程战略意图公司未来方向公司发展框架性描述成为一家集团公司，单独以湖南佳满公司上市，上市业务包括假肢、矫形器的生产及销售；萍乡佳满汉和康复医院的业务拓展与复制；株洲佳满养老院的业务拓展与复制。上市之后，兼并一些同行企业，制定服务流程和标准，利用互联网思维，开设体验店，整合技师和专家资源，为伤残人提供定制服务。建设10家假肢体验店，100家矫形支具室，10家康复专科连锁医院，10家网络养老服务中心。养老服务中心以康复医院为依托，主要收治失能失智的老人，将服务网络化、系统化、专业化，服务理念与流程通过软件管理、智能化服务，覆盖各小区。职业培训学校和康复医院的发展也可借用这个平台来实现创利。（战略雄心）第三章战略意图公司发展框架性描述（战略雄心）湖南佳满假肢矫形技术开发公司株洲佳满康复医院株洲佳满职业培训学校司法鉴定所长沙佳满假肢公司萍乡佳满汉和医院郴州分公司长沙分公司株洲佳满养老院佳满健康产业集团（全资子公司100%）（控股子公司51%）（全资子公司100%）佳满健康产业架构图湖南佳满假肢郴州分公司长沙分公司佳满健康（全资子公司100%公司五大区分布图常德市岳阳市益阳市张家界市湘西土家族苗族自治州怀化市娄底市长沙市湘潭市株洲市衡阳市邵阳市永州市郴州市

长沙大区

株洲大区

郴州大区

娄邵大区开展连锁经营建设10家假肢体验店，100家矫形支具室，10家康复专科连锁医院，10家失能失智养老护理院，10家网络养老服务中心。黑龙江新疆西藏内蒙古吉林辽宁安徽甘肃山东江苏浙江福建河南湖北江西广东广西海南四川云南贵州青海宁夏陕西山西河北湖南重庆

江西大区公司五大区分布图常德市岳阳市益阳市张家界市湘西土家族苗族自治假肢体验店支具室连锁康复医院网络养老服务中心养老护理院企业发展规划培训学校司法鉴定所所有一切最终目的都是服务社会伤残人士，帮助他们恢复功能或健康，提高生活质量，从社会的累赘、家庭的包袱变成社会财富的创造者，升华他们的生命价值，同享天伦之乐。假肢体验店支具室连锁康复医院网络养老服务中心养老护理院企业发资源整合培训学校养护院康复医院

病人学校：依托医院培养护理护工人员，培训病人家属开展康复治疗指导。医院：开展康复医疗服务，开展家庭病床，覆盖区域。养老院：收治老人，建设服务网络，服务系统，覆盖小区。建立信息化服务体系

第三章战略管理过程什么是我最想要的？什么是必须放弃的？有哪些资源是不确定的？3你认真思考了吗第三章什么是我最想要的？3你认真思考了吗第三章战略管理过程使命愿景价值观关于使命：企业存在的价值不仅仅是为了赚钱，而是作为寻求人类福祉的载体！使命的另一个表达就是工作的意义和责任。使命陈述需要表达对股东、对员工、对客户、对社会的责任担当。公司使命：专注于伤残人士的健康事业，提高他们的生活质量，升华他们的生命价值！佳满一直以来从事伤残人士的健康事业，无论是假肢和矫形器产品，还是康复医院、司法鉴定所、职业技术培训学校、康复养老院等业务，都是服务社会伤残人士，帮助他们恢复健康或功能，提高生活质量，从社会的累赘、家庭的包袱变成社会财富的创造者，升华他们的生命价值，同享天伦之乐。第三章使命愿景价值观关于使命：公司使命：第三章战略管理过程使命愿景价值观关于愿景：企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。愿景回答的是“带领大家去哪里？”愿景规划就是将“我想去的地方”变成“大家都想去的地方”！公司愿景成为中国伤残人康复领域的领导者第三章使命愿景价值观关于愿景：公司愿景第三章战略管理过程使命愿景价值观关于价值观：企业家信奉的基本原则是什么？核心价值观回答了我们的做事原则，是在制度规范之上的解决分歧的根本指导大法。核心价值观：诚信尽责品质至上团结协作开拓创新第三章使命愿景价值观关于价值观：核心价值观：第三章战略管理过程核心价值观诠释诚信尽责：企业作为社会的一份子，尤其是服务伤残人士的企业，更要对社会承担自己应尽的责任和义务，诚实守信，让企业在公众树立良好的品牌形象；对客户以诚信为本，敬畏客户，互利共赢，为客户提供超值、优质的产品，最大限度创造客户价值；对员工要以人为本，兑现承诺，为员工提供实现人生价值的平台和发展的空间，同舟共济，共享成功。员工工作要以事实数据为依据，不说大话，诚实守信，说到做到，不做有损企业声誉的事情。品质至上：在产品品质上，要用济世为怀的责任去对待，绝不马虎，以客户需求为导向、以质量管理体系为基础、以结果为导向的执行团队为保障、以追求零缺陷的品质为目标，打造高品质产品；在客户服务品质上，秉承客户就是上帝，客户就是衣食父母的心态去对待，把客户当伙伴，当朋友，用心服务，不耍花招，用品质感动客户。团结协作：没有完美的个人，只有完美的团队。再优秀的个人也需要团队的支持和平台的支撑，才能体现个人价值，所以要学会团结协作；没有个人利益的牺牲，就没有强大的团队。如果团队的人都以自我为中心，为自己利益着想，就没有人为团队利益着想，那这样的团队将是没有战斗力和凝聚力的，如果每一个“佳满人”都愿意为这个团队去着想，甚至为了团队的利益愿意牺牲个人利益，那么，佳满公司将是一支不可战胜的团队。开拓创新：不变则退，不新则亡。企业要发展，前提是要打好基础，练好内功，完善管理，稳中求进。在这个基础上还要有开拓创新精神，也只有不断地创新，企业才能获得持续发展的动力。所以，需要在企业内部建立鼓励创新的机制，保持不断变革创新的激情及活力，随时洞悉市场和客户的变化，有针对性地对产品技术研发、企业管理与营销进行创新，固化并传承创新成果，积累系统创新能力，真正做到以创新促发展。第三章核心价值观诠释第三章战略管理过程理念梳理愿景层企业文化建设全流程企业家管理层员工层企业文化体系启动责任体系组织认知认可培训体系传播体系制度审查人力资源先进案例教育活动规章梯队激励实施层企业文化建设规划计划层第三章理念愿景层企业文化建设全流程企业家管理层员工层企业第三章战略管理过程公司文化建设规划要点：■2015年公司核心文化的实施措施一、文化的梳理提炼、宣贯培训及传承1、8月底前公司核心经营团队对文化战略进行梳理、提炼并统一，然后组织公司高层收集传承公司文化的成功案列或故事（价值观案例和故事），在9月份对全员进行公司三年战略规划的宣贯2、9月底前要强化环境执行力（KT板、图片、文字和宣传栏）3、10月份制定、完善、实施企业文化培训制度4、公司董事长亲自抓企业文化培训，每月一次；部门经理每周一次对员工进行企业文化培训和宣传5、11月份举办企业文化知识普及竞赛活动（故事会、演讲赛、征文、考试）二、文化的保障（以文化为核心来梳理公司流程及制度，16年6月底前完成）1、关键业务流程（研发、采购、仓储、销售等）；2、管理流程（经营、行政、人力资源、财务等）3、生产管理流程；4、员工行为规范管理制度；5、员工晋升制度三、文化的固化及维护（以文化为核心来制定培训体系及考核机制）1、建立企业文化培训体系，并责任对人；2、梳理岗位职责及岗位价值评估；3、执行绩效考核；4、调整薪酬制度■2015年—2017年核心文化实施措施1、老员工回炉再造；2、新员工岗前培训和定期培训；3、定期对制度、流程及机制的优化；4、定期对文化的传承及推广

■资源支持：内部资源整合1、公司中高层和现场管理者具备对本部门业务及文化的培训能力2、建立企业自己专业的培训体系外部资源整合1、学习借鉴优秀企业文化实施案列2、借助第三方为企业搭建外部培训平台第三章公司文化建设规划要点：第三章战略管理过程2战略目标规划战略目标来源企业愿景经营目标关注外部增长管理目标关注内部运营目标增长要超平均水平第三章2战略目标规划第三章战略管理过程未来三年的发展总目标是什么？进入哪些产业放弃哪些业务如何协同发展股改，上新三板。建设1家假肢体验店、康复专科医院连锁3家，扩张及医院合作的矫形支具室达30家公司新的增长点在于：1家假肢体验店康复专科医院连锁3家医院合作的矫形支具室30家战略目标实现存在的最大问题人从哪里来？人员的素质及专业性达不到公司发展的要求。经营目标（销售额、利润、客户满意度、市场占有率）1、16年，销售额4500万，利润15%2、17年，销售额6000万，利润15%3、18年，销售额7000万，利润15%管理目标（员工流动率、培训天数、管理成本、员工数量）1、16年，员工人数215人2、17年，员工人数255人3、18年，员工人数310人第三章未来三年的发展总目标是什么？公司新的增长点在于：战第一年2016管理规范年1、团队建设；企业文化建设；制度、流程、标准化建设2、部门之间协作顺畅，数据清晰，各类报表准确无误3、全面完成公司股改工作，正式申报新三板挂牌的各项工作4、开办一家全新假肢体验店5、建立第一家连锁康复专科医院6、建立三家最新合作模式（试点）矫形支具室7、在西藏成立一家投资公司第二年2017业绩提升年1、成功挂牌上市，借上市东风，拉动公司业绩2、募集发展资金，吸引更多的有志人士加盟，共同创业3、合作开设康复专科连锁医院二家以上4、合作开设医院矫形支具室十家以上5、合作或并购新增假肢体验店一家以上6、独家设立一家网络服务式的养老服务中心第三年2018快速扩张年增资扩股，加大项目投资1、复制开设康复专科连锁医院三家2、复制开设矫形支具室十七家，总数达四十家3、复制并购同行开设假肢体验店一家4、复制开设网络服务式的养老服务中心二家成为中国伤残人康复领域的领导者公司战略年度主题第一年1、团队建设；企业文化建设；制度、流程、标准化建设第二第二章战略管理概述优术篇创造竞争优势3、定义客户4、价值曲线5、运营价值链第二章优术篇创造竞争优势3、定义客户第三章战略管理过程3定义客户客户细分的维度不唯一过度细分可能产生风险定位可以产生竞争优势客户体验正成为新方向第三章3定义客户第三章战略管理过程我的客户是谁伤残患者能否描述更准确一点工伤医保领导、工伤用人单位、医生、医疗器械公司（门店）我能为客户创造什么价值无论是假肢和矫形器产品，还是康复医院、司法鉴定所、职业技术培训学校、康复养老院等业务，都是服务社会伤残人士，帮助他们恢复功能或健康，提高生活质量，从社会的累赘、家庭的包袱变成社会财富的创造者，升华他们的生命价值，同享天伦之乐。问题1、客户是否存在瓶颈问题：有，使用买者只有在特定时期才会使用产品，另外客户重复消费周期很长，5-10年以上。2、我解决什么问题比竞争对手好：暂无3、客户的需求是否在发生变化？如何变化？有，产品功能达到个性化要求。差异化1、我的差异化体现在哪里2、我能否在选定的领域成为唯一（第一）

第三章我的客户是谁我能为客户创造什么价值问题第三章战略管理过程4价值曲线价值突破点并不只唯一突破点分析有感性成分价值突破实践容易模仿内在能力才是优势关键第三章4价值曲线第三章战略管理过程客户价值突破点品质、技术、售后第三章客户价值突破点第三章战略管理过程5运营系统价值链分析价值通过系统向外传递部门协同确保效能最大流程优化是链条的关键运营能力是实现的保证第三章5运营系统价值链分析第三章战略管理过程价值宣传价值创造价值定位如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分提供哪些及竞争对手不同的价值如何让客户认为他们的价钱是合理的公关品牌营销服务交货制造采购工艺流程性价比选定目标理解价值价值链要素如何创造及交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售（损益表下部）如何让客户接受我们的价值定位如何提升客户的价值感受如何让价值宣传在竞争中致胜财务、人力资源、行政等辅助管理系统销售管理广告队伍建设业务手册促销第三章价值宣传价值创造价值定位如何提高经营额和市场份额第三章战略管理过程内部系统要素整合我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？运营系统关键活动结果定义卓越效率（交付周期、内控管理）品质（产品质量、专业技术）创新（工艺、营销、管理、服务）客户响应（舒适体验、售中、后服务）传递独特价值的链条研发和采购1、成立研发部，研发高科技产品2、设定采购专员，制定采购流程以管理制度1、对原材料更新及探索，减轻产品的重量2、按照采购流程严格控制品质整合国际、国内的技术水平及资源，对制作技术的创新提供研发成果研发出让用户体验舒适的产品，方便穿脱制造、运营和生产1、生产计划制定合理；2、生产过程的监督及纠偏；3、资源配置及时到位。4、完善生产流程，控制生产时间1、从材料的进入、生产过程及整个成品产出，都遵循品质标准；2、对于技术人员的匹配和质量的认知要达到专业熟练的程度。1、制造技术的创新，自动化设备的创新；3D技术引进2、假肢上门制作3、矫形器上门扫描定制生产部门、销售部门、采购等各部门快速反应，最快时间满足用户的需求销售和营销制定销售部门的工作流程，考核销售订单到生产部门的及时性1、提高销售人员的专业水平2、加强对销售人员与技术人员的捆绑考核1、开设假肢体验店2、假肢上门销售3、改变销售模式，卖使用权服务和售后1、售中的服务让用户感觉像家一样温暖，受尊重。2、48小时内保证处理好用户对产品的使用人力资源根据企业发展需求，外部引进优秀人才，内部加强现有人员的培养管理模式和辅助系统加强企业管理制度、流程建设，不断完善，标准化，提高公司运营效率探索出支具室、专科医院、体验店的合作模式及养老服务中心的经营模式运营系统关键活动分析第三章内部系统要素整合运营系统关键活动结果定义卓越效率品潜在风险引发原因控制措施1、假肢矫形器技术员做出来的产品难以达到客户体验的满意度2、产品做好交付客户使用后，原来定的价格因客户自身问题找出很多原因，会再讨价还价，这样要么就是产品重做的机率会很高，要么就是成交价很低，导致成本飙升，对技术员要求特别高。因为使用假肢的患者在装配过程中，残肢会有不断的变化，患者情绪也非常重要，开始前半个月穿戴假肢会很烦，甚至会很痛，很不舒服，导致一开始信心满满变成心灰意冷1、如果上门做假肢，就必须先谈妥价格，收取全款，才能上门定制2、如果来公司体验后，则需要谈妥价格，签定合同，先免费定制，待正式出院交付使用后，再结全款问题点分析潜在引发控制问题点分析第二章战略管理概述借势篇把握未来变化6、宏观环境7、行业竞争格局8、资源能力第二章借势篇把握未来变化6、宏观环境第三章战略管理过程6宏观环境分析列出主要的宏观因素判断对本行业的影响机会和威胁进行排序提取三个重要的结论对特定因素详细分析第三章6宏观环境分析第三章战略管理过程主要因素对行业的影响因素未来趋势PEST权力干预劳动法规税收政策国际关系法律体系环境保护劳动法规：工伤理赔政策往利好的方向发展，有利于公司业务拓展经济指标发展周期消费结构收入水平经济结构货币供应经济指标、个人及家庭收入水平：伤残用人单位的经济效益好坏以及个人或家庭经济水平决定使用产品的档次阶层结构生活方式人口分布教育程度社会流动就业预期淘汰速度生产方式成果转化专利壁垒政府投入自然资源生产方式：未来市场有可能出3D打印以及克隆技术；医学发展科研结果有可能再植政府投入：会越来越大PEST综合分析矩阵1、未来市场有可能出3D打印以及克隆技术2、医学发展科研结果有可能再植，替代现有产品3、政府对残疾人康复项目的投入会越来越大第三章主要对行业的影响因素未来趋势PEST权力干预劳动法第三章战略管理过程特定因素生产方式我们的机会和威胁对产业的未来影响对行业竞争程度的影响机会：政府投入逐年加大，对行业发展有利好的机会机会及威胁：3D技术、克隆技术、医学再植等新型技术的出现有可能会颠覆整个行业的发展，除非我们自己掌握先机，拥有技术资源可能不需要我们这个制造行业了提高行业门槛，对那些没有过硬技术和配套服务的企业制造壁垒第三章特定因素生产方式我们的机会和威胁对产业的未来影响对第三章战略管理过程7行业竞争格局分析重点是特定因素的影响抓住五力中的关键力量潜在进入者可能的障碍密切观察替代品的出现第三章7行业竞争格局分析第三章战略管理过程成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实。收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了。困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难。已毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场。吸引力最小，已经被现有竞争者毁坏了。强平均弱高快速增长战略（大量投资）开拓型企业家扩充战略（选择性投资）征服型企业家连续增长战略（集中投资）理财专家中扩充战略（选择性投资）冷静型企业家连续增长战略（集中投资）理财专家发展战略行政型管理者低连续增长战略（集中投资）理财专家巩固战略行政型管理者收缩战略外交型管理者行业吸引力竞争地位企业家战略匹配矩阵市场集中度低高低高销售增长率果园矩阵第三章成熟收获困难已毁坏强平均弱高快速增长战略扩充战略连第三章战略管理过程行业竞争者潜在进入者供应商购买者替代品P特定影响因素技术创新及医疗水平的进步高科技带来革命性的新工艺可能会对本行业带来的冲击，如3D打印技术。伤残用人单位的经济效益好坏及伤残个人（家庭）经济水平决定使用产品的档次克隆技术、医疗再植EST从哪里可以改变竞争态势？团队（人才）；技术创新，或者我们直接链接3D技术、克隆技术竞争对手的薄弱之处在哪里？PEST及五力模型的集成分析第三章行业竞争者潜在进入者供应商购买者替代品P特定影响因第三章战略管理过程8资源能力分析企业资源拥有量要准确注意关键成功要素变化能力发展方向必须清晰核心能力不仅是高科技第三章8资源能力分析第三章战略管理过程安索夫要素矩阵市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场第三章安索夫要素矩阵市场渗透产品开发市场开发多元化现有产第三章战略管理过程匹配内部能力技术创新能力匹配：系统运营能力匹配：人才管理能力匹配：核心技术储备行业前三企业情况技术转化能力行业前三企业情况研发创新投入行业前三企业情况运营系统规范性行业前三企业情况业务流程完备性行业前三企业情况管理制度实效性行业前三企业情况部门协作流畅性行业前三企业情况人才价值发挥情况行业前三企业情况关键人才稳定性行业前三企业情况人才培养储备情况行业前三企业情况激励机制合理性行业前三企业情况未来成功要素是什么：团队（人才）、技术创新、用户体验能力发展的重点方向是什么：打造专业团队，提升企业管理规范能力第三章匹配内部能力技术创新能力匹配：系统运营能力匹配：人第三章战略管理过程关键成功要素(CSF)的不同层次行业的关键成功要素(INDUSTRYCSFs)企业关键成功要素(CORPORATECSFs)企业管理层的关键成功要素CFOCEOCOO….各部门的关键成功要素(SUB-ORGANIZATIONCSFs)部门管理层的关键成功要素Mgr.AMgr.BMgr.C….战略层面组织层面第三章关键成功要素(CSF)的不同层次行业的关键成功要素第三章战略管理过程重点改善（人力资源建设、技术创新、成本控制产品质量及体验）

售中、售后、品牌、价格

售前研发团队资源材料、设备供应商医院资源行业地位政府资源销售、售后人力资源管理（短板）资源能力及竞争者相同

或者易于模仿资源能力分类模型优于竞争者

且难于模仿企业拥有程度低高低高行业竞争重要性行业成功要素企业拥有度分析第三章重点改善研发团队资源行业地位销售、售后资源能力及竞第三章战略管理过程相关多元化是现有资源和能力的延伸客户延伸：为客户提供多种服务，这是延伸的重点隐形资源延伸：公司有一定的影响力，企业管理和文化有优势，但没有其他知识产权渠道延伸：借助现有渠道，电建公司直接面对客户，没有中间环节市场区间延伸：开拓相同市场区间内的其他业务，可考虑生产能力延伸：有生产场地、设备和人员技术延伸：例如：火电建设没有太多的技术含量，在焊接和安装上有一些技术要求企业原有业务第三章相关多元化是现有资源和能力的延伸客户延伸：为客户提第三章战略管理过程项目差异程度差异说明重点差异与竞争者对比企业运营1．商品理念2．开发能力3．原料取得4．生产5．通路和促销6．客户服务辅助支撑1．品管能力2．财务能力3．人力资源4．高管层分析：这项差异是好，还是不好差异存在了多久客户对这项差异的认知是什么竞争者对差异的应对怎么样优点排序1、2、3、思考：优势能持续多少年？您要如何维持优势？能否提高？竞争者对您的做法有哪些因应措施在10年之内，可能会有哪些因素让这一优势消失结论：持续竞争差异分析第三章项目差异程度差异说明重点差异与竞争者对比企业运营分第三章战略管理过程SWOT验证SWOT分析为静态分析产生备选而非最优方案先关注规避风险的WT再考虑发挥优势的SO第三章SWOT验证第三章战略管理过程优势弱势机会SO战略发挥优势利用机会

WO战略利用机会克服弱点

威胁ST战略利用优势回避威胁WT战略减小弱点回避威胁SWOT验证第三章优势弱势机会SO战略WO战略威胁ST战略WTSWOT分析的关注点(参考)潜在资源优势潜在资源弱势外部潜在机会外部潜在威胁有力的战略有利的金融环境有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟及并购没有明确的战略导向陈旧的设备超额负债及恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本缺少关键技能和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后R&D能力过分狭窄的产品组合市场规划能力的缺乏服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟及并购带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的通路强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长的减缓由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用的加强消费者购买需求的下降人口及环境的变化如何找出外部的机会及威胁——来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。——但是，机会和威胁也代表了你公司必须面对的挑战。其实竞争对手何尝不是如此呢？什么是机会：技术变化/新客户的产生/新产品的问世/人才流动/新市场的出现/生意方式的变化/新地域的出现/法律或法规的改变/市场游戏规则的变化/新的机构产生……什么是威胁：市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/产品被替代/全球经济/费用上涨……如何找出内部的优势及劣势——考虑的方面管理/组织机构/客户基础/运作/财务状况/研究及开发/市场及营销/发货及商务优势的发现：优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。劣势的发现：劣势指的是：相对于竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。SWOT分析的关注