版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领
文档简介
02四月2024全面项目化管理教材01四月2024全面项目化管理教材12EdisonZhao赵安学先生介绍量化管理实战专家资深管理顾问讲师:Edison赵
营销学博士,国际项目管理协会(IPMA)会员,美国营销工程协会(AMEA)会员,香港人力资源协会特邀青年专家;清华大学、上海交大、中山大学特聘讲师;赛蒽思(中国)企业管理咨询公司合伙人;现代国际市场研究合作顾问;原夸克企业顾问公司咨询总监;Intertek市场总监等;10年咨询行业从业经历,具有丰富的项目实战经验,曾主持超过50家企业大型顾问项目工作;担任国内多家大型企业如美的、江中、三九、步步高、汇仁、怡宝、真功夫、河南移动、星期六鞋业、九阳电器、达安基因、长庆油田等咨询顾问;在医药、通讯、电子、服装、食品、金融、石油等多个行业具有丰富的项目实战经验;在品牌塑造、新产品上市、终端渠道管理、营销组织建设、年度计划制定、组织诊断与测评、全面项目化管理等多个领域,成功辅导多家企业导入实施量化管理,被誉为“实战落地派”量化管理专家。专注于企业量化管理和营销工程的研究和传播工作,先后在《销售与市场》、《中国经营报》、《企业管理》及国内多所大学学报上发表文章40余篇。
赵安学先生2EdisonZhao赵安学先生介绍量化管理实战专家10年23课程大纲
全面项目化管理基础思想全面项目化及其应用全面项目化管理导入实施分步详解I.年度项目立项II.成功项目管理的基础III.项目计划IV.项目过程管理V.项目考核与激励3课程大纲全面项目化管理基础思想3◆麦当劳的生产方式无论何时、无论何地、无论何人来操作,产品无差异,因为我们有严格的量化操作手册。
—麦当劳公司前首席执行官吉姆·坎塔卢波◆宝洁其实并不神秘始创于1837年的宝洁已经成功地守业170多年了。宝洁是全球范围内最早提出“品牌量化管理系统”的公司,许多人认为宝洁是一间神秘的公司,而它真正的神奇则源于一套客观科学的量化管理系统。—宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波◆目标要绝对量化没有科学、量化的目标,微软离破产永远只有18个月!
—微软公司创始人比尔·盖茨◆企业创新与发明创新是把技术变成钱,发明是把钱变成技术。企业实施量化管理正是一种创新……
—联想集团总裁柳传志量化管理与企业实践◆麦当劳的生产方式量化管理与企业实践4“量化管理”是一种基于系统管理和项目管理的现代组织解决方案。目的在于释放组织潜力,提高组织运营效率,加强组织的环境适应性与稳定性通过建立针对组织及市场管理多个关键命题的量化模型,如品牌管理、渠道管理、组织规划、绩效考核….,量化管理模式全面而系统解决了企业发展过程中,从战略到流程的系统管理问题,已经成为世界范围内众多先进企业的基本管理模式。量化管理是一个企业从小到大稳定发展基业常青的必由之路。5量化管理基本思想“量化管理”是一种基于系统管理和项目管理的现代组织解决方案。56企业系统运作原理人均利润综合的反映一个企业系统整体运作的效率6企业系统运作原理人均利润综合的反映一个企业系统整体运作的效6管理的三要素组织系统劳动力劳动三个关键要素:输入、输出、转化逻辑阴阳转化机制储藏资源释放能量管理的三要素组织系统劳动力劳动三个关键要素:输入、输出、转化7量化的三要素量化的三要素8事件结构模型系统计划项目任务活动总经理总监项目经理任务经理活动经理全案例链接承接系统目标,降维计划内容事件结构模型系统计划项目任务活动总经理总监项目经理任务经理活9全面项目化管理管理思想的发展过程全面项目化管理管理思想的发展过程1011课程大纲
全面项目化管理基础思想全面项目化及其应用全面项目化管理导入实施分步详解I.年度项目立项II.成功项目管理的基础
III.项目计划IV.项目过程管理V.项目考核与激励11课程大纲全面项目化管理基础思想11全面项目化全面项目化1213第一层级名称工作分层分类与全面项目化打包事件名称第二层级名称第三层级名称全面项目化打包的关键,是将所有工作整齐地按照一定层次结构进行层层分解的过程。13第一层级名称工作分层分类与全面项目化打包事件名称第二层级131414工作分层分类练习请用树形思考图的形式,完成以下罗列信息的工作分层和分类★结婚联系酒家、寻找楼盘信息、搬家、举办酒宴、打包物品、买婚房、确定登记日期、确定目标楼盘、结婚登记、物品摆放、领取结婚证、办喜事、看样板房、物品搬运、物品拆包、照结婚照、发酒宴邀请函、与开发商签约1414工作分层分类练习请用树形思考图的形式,完成以下罗列信1415项目打包过程采用的组织架构
组织管理模式农业化生产:分产承包/纵向独自承包工业化生产:专业协作方式/横向协作
组织结构对项目绩效的影响研究表明:工业化组织模式(横向协作)比农业化生产阶段的组织模式(纵向承包)所产生的产值之比为:V工=V1×V2×V3×V4×………V农=V1+V2+V3+V4+…….采用工业化组织体系将工作分解为若干个工作项目15项目打包过程采用的组织架构组织管理模式农业化生产:分产15部门工作打包模型部门工作打包模型1617市场类项目打包示意示意17市场类项目打包示意示意1718销售类项目打包示意示意18销售类项目打包示意示意1819项目的五大特征绝对量化的目标(清晰的可交付成果)明确的起止点相对的独立性资源的限制—7M一定额度的工时19项目的五大特征绝对量化的目标(清晰的可交付成果)1920项目、任务、活动的区别项目判断标准:1)有量化的完成目标;2)明确的起止点;3)相互独立;4)174工时<项目执行有效工时<2088工时;任务判断标准:1)任务相互依赖、有先后逻辑顺序2)有相对独立的一个可交付成果3)8工时<任务执行有效工时<174工时;活动判断标准:1)活动执行有效工时<8工时;系统计划项目任务活动复杂度重要性资源“活动过时不过日,任务过日不过月,项目过月不过年”20项目、任务、活动的区别项目判断标准:活动判断标准:1)活20全面项目化应用全面项目化应用21全面项目化的应用绩效考核岗位职责能力量化架构优化流程优化职业发展年度计划薪酬激励全面项目化的应用全面项目化的应用绩效考核岗位职责能力量化架构优化流程优化职业22专业素养管理素养基础素养能力量化与三大素养专业素养管理素养基础素养能力量化与三大素养2324基础素养听说读写行商务聆听商务演讲会议管理商务概念营销原理撰写备忘录撰写计划书撰写报告项目管理24基础素养听说读写行商务聆听商务演讲商务概念撰写备忘录2425专业素养1.消费者行为学2.企业量化管理3.市场研究市场部财务部行政部销售部研发部生产部人力资源25专业素养1.消费者行为学市场部财务部行政部销售部研发部生2526管理素养系统计划项目任务活动我自己眼中的我别人眼中的我事实中的我26管理素养系统计划项目任务活动我自己眼中的我别人眼中的我事26职业素养量化示意职业素养量化示意2728能力提升与职业发展职业发展路径
W&DP
TPGP职业发展模型
优势与应用
员工满意度提升
人才成长速度加快
员工稳定性加强
加强组织内知识传播与创新2828能力提升与职业发展职业发展路径282829岗位职责
根据各项目的专业要求进行归类,生成部门运用分层弹性组织规划模型进行规模设计对项目进行分解生成任务,任务聚类生成岗位职责量化模式:部门规划与部门模型项目管理(MBP)模型分层弹性组织规划模型职业素养量化模型2929岗位职责
292930课程大纲
核心概念与基础思想全面项目化及其应用全面项目化管理分步详解
I.导入实施总流程II.年度项目立项III.项目管理基础
IV.重点项目计划V.项目监控与考核激励30课程大纲核心概念与基础思想30全面项目化管理总流程全面项目化管理总流程31四条基本原则由上至下 战略》年度》季度围绕目标 目标》方针》方法以客户为导向 客户分析》问题》解决方针工业化的专业协作 市场部》销售部》技术部》生产部四条基本原则由上至下32总体时间表总体时间表3334课程大纲
核心概念与基础思想全面项目化及其应用全面项目化管理分步详解I.导入实施总流程
II.年度项目立项III.项目管理基础
IV.重点项目计划V.项目监控与考核激励34课程大纲核心概念与基础思想34I.年度经营目标营销类问题诊断与年度策略管理类问题诊断与年度策略从年度策略到年度项目立项年度项目立项关键步骤I.年度经营目标年度项目立项关键步骤35科学确定年度目标目标是计划的核心,计划的成败取决于目标的科学性目标是否合理主要基于资源的限制科学确定年度目标目标是计划的核心,计划的成败取决于目标的36全面项目化管理教材37合理地确定年度业务类目标符合公司战略目标
品类规划目标
品牌规划目标
年度业务目标目标与公司资源现状基本匹配与市场容量及其增长速度基本匹配
品牌资产新客户尝试率优质客户流失率终端覆盖率渠道满意度产品销量市场份额合理地确定年度业务类目标符合公司战略目标品类规划目标品牌38人均利润单位职业素养分利润优化整改的流程数量新培养XX层级人数合理地确定年度管理类目标人均利润合理地确定年度管理类目标39年度目标的分配和分解中、高层管理人员签订年度业绩合同,分配年度目标责任细化年度KPI指标,完成季度、月度指标分解年度目标的分配和分解中、高层管理人员签订年度业绩合同,40全面项目化管理教材41全面项目化管理教材42I.年度经营目标营销类问题诊断与年度策略管理类问题诊断与年度策略从年度策略到年度项目立项年度项目立项关键步骤I.年度经营目标年度项目立项关键步骤43买得起Affordable愿意买Acceptable买得到Acquirable物有所值PricetoValue心中首选Preference无处不在Pervasiveness营销量化基础模型——S=A*D*P*SuS业务/市场占有率A消费者/顾客态度指数D渠道综合指数P产品/服务性价比指数Su当量单位营销公理营销类策略:ADP模型买得起愿意买买得到物有所值心中首选无处不在营销量化基础模型—44这三大因素是相对独立的,但同时又分别对业务/市场占有率产生直接影响。S=(A×D×P)×Su×MSS业务/市场占有率A消费者/顾客态度指数D渠道综合指数P性价比综合指数Su当量单位这三大因素是相对独立的,但同时又分别对业务/市场占有率产生直454646不知道品牌的消费者知道品牌但不在选择集合内且没有尝试过产品的消费者知道品牌、在选择集合内但不是首选品牌且没有尝试过产品的消费者尝试过产品但不在选择集合内的消费者知道品牌、在选择集合内且是首选品牌但没有尝试过产品的消费者尝试过产品且在选择集合内,但不是首选品牌的消费者尝试过产品、在选择集合内且是首选品牌的消费者市场类策略:客户态度指数AA指数模型——4646不知道品牌的消费者知道品牌但不在选择集合内且没有尝试46组别问题指标问题原因相应的市场策略G1组知名度媒介/广告媒介选择与广告投放G2组尝试率概念/促销加强概念的独特性/促销G3组性价/促销提升产品对主要对手的性价比/促销G4组销售渠道加强铺货/终端覆盖等G5组流失率产品质量/售后服务改进产品性能/打击假货/改善售后服务G6组性价提升产品对主要对手的性价比G7组忠诚度VIP维护维持并加深消费者忠诚的因素组别问题指标问题原因相应的市场策略G1组知名度媒介/广告媒介47课堂练习背景:某卷烟厂欲对其品牌-XX进行品牌指数研究,以了解目标客户的态度,为更好地确定明年的市场推广策略作准备。该项研究全国共甄选了8个城市,合计3100名烟民进行。研究完成,有如下信息:有效样本总量:3000,其中不知道该品牌的人有650人,该品牌的忠诚顾客40人,听说过不打算买的760人,听说过会考虑买但不是首选的占200人,知道该品牌也打算以后首选买的840人,曾经买过但是以后不会再考虑的250人,买过以后会买但不是首选的人群260人问题:1、请测算该品牌的A值2、请分析该品牌的主要问题指标、关键问题组(前3位)及各组对应的策略方向课堂练习4849研发类策略:性价比指数P在ADP模型中,P值主要受产品性能和产品价格的影响49研发类策略:性价比指数P在ADP模型中,P值主要受产品性49需求研究贯穿营销过程的始终需求研究贯穿营销过程的始终5051需求研究流程第一阶段确定研究计划设计需求研究大纲实施需求深访提取需求建立需求库通过定性研究,建立产品需求库示意51需求研究流程第确定研究计划设计需求研究大纲实施需求深访提5152需求层级性的示例以小轿车需求为例来进行品类规划小轿车便于操作和使用外观良好易于开关门密封性清洗从外面易于关门在斜坡上门能保持打开从外面易于关门关门时不反弹第一层需求扶手内部装饰合适第二层需求不漏雨听不到路上噪音洗车时不漏水开门时不滴水不发出咔嗒声雪不会落到车里柔软、舒适位置适当材料不会褪色看起来很漂亮易于清洁车门无油污仪表之间的间隔均匀第三层需求需求分析品类市场细分市场产品设计重要已满足的显性需求重要细分市场重要未满足的显性需求(产品必备的特性)(产品的差异特性)品类规划细分市场52需求层级性的示例以小轿车需求为例来进行品类规划小轿车外观52根据第一阶段的研究发现调整定量研究计划设计定量研究问卷定量数据采集建立三级需求库需求量化排序需求分析与应用第二阶段通过定量研究,求证需求的“重要程度”和“满意程度”示意根据第一阶段的研究设计定量研究问卷定量数据采集建立三级需求库53测试本企业产品在重要需求上的满意度表现示意测试本企业产品在重要需求上的满意度表现示意54课堂练习现假定:在现有抽油烟机市场中,美的主打烟机的产品定价为3500元/台,同品类的“方太”油烟机为标杆产品,其主打产品定价为4500元/台问题:请结合以上案例示意信息,测算美的抽油烟机的性价比指数课堂练习55示意需求研究与研发策略示意需求研究与研发策略5657销售类策略:分销指数D销售量化模型——D=T×C×RD分销指数T终端表现指数C终端覆盖率指数R渠道满意度指数在ADP模型中,D值主要受终端覆盖率、终端表现和渠道满意度3个方面的影响。57销售类策略:分销指数D销售量化模型——D=T×C×R5758测量模型:R=R1+R2+R3渠道满意度指数R指标细分示意58测量模型:R=R1+R2+R3渠道满意度指数R指5859终端覆盖率(C)一、终端覆盖的核心使命:二、影响终端覆盖的核心要素有“地方”可以买:有多少店在卖你的货?有“东西”可以买:各个店内有没有断货?绝对覆盖率:终端店间覆盖率(C1)相对覆盖率:终端店内占有率(1-断货率)(C2)测量模型:C=C1×C259终端覆盖率(C)一、终端覆盖的核心使命:二、影响终端覆盖5960终端表现(T值)终端表现,也即终端卖相,其目的在于改变消费者的态度。通过改变消费者的态度,影响消费者的决策,促成终端交易的顺利完成。终端表现提升改进的关键在于:清晰的定位+终端的标准化60终端表现(T值)终端表现,也即终端卖相,其目的在于改变消60影响态度改变的终端要素影响态度改变的终端要素61模块(2)Product(出样)品类的出样品牌的出样终端研究的5P模型Placement(陈列)Price(价格)Promotion(促销活动)Promoter(导购员)模块(1)Placement(陈列)场外物料专区位置专区形象模块(3)Price(价格)主销价格促销价格卡位机的设置模块(4)Promotion(促销活动)促销内容检测促销活动检测消费者评价模块(5)Promoter(导购员)服务流程的关键点评价消费者评价导购员讲解评价Product(出样)硬终端软终端基于5P模型的终端表现诊断美的生活电器案例模块(2)Product(出样)终端研究的5P模型Plac62I.年度经营目标营销类问题诊断与年度策略管理类问题诊断与年度策略从年度策略到年度项目立项年度项目立项关键步骤I.年度经营目标年度项目立项关键步骤63管理与契约管理是建立与维护组织的秩序秩序维护的两种基本方式:挤压式与共振式共振式管理的基础是建立与维护契约管理与契约管理是建立与维护组织的秩序64十大基础契约:权责利量化权责利益所有者与经营者1.战略规划2.期权/股权长期.权责利3.年度计划4.年薪短期.权责利管理者与执行者5.岗位职责6.职业发展长期.权责利7.项目管理8.薪酬考核短期.权责利专业模块之间9.制度10.文化横向协调化工作量化能力量化九江案例链接十大基础契约:权责利量化权责利益1.战略规划2.期权/股权长65组织诊断与测量组织的定义测量方法测量结构分析统计66长庆油田案例链接组织诊断与测量组织的定义66长庆油田案例链接6667组织进化路径与年度管理策略示意67组织进化路径与年度管理策略示意67I.年度经营目标营销类问题诊断与年度策略管理类问题诊断与年度策略从年度策略到年度项目立项年度项目立项关键步骤I.年度经营目标年度项目立项关键步骤68什么是立项?系统计划/策略项目任务活动
立项实现降维年度项目立项的本质,是将计划或策略分解到可执行项目的降维过程;策略与项目的关系是目标与手段的关系什么是立项?系统立项实现降维年度项目立项的本质,是将计69项目立项需要回答的七个问题5.花多少钱?项目费用估算4.花多长时间?项目时间估算3.谁来做?项目团队组建2.做到什么程度?项目目标量化1.做什么?项目名称与工作范围7.可能会有什么风险?项目风险预测6.需要什么资源?项目资源估算项目立项需要回答的七个问题5.花多少钱?项目费用估算470立项阶段工具1:项目立项书XXXX公司XXXX项目立项书项目编号:DA-GZ-2011-XS-001项目名称:_________________项目经理:_________________1.【项目工作范围】2.【项目目标】3.【项目团队构成】4.【项目起止时间】
5.【项目费用估算】6.【项目资源估算】7.【项目风险预测】
项目立项申请人:_____项目立项批准人:_____XX年XX月XX日达安集团实景案例立项阶段工具1:项目立项书XXXX公司达安集团实景案例71项目目标编制的统一格式:完成/实现/确保/控制/提交/提升XXXXXX,标准是:1、提交XXX,获XX审核通过;——(状态型指标)2、新开拓医院数量达到XX家;——(数量型指标)3、所辖片区优质客户流失率低于XX%;——(质量型指标)示意项目目标描述格式项目标准描述方式时间型指标内容型指标质量型指标安全型指标规范型指标成本型指标状态型指标数量型指标先用一句话清晰量化地描述该项目目标或交付成果再用量化的方式描述以上项目目标达成的标准;标准的描述尽可能控制在3条以内;项目目标编制的统一格式:示意项目目标描述格式项目标准时间型指72只考虑项目过程中直接产生的各项费用(如物料费、交通费、住宿费、会务费、礼品费等);人力成本与基础办公费用不进入项目预算;项目具体预算细目一般由公司财务部门提供费用估算模板;降低估算误差的计算方式:(a+4b+c)/6项目费用估算只考虑项目过程中直接产生的各项费用(如物料费、交通费、住宿费73项目风险预测可能存在的项目风险源:政策法律风险:政策变化、法律限制……市场风险:消费者是否接受、市场需求是否支持、市场竞争是否支持……技术风险:产品特征是否支持、企业技术是否支持……组织变革风险:企业内部的架构调整、人事调动……项目风险预测可能存在的项目风险源:74项目立项工具2:立项汇总审批表各单位在完成各项目立项书的填写之后,需以一张总表汇总所有项目,并提交项目总监(相关领导)审批项目立项工具2:立项汇总审批表各单位在完成各项目立项书的填写75项目立项工具3:项目汇总表经审批通过的项目,再以一张总表汇总,形成年度经营计划的主体文件。项目汇总表格式如下项目立项工具3:项目汇总表经审批通过的项目,再以一张总表汇总76立项阶段工具4:需求传递表样例(注:需求传递须以需求传递会的形式正式确认)立项阶段工具4:需求传递表样例(注:需求传递须以需求7778课程大纲
核心概念与基础思想全面项目化及其应用全面项目化管理分步详解I.导入实施总流程II.年度项目立项
III.项目管理基础
IV.重点项目计划V.项目监控与考核激励78课程大纲核心概念与基础思想78国际项目管理IPMA项目管理的5大过程项目管理五个过程-需求识别过程-项目立项过程-项目计划过程-执行与监控过程-项目收尾过程国际项目管理IPMA项目管理的5大过程项目管79项目管理的9大知识领域
九大(职能)领域-范围管理-时间管理-费用管理-质量管理-人力资源管理-风险管理-沟通管理-采购管理-综合管理
项目管理的9大知识领域九大(职能)领域80项目管理的44项知识要素项目管理的44项知识要素8182成功项目的关键条件项目工作的结构化与模块化项目的流程化项目的标准化项目的精细化82成功项目的关键条件项目工作的结构化与模块化8283项目工作的结构化与模块化工作分层分类:将项目相关的所有工作整齐地按照一定层次结构进行分解的过程。第二层级名称事件名称第三层级名称第三层级名称第一层级名称83项目工作的结构化与模块化工作分层分类:将项目相关的所有工8384项目的流程化流程分四大类:计划级流程、项目级流程、任务级流程、活动级流程;计划级流程,是跨部跨级的综合流程;项目级流程,是某个项目的工作流程,流程上的节点为任务层级工作;任务级流程,是某个任务的工作流程,流程上的节点为活动层级工作;活动级流程,是某个活动的工作流程,流程上的节点为动作层级工作;流程化的建设应该自上而下,逐层渐进;项目流程化的重点是流程节点上的工作方法的建立。84项目的流程化流程分四大类:计划级流程、项目级流程、任务级8485项目的标准化标准化核心思想——以操作工具(SOP)为基础的标准化在大多数企业,项目工具普遍缺乏这是导致项目执行效率偏低的重要原因;开发和推广各项目的操作工具,是全面提升各岗位执行效率的重要保障;假舆马者非利足也而致千里假舟楫者非能水也而绝江河君子生非异也善假于物也
--荀子《劝学》85项目的标准化标准化核心思想——以操作工具(SOP)为基础85项目的精细化执行方法岗位操作职责POD岗位操作使命POC岗位操作流程POP岗位操作方法POM岗位操作工具POT岗位操作测评POE岗位操作标准POS执行内容执行理念执行要求执行程序执行工具执行考核每一项项目工作只有细化到流程、操作到岗位、分解到人头、落实到“每人每天”,项目的执行力才有保障。项目的精细化执行方法岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位执行内容8687课程大纲
核心概念与基础思想全面项目化及其应用全面项目化管理分步详解I.导入实施总流程II.年度项目立项III.项目管理基础IV.重点项目计划V.项目监控与考核激励87课程大纲核心概念与基础思想87I.工作分解结构:WBSII.关键路径图:CP项目里程碑计划:MS项目任务列表项目沟通计划项目风险计划重点项目计划I.工作分解结构:WBS重点项目计划8889I.项目工作分解结构Task:制作项目工作分解结构—WBS(WorkBreakingStructure)第二层级名称事件名称第三层级名称第三层级名称第一层级名称示意89I.项目工作分解结构Task:制作项目工作分解89两种基本的工作分解模式模式一:时空顺序法(时空逻辑)模式二:工作模型法(工作逻辑)两种基本的工作分解模式模式一:时空顺序法(时空逻辑)90请判断以下工作分解结构图中,哪些部分采用了时空逻辑法?哪些部分采用了工作逻辑法?请判断以下工作分解结构图中,哪些部分采用了时91绘制工作分解结构图的软件“思维导图软件介绍”绘制工作分解结构图的软件“思维导图软件介绍”9293II.关键路径图CP54甘特图
—胜过长篇大论样例93II.关键路径图CP54甘特图—胜过长篇大论9394如何绘制CP第1步:估算任务工期第3步:绘制关键路径第2步:排布任务关系94如何绘制CP第1步:估算任务工期第3步:绘制关键路径第9495#任务前置任务1通知听课学员2安排授课老师3现场培训实施1,24培训学习总结35培训组织工作总结3开始结束13425“组织一次培训”CP示例排布任务关系绘制关键路径95#任务前置任务1通知听课学员2安排授课老师3现场培训实施95绘制关键路径图的软件“Project软件与Visio软件介绍”绘制关键路径图的软件“Project软件与Visio软件介96里程碑任务1月15日2月20日5月30日7月1日产品定义-完成√源程序编码-开始√子系统测试-开始√系统联调测试-完成√III.项目里程碑计划(MS)用来反映需提交项目主要交付成果的任务的开始或者完成日期里程碑任务1月15日2月20日5月30日7月1日产品定义-完9798IV.项目任务列表
确定好任务名称,定好任务目标,是做好任务列表的关键;甘特图中每个节点对应的工作就是该项目之下的工作任务任务编号任务名称任务目标关键活动标准项目资源需求任务经理任务起止时间特殊资源需求备注:98IV.项目任务列表确定好任务名称,定好任务目标,是98V.项目沟通计划项目成员间的有
温馨提示
- 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
- 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
- 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
- 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
- 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
- 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
最新文档
- 2025年中国SCMS软交换平台市场调查研究报告
- 2025至2031年中国天皇梨行业投资前景及策略咨询研究报告
- 2025至2030年中国酒店电脑表单数据监测研究报告
- 2025至2030年中国轧尖空模机数据监测研究报告
- 2025至2030年中国原纸数据监测研究报告
- 二零二五年度个人无息借款合同模板满足各类借款需求2篇
- 二零二五版个人租房退房协议示范文本(含房屋修复责任)3篇
- 二零二五年度农产品冷链物流现货买卖合同3篇
- 2025版知识产权析产分家协议书:二零二五年度智力成果分割新规3篇
- 二零二五个人房产买卖合同争议解决服务协议2篇
- 七年级数学新北师大版(2024)下册第一章《整式的乘除》单元检测习题(含简单答案)
- 2024-2025学年云南省昆明市盘龙区高一(上)期末数学试卷(含答案)
- 五年级上册寒假作业答案(人教版)
- 2025年山东浪潮集团限公司招聘25人高频重点提升(共500题)附带答案详解
- 2024年财政部会计法律法规答题活动题目及答案一
- 2025年江西省港口集团招聘笔试参考题库含答案解析
- 2025年中考语文复习热搜题速递之说明文阅读(2024年7月)
- (2024年)中国传统文化介绍课件
- 综治工作培训课件
- 液化气安全检查及整改方案
- 《冠心病》课件(完整版)
评论
0/150
提交评论