人力资源考试人力资源规划

人力资源规划

（人力资源管理师国家职业资格证书课程）

主讲人:齐龙

人力资源规划

（人力资源管理师国家职业资格证书课程

考纲及教学要领

1.

根据组织结构分析与评估岗位

2.

按照组织变革要求修订HRM制度

3.

制定人力资源规划

4.

制定人力资源管理制度

考纲及教学要领

1.根据组织结构分析与评估岗位

人力资源规划的应用环境

1.

年度人力资源配置调整

2.

重大组织变革

3.

组织内项目人力资源配置

举措1：建立规划能力和程序

人力资源规划的应用环境

1.年度人力资源配置调整长期：五年以上短期：一年及以内中期：介于两者之间长期：五年以上问题：

人力资源规划---机制or项目？

举措1：建立规划能力和程序问题：

人力资源规划---机制or项目？

第一部份

人力资源规划的概念第一部份

人力资源规划的概念

Case:

我的2006

Case课堂分享

举措1：建立规划能力和程序

Case:

我的2006

启示：

1.人力资源规划源自业务需求

2.各部门在人力资源规划中的作用

3.人力资源规划中的利益博弈

4.人力资源规划的后期执行与调整

举措1：建立规划能力和程序

启示：

1.人力资源规划源自业务需求

2.各部门在人

Case:

小宋的经历

Case课堂分享

举措1：建立规划能力和程序

Case:

小宋的经历

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

第二部份

需求分析第二部份

需求分析

理论点：

1.定性分析方法：竞标法、德尔菲法

2.定量分析方法：

a.比率分析

b.趋势分析

c.劳动定额法

举措1：建立规划能力和程序

理论点：

1.定性分析方法：竞标法、德尔菲法

2.定1.竞标法：选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向。2.德尔菲法：一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。使用时应避免专家们面对面地集体讨论。使用德尔菲法应遵循的原则包括：a.给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果

b.所问的问题应是被问者都能回答的问题

c.不要求精确，允许专家们预计数字

d.问题尽量简化e.保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类

f.向高层领导部门和决策人说明预测的益处，以争取支持1.竞标法：选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企

计算题1：

某五金加工厂按生产计划车工每年需生产充电器底座零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，生产每个充电器底座的时间定额是0.5小时。请按产量定额和时间定额分别计算该五金加工厂的车工定员人数。

计算题1：

某五金加工厂按生产计划车工每年需生产充电器人力资源考试人力资源规划

计算题2：

某布厂织布车间有织布机360台，每台开动班次为两班，每个织布工看管定额为10台，制度工时利用率为90%。请用设备定员计算法计算该布厂织布车间织布工的定员人数。

计算题2：

某布厂织布车间有织布机360台，每台开动班

Case:

大洋机械公司的人力需求分析

Case课堂分享

举措1：建立规划能力和程序

Case:

大洋机械公司的人力需求分析

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

第三部份

供给分析第三部份

供给分析

理论点：

1.数据统计（人力资源调查）

2.马尔可夫分析

3.员工替补模型

举措1：建立规划能力和程序

理论点：

1.数据统计（人力资源调查）

2.马尔可夫分

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

人员年龄结构与职能结构匹配年龄结构职能结构管理人员15%研发人员25%市场人员15%工程人员占45%符合公司产品开发与市场服务的特点，与同类企业的人员结构情况类似人员普遍年轻，符合高科技企业特点，并适合公司运作方式

人员年龄结构与职能结构匹配年龄结构职能结构管理人员15%人力资源信息化管理

E-HR主要解决企业管理三个层次的问题

1.提高HR部门工作效率

2.优化业务流程

3.提供基于信息的决策支持

人力资源信息化管理

E-HR主要解决企业管理三个层次的问题

人力资源信息化管理

建立人力资源管理信息系统的步骤

1.了解本企业真正的需求

2.建立项目团队

3.选择并实施一套合适的人力资源管理信息系统

4.对相关人员进行培训

5.实施解决方案，建立E-HR工作流程、用户角色、界面等

6.确保系统的安全人力资源信息化管理

建立人力资源管理信息系统的步骤

1.了解

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序人力资源预算管理1.人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。2.人力资源费用包括人工成本（工资、社保、福利等）人力资源管理费用（招聘、培训、劳动争议费等）人力资源预算管理1.人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组审核人工成本预算的方法1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况。2.定期进行劳动力工资水平的市场调查。3.关注消费者物价指数。审核人工成本预算的方法1.关注政府有关部门发布的年度企业工资审核人力资源管理费用预算的方法1.人力资源部门的日常工作需要一些费用作为保障。2.每个公司根据当年的工作重点，费用会有所倾斜。3.这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关会计科目帐户。4.费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。审核人力资源管理费用预算的方法1.人力资源部门的日常工作需要

Case1:

如何应用Malkov？

Case课堂分享

Case1:

如何应用Malkov？

根据下表，采用马尔可夫分析法推算出会计师的人员供给。

举措1：建立规划能力和程序

根据下表，采用马尔可夫分析法推算出会计师的人

Case2:

如何应用员工替补模型？

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举措1：建立规划能力和程序

Case2:

如何应用员工替补模型？

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

Case3:

人力资源需求与供给综合计算题

Case课堂分享

举措1：建立规划能力和程序

Case3:

人力资源需求与供给综合计算题

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

举措1：建立规划能力和程序

第四部份

组织结构第四部份

组织结构

理论点：

1.组织结构的二元论：集权or分权

2.直线职能制

3.事业部制

4.矩阵制

举措1：建立规划能力和程序

理论点：

1.组织结构的二元论：集权or分权

2直线职能制直线职能制事业部制事业部制事业部制事业部制矩阵制结构合同组合同组设计工程制造合同管理财务人事项目A设计组制造组合同组财务组人事组项目B设计组制造组财务组人事组项目C设计组制造组财务组人事组矩阵制结构合同组合同组设计工程制造合同管理财务人事项目A设计

Case:

家乐福的败局

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举措1：建立规划能力和程序

Case:

家乐福的败局

启示：

1.分权与管理环境的关系

2.分权与集权的博弈

3.组织结构设计的激励作用

4.组织结构设计对绩效的影响

举措1：建立规划能力和程序

启示：

1.分权与管理环境的关系

2.分权与集权的博

Case:

某连锁酒店集团的业务拓展

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举措1：建立规划能力和程序

Case:

某连锁酒店集团的业务拓展

启示：

1.组织结构的形式改变与本质演变

2.分权的优先级问题

3.组织结构演变与激励机制的协同

举措1：建立规划能力和程序

启示：

1.组织结构的形式改变与本质演变

2.分权的优

Case:

某西北地区酒业集团的产业结构转型

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举措1：建立规划能力和程序

Case:

某西北地区酒业集团的产业结构转型

启示：

1.组织结构服务于企业战略（调整）

2.组织变革的不同时期结构也不同

3.组织结构转型期的HR综合方案

举措1：建立规划能力和程序

启示：

1.组织结构服务于企业战略（调整）

2.组织变

第五部份

人力资源配置计划第五部份

人力资源配置计划为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？？思考：为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么有人工作量很大，做也做不完？？思考：为什么有人工作量很工作设计OR工作分析工作设计OR工作分析什么是工作设计？工作设计又称岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权利及在组织中与其他岗位关系的过程。什么是工作设计？工作设计又称岗位设计，是指根据工作设计的主要方法1、组织分析法—大型企业大范围重组2、关键使命法—时间和预算的限制3、流程优化法—较小的项目和新的管理信息系统4、标杆对照法—不太精确项目工作设计的主要方法1、组织分析法—大型企业大范围重组工作分析指收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的方法确定某职位的性质、职责、任务和要求，决定一项工作所应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识、技能和能力，并提供与职位本身要求相关的其他信息。工作分析流程

准备阶段—调查阶段—分析阶段—完成阶段工作分析最常见的结果性文件---工作说明书什么是工作分析？工作分析指收集所有与职位相关的信息，以科学和系工作说明书1、工作描述—工作执行者实际做什么、如何做、什么条件下做核心内容：工作标识、工作概要、工作关系、工作职责可选择内容：工作权限、职责量化信息、工作环境、工作条件、工作负荷2、工作规范—工作执行者所需具备的只是、能力、技术等主要包括：身体素质、心理素质、教育程度、知识要求、能力要求、技能要求、经历要求、道德要求工作说明书1、工作描述—工作执行者实际做什么、如何做、什么条工作分析中应注意的问题分析职位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与----双方同意工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款工作分析中应注意的问题分析职位而不是分析具体个人工作分析信息收集的主要方法1、工作实践法2、访谈法3、问卷调查法4、观察法5、日志法工作分析信息收集的主要方法1、工作实践法工作分析职位描述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做

任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别图工作分析在HRM中的主要用途工作再设计提供工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格项就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计在HR中的应用成果工具工职位描述图工作分析在HRM中的主要用途人力

理论点：

1.结构性失衡的概念

2.应对结构性失衡的一系列措施

3.工作再设计的作用

4.工作再设计引起的一系列措施

举措1：建立规划能力和程序

理论点：

1.结构性失衡的概念

2.应对结构性失衡的企业所处的生命周期对

策

人力资源状况成长期外部补充、晋升、接任计划、管理人员开发、技术培训

供不应求

成熟期接任计划、技术培训、外部补充、晋升供需之间存在结构性不平衡衰老期退求、辞退、工作分享供大于求1.企业的生命周期和相应的人力资源供需平衡企业所处的对

策

人力资源状况成长期外部补充、晋升、接2.人力资源供不应求状态下的政策需要对员工进行激励员工的提升平行性岗位调动外部招聘延长工作时间提高企业资本技术有机构成聘用临时工进行岗位设计2.人力资源供不应求状态下的政策2.人力资源供大于求状态下的政策裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。关闭或者合并，临时性或者永久件关闭合并不赢