任务7-战略管理-管理学课件

任务7战略管理小组成员，组长：康媛媛其他成员：李显、程三珅、黄博、吴琼、万诗敏、杨英豪

神速铭香任务7--战略管理--管理学任务7战略管理小组成员，组长：康媛媛17.1认识战略管理过程7.2宏观与行业环境分析7.3企业资源与能力分析7.4了解战略的种类项目任务任务7--战略管理--管理学7.1认识战略管理过程7.2宏观与行业环境分析7.327.1认识战略管理过程战略的概念：企业战略是企业综合考虑其内部环境和自身能力后，针对企业的长期发展目标和持续稳定的发展需要，对企业发展目标、达成目标的途径和手段所采取的一系列决策和行动。7.1.1战略任务7--战略管理--管理学7.1认识战略管理过程战略的概念：企业战略是企业综合37.1.2战略的层次为了能够在总体和细节上都很好地贯彻企业战略，我们将企业战略分为三个层次：总体战略、业务战略和智能战略。a.总体战略是企业中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营项目相互支持、相互协调。任务7--战略管理--管理学7.1.2战略的层次为了能够在总体和4b.业务战略它是多元化经营企业的二级战略，其内容涉及各业务单位的主管和各级管理人员，他们的任务就是将总体战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。c.职能战略它涉及的是企业内各职能部门，如营销、财务、生产、人力资源、信息技术等部门。它的目的在于为使各部门能够更好地配置资源，提高生产效率、组织效率。任务7--战略管理--管理学b.业务战略它是多元化经营企业的二级战略，其内容涉及各业务单5制定使命和目标陈述实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理问题反馈战略实施：营销、财务、会计研究和开发及计算机信息系统问题质量和评价业绩实施内部分析反馈战略制定战略实施战略评价7.13战略管理过程任务7--战略管理--管理学制定使命和实施外建立长制定、评价战略实施：反馈战略实施：质61.战略制定

（1）企业使命陈述，陈述的目的是明确企业的使命和目标,一个好的企业使命陈述可以起到集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神的作用，从而引导、激励企业取得出色的业绩。作为战略制定者，首先任务就是在于认定和表明企业的使命。（2）环境分析，环境分析包括外部环境和内部环境。它是制定企业战略的重要依据，因为企业的内部环境是企业进行生产经营活动的基础，一切战略的制定和实施都必须建立在企业现有的实力基础上。试对你所处的班级进行环境分析？任务7--战略管理--管理学1.战略制定（1）企业使命陈述，陈述的目的是明确企业的7试对你所处的班级进行环境分析？任务7--战略管理--管理学试对你所处的班级进行环境分析？任务7--战略管理--管理学8（3）战略分析和选择，进行过环境分析后，战略制定者就可以根据企业外部环境和自身实际情况选择相应的战略了。企业的理想战略首先应当能够利用外部市场的机会并且减轻外部不利因素的影响。同时，也能够强化企业内部的优势并改进自身不足任务7--战略管理--管理学（3）战略分析和选择，进行过环境分析后，战略制92.战略实施（三原则）a.适度合理性的原则b.统一领导和统一指挥的原则c.权变的原则3.战略实施的两个阶段:管理问题;营销、财务、会议、研究和开发及计算机信息系统问题任务7--战略管理--管理学2.战略实施（三原则）任务7--战略管理--管理学103.战略评价定义：设计一个或多个战略组合模型来分析企业战略企业的结构，用以确定各战略的优劣及其相应的投资顺序。（1）分析企业个战略方案是否与国际环境、宏观环境及行业环境未来发展趋势相适应。（2）分析企业现在的经营状况及发展趋势。（3）保持企业现有的经营战略，能否达到企业最终的战略目标、差距在哪?（4）与企业的战略目标相比，各种经营方案的有效性如何，存在何种差距，研究和缩小差距的其他战略方案。（5）各种经营战略方案对企业资源的要求。（6）各种经营战略方案对企业组织与管理方面的要求。（7）各种经营战略方案的内部一致性分析（8）在各种经营战略方案中各阶段战略划分是否恰当，企业在各阶段中承受能力如何。（9）比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补偿措施。（10）预估在企业战略实施中将会遇到的困难和阻力及克服的可能。步骤:任务7--战略管理--管理学3.战略评价定义：设计一个或多个战略组合模型来分析企业战略企117.2宏观与行业环境分析宏观环境分析1.政治法律环境分析2.经济环境分析3.社会文化环境分析4.技术环境分析5.自然环境分析6.过境环境分析任务7--战略管理--管理学7.2宏观与行业环境分析宏观环境分析任务7--战略管理-127.2.2行业环境分析销量阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢缓慢下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退的性质或形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准话程度增加产品种类大幅度减少产平差易度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，但大部分利润由于再投资带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源采取适当的战略保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源先进来源（如果战略不适当可能使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生产或大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本高效率行业生产能力下降任务7--战略管理--管理学7.2.2行业环境分析销量阶段开发成长成熟衰退市场发展132.行业竞争结购供应者供方讨价还价的能力产业竞争者对手现有企业间的竞争潜在进入者新进入者的竞争者威胁替代者替代者的替代威胁购买者买方讨价还价的能力任务7--战略管理--管理学2.行业竞争结购供应者供方讨价还价的能力产业竞争者对手现14企业资源与能力分析7·3·1内部资源分析企业资源可分为以下三类。a.有形资源，主要是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括企业的产房、土地、设备等固定资产；金融资产主要是指企业的筹资和借款。b.无形资源，主要是指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专业知识、商誉、企业文化等。c.人力资源，主要是指能够推动企业发展的全体员工的能力。强调人力作为一种经济资源的稀有性和有用性，是指经过开放而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素资源形式。任务7--战略管理--管理学企业资源与能力分析7·3·1内部资源分析任务7--战略管理-15企业外部坏境的各种因素企业战略竞争优势企业资源的组织资源企业资源有形资源：.物质资源.财力资源无形资源：技术、知识、商誉、文化人力资源：专业技能、交流和相互影响能力、创新能力任务7--战略管理--管理学企业外部坏境的各种因素企业战略竞争优势企业资源的组织资源企业167.3.2价值链分析企业价值链是指：企业的经营可以视为一个有设计、生产、营销、交货及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。虽然同一行业中的企业都有大致子相同的价值链，但是仔细分析后会发现，不同企业的价值链在细节上却有很大的不同，这是由于不同企业具有不同的竞争优势，因此，造成价值链的差异。价值链分析法的目的就是通过分析企业内部条件，找出对顾客最有价值、企业最有优势的活动，加以改进提高，已达到提高企业竞争力的目的，如下图：任务7--战略管理--管理学7.3.2价值链分析企业价值链是指：企业的经营可以视为17任务7--战略管理--管理学任务7--战略管理--管理学18从上图可以看出企业的生产经营活动和辅助活动两大类，基本活动是指生产经营的是指性活动，这些活动直接与商品的价格流转有关，是企业的基本增值活动，基本活动包括以下几个方面：a.内部后勤:包括资源接受、储存和分配活动，如原料搬运、仓储、库存控制、车辆调度等。b.生产作业：将各种投入转化为最终产品，如加工制造、检测、包装、设备维护等。c.外部后勤：包括产品发送、储存、运输等。d.市场营销：包括市场营销各种活动，如广告促销、销售队伍、定价、销售渠道等。e.服务：包括安装、维修、培训和提供配件等。任务7--战略管理--管理学从上图可以看出企业的生产经营活动和辅助活动两大类，基本活动是19辅助活动是为基本活动提供服务和支持并且之间也互有联系的活动，它们是企业竞争优势的来源，辅助活动包括以下几个方面。a.采购是指企业整个价指链各项活动中的投入，而不仅是内部后勤的采购活动。b.技术开发不仅是指研究与开发中的技术与开发，是指可以改变企业产品和工序的一系列技术活动。c.人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拨和退休的各项管理活动。d.企业基础管理是指企业的战略管理活动、财务活动、法律活动、质量管理、公共关系等任务7--战略管理--管理学辅助活动是为基本活动提供服务和支持并且之间也互有联系的活动，207.3.3企业的核心能力核心能力是指组织擅长做什么。所谓核心能力，是“组织中积累性学习，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，它是企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外福射，作用于其他能力。影响着其它能力的发挥和效果。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术积累与整合的过程，从而产生独特的持续的竞争力。任务7--战略管理--管理学7.3.3企业的核心能力核心能力是指组织擅长做什21核心能力的特征a.价值有异性，能够为企业发展把握机会，是企业进入进入各种相关市场参与竞争并获得竞争优势，并有效抵御威胁。b.稀有性。是现有竞争者和竞争者没有或难得拥有的能力。c.难以模仿。由于独特的历史条件、原因的模糊性和社会复杂性。d.难以替代。难以找到战略等价物。任务7--战略管理--管理学核心能力的特征a.价值有异性，能够为企业发展把握机会，是企业227.3.4SWOT分析法

SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。使用SWOT方法的前提是企业已经对一个或者几个业务有了初步的选择意向，通过分析可以进一步考察这些业务领域是否适合企业进入，是否能够奖励持久竞争优势。从表现形式上看，

SWOT一般采用十字图结构，如下图所示，具体方法是建一个十字象限。X轴表示内部优势与劣势，Y轴表示外部机会与威胁，然后将各类要素逐项打分，按其重要程度加权并求和，再将所得结果在SWOT分析图上具体定位，其根据所在象限，确定企业战略能力任务7--战略管理--管理学7.3.4SWOT分析法SWOT分析方法是一种企23a.增长型战略（SO）就是依靠内部优势去抓住外部机会战略。如一个资源雄厚的企业（具有内部优势）发现某一国际市场尚未饱和，那么它就应该采取SO战略去开拓这一市场。b.扭转型战略（wo）就是利用外部机会的战略。c.多种经营战略（ST）就是利用企业的优势去规避或减轻外部威胁的打击。d.防御型战略（WT）就是减少内部弱点同时避免外部威胁的战略。任务7--战略管理--管理学a.增长型战略（SO）就是依靠内部优势去抓住外部机会战略。如24任务7--战略管理--管理学任务7--战略管理--管理学257.3.5业务组合分析战略能力分析一个重要的组成部分就是评估构成公司业务组合的合理程度，下面我们介绍两种分析业务组合的矩阵波士顿矩阵和通用矩阵波士顿矩阵是一种投资组合分析方法，这种方法是将企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的缠产生单位和这些资源的最佳使用单位。波士顿矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比，通过它来反映企业在市场上的竞争地位。任务7--战略管理--管理学7.3.5业务组合分析战略能力分析一个重要的组成部分就26通用矩阵，又称行业吸引矩阵，通用矩阵在波士顿的基础上在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次它在两个坐标轴上都采用了多个指标来反映产业吸引力和企业竞争地位；最后它在圆圈中添加了扇形的涂黑部分，用于表示业务所占有的市场份额。影响行业吸引力的因素有：市场规模、产业增长率、利润率、市场竞争强度、竞争结构、技术及社会政治因素等，影响业务竞争地位的因素有：相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力、管理水平等。任务7--战略管理--管理学通用矩阵，又称行业吸引矩阵，通用矩阵在波士顿的基础上在277.4.1战略的种类基本竞争战略有以下三种:a.成本领先战略，指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等各个环节把成本降低到比所有竞争对手更低的水平，成为行业中的成本领先者的战略。成本领先战略：一是要求企业成为产业内真正的成本领先者，而不仅仅是几个领先企业之一；二是要求企业对竞争者具备明显的成本优势。任务7--战略管理--管理学7.4.1战略的种类基本竞争战略有以下三种:任务7-28b.差异化战略是指提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势的战略。企业形成这种战略主要依靠产品和特色，而不是产品和服务的成本、实施差异化战略的关键条件是：通过产品和服务独特性提供顾客价值;这种价值被顾客所认可；顾客愿意为独特性支付溢价；企业具有提供独特性的能力。任务7--战略管理--管理学b.差异化战略是指提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需29c.重点集中战略是指企业将经营的重点集中在产业内的局部市场，谋求局部竞争优势的战略。企业选择重点集中战略的观点原因是企业的自身实力较弱，尚难以像整个市场提供产品和开展大范围的竞争；其客观原因是市场与产业的同质性较弱，有市场细分与产业细分的机会任务7--战略管理--管理学c.重点集中战略是指企业将经营的重点集中在产业内的局部市场，307.4.2企业成长战略企业在发展过程中总体战略是关于企业整体的发展方向、目标、策略和资源配置的长期计划，企业的总体战略可以分为稳定战略、紧缩战略和成长战略三大类，稳定战略是指企业企业基本保持现有经营范围和规模的一种战略。其基本特征是：在战略无变化或微小变化；维持业务和利润；暂停增长；慎重对待变化等。紧缩战略是指企业从目前的战略经营领域和水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种战略。其基本特征是对企业现有的业务和市场领域实行收缩、调整和撤退；严格控制资源运用；尽量削减各项费用支出；裁员等。我们主要讲一下企业成长的战略途径。任务7--战略管理--管理学7.4.2企业成长战略企业在发展过程中总体战略31

紧缩战略是指企业从目前的战略经营领域和水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种战略。其基本特征是对企业现有的业务和市场领域实行收缩、调整和撤退；严格控制资源运用；尽量削减各项费用支出；裁员等。我们主要讲一下企业成长的战略途径。任务7--战略管理--管理学任务7--战略管理--管理学32密集成长战略是指在原有生产经营范围充分利用产品和市场方面的潜力来求得企业增长，也称为集约型增长或加强型增长战略。这一战略要求企业加强努力的程度，以提高企业现有市场的竞争地位。密集成长战略具体分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略途径。任务7--战略管理--管理学密集成长战略是指在原有生产经营范围充分利用产品和市场方33一.企业战略的细分企业战略可以分为:稳定战略、紧缩战略、成长战略、一体化战略、多元化战略稳定战略的特征是：①在战略中无变化②维持业务和利润③暂停增长④慎重对待变化紧缩战略特征：①企业现有市场领域收缩②调整和撤退③严格控制资源④费用支出消减⑤裁员成长战略：充分利用求的企业增长。任务7--战略管理--管理学一.企业战略的细分企业战略可以分为:稳定战略、紧缩战略、成长343.成长战略a.市场渗透战略

通过改善产品和服务经营手段.方法、逐步扩大销售已占领更大的市场面。b.市场开发战略

讲先有产品进行某种改变后，经过其他类型的分销渠道、不同的广告或其他媒介。c.产品开发战略先有产品进行较大幅度的调整，或生产与现有产品相关的，能经现有渠道推销给先有用户的新产品活动。

任务7--战略管理--管理学3.成长战略a.市场渗透战略任务7--战略管理--管理学354.一体化战略①纵向一体化后向一体化或上游一体化前向一体化或下游一体化定义：具有投入产出关系的相邻上下游若干个生产阶段或企业合为一体的过程。②横向一体化定义：生产经营领域大体相同的的企业之间以合并、兼并、或合作等手段，扩大经营规模的行为，是企业成长的手段之一。上游本生产阶段下游任务7--战略管理--管理学4.一体化战略①纵向一体化上游本生产阶段下游任务7--战略管365.多元化战略①相关多元化战略多元化战略是企业先有条件为基础，发展为与现有产品，市场有关某种相关性的产品的战略。②非相关多元化战略又称多元化战略，或复杂多元化，是指企业与现有经营产品或服务没有关联的任何领域和行业。任务7--战略管理