项目资金管理细则DOC

项目资金管理细则１职责划分２资金回收及收入计划３资金使用计划及其控制调整４垫资控制程序项目资金管理细则１职责划分序号人员基本责任１项目经理１、领导制定项目资金管理责任制度２、组织落实项目工程结算及资金回收３、根据以收定支的原则，合理安排支出，控制投入２合同经理１、负责制定项目资金管理责任制度２、负责编制及组织实施项目资金收支计划（含调整计划）３、根据合同及履约情况，组织办理工程价款结算及签证的资金回收工作，努力完成资金收入计划４、在资金使用计划范围之内，按照公司分包结算、物资采购程序办理结算业务３总工程师(主任工程师)１、组织落实施工方案，把住材料质量关，实行样板批板制，确保合约规定的工程质量。２、负责对设计变更、图纸修改等影响工程结算的事项及时与业主监理、设计单位办理确认手续４现场经理１、严格控制工期计划及质量目标计划，加强质量监督认真履行业主合同，为分部分项工程达到业主付款要求创造条件２、督促下属及时办理签证索赔等资料并反馈给项目合同部３、加强对分承包方的管理（工期、质量、安全、材料控制等），为分承包方结算提供可靠的数据资料５区域责任工程师１、组织完成工期计划，为分部分项工程达到业主付款要求创造条件／２、落实质量目标与计划，保证达到合约规定的质量标准专业监理３、对业主、监理办理质量确认，为回收工程款创造条件工程师４、对分承包方施工的工程质量、工期、安全生产、及合同外用工及材料超耗(含无效质量成本所发生的人工及材料费用)等情况提出具体评定意见,做为月结算支付工程款依据６物资人员１、甲供材料、设备验收、使用管理２、分包领用；调拨物资的控制管理３、项目物资管理的基础工作７经营人员１、组织项目实物工程量盘点２、组织项目实物（含签证索赔）价款结算报送业主（或监理）审批３、工程分包、物资采购结算及其相关的基础工作８财务人员１、审核项目工程价款结算，掌握资金回收情况，及时办理收款事项２、依照资金收支计划办理分包结算、物资采购等结算工作３、项目资金管理及其会计核算的基础工作２资金回收及收入计划２.１工程价款资金回收管理程序步骤责任人依据步骤责任人依据合同文件区域责任工程师／区域责任工程师／专业监理工程师经营人员组织内部质量评定组织内部质量评定实物量盘点区域责任工程师／专业监理工程师区域责任工程师／专业监理工程师经营人员工程质量评定表实物量盘点表工程质量评定表实物量盘点表办理业主监理质量认证编制工程价款结算帐单谈判谈判合同经理监理审核工程质量、实物量合同经理监理审核工程质量、实物量谈判谈判合同经理工程质量、实物量业主审核合同经理工程质量、实物量业主审核财务人员财务人员确认付款工程确认单工程确认单工程确认单资金回收工程确认单资金回收财务人员上缴公司支票财务人员上缴公司支票财务人员２.２工程保修金结算的管理程序依据步骤责任人项目经理工程竣工项目经理工程竣工工程决算合同经理业主确认单工程决算合同经理业主确认单合同经理业主及监理合同经理业主及监理审签决算书财务人员工程进度款决算书财务人员工程进度款尾款决算书保修金核定决算书保修金核定合同经理合同经理１、保修移交用户服务部，用户服务部负责保修及回收保修金。１、保修移交用户服务部，用户服务部负责保修及回收保修金。２、工程竣工未移交用户服务部，项目经理部继续负责保修及回收保修金。工程合同工程保修工程合同回收保修金工程合同回收保修金２.３关于资金收入计划的编制资金收入计划，是项目在施工期内，依据业主合同（或协议）和工程进度情况，对应收回的资金向公司总部所做的承诺：２.３.１每月25日前后项目经理召集责任人员，根据工程结算及业主资金到位情况，对资金收入计划和保证措施做出部署，并在每月28日前将资金收入连同使用计划一并报送公司资金部。２.３.２为保证资金收入计划的实现，各有关责任人员应与业主（包括监理）相关人员保持联系，及时协调处理有关问题。对影响资金回收的重大问题应及时报告公司资金部。３资金使用计划及其控制调整３.１编制资金使用计划的基本原则。３.１.１收入实现或有保证，先收后支，累计使用不超过累计收入（或有保证收入）的原则。３.１.２资金使用项目符合生产经营急需或必要开支优先的原则。３.１.３资金开支内容符合分包、采购结算程序的原则。３.２资金使用计划应包括的主要内容。３.２.１分包结算（含内部专业分包）及拨付预付款、分包保修金。３.２.２物资采购（含内部物资供应）。３.２.３消费基金支出（工资、奖金、其他）３.２.４职工福利费支出。３.２.５其他.３.３资金使用计划的执行及其调整。３.３.１项目财务人员参加公司每月召开的资金例会，并向项目经理及有关责任人员通报会议内容，对公司批准的资金使用计划进行交底，项目对资金使用计划要认真执行，一般情况下不允许突破计划限定金额。３.３.２因收入计划不能实现，或突破使用计划的规定时间、金额、范围时，由项目经理部及时向公司资金部报送调整计划，并按公司规定程序和批复意见执行。４垫资控制程序依据依据步骤责任人月结算单月实收单拖月结算单月实收单拖欠合同经理总工、现场经理区域专业工程师业主不予签认意见总工、现场经理区域专业工程师业主不予签认意见工程项目整改工程工期、质量工程工期、质量验收单合同经理合同经理甲方签认业主签认单付款财务人员业主签认单付款财务人员支票财务人员支票财务人员上交公司不予付款不予付款协议垫资拖欠垫资协议垫资拖欠垫资判断判断判断判断招标文件合同条款合同经理１、无预付款２、施工按阶段结算３、隔月付款１、拖欠超10招标文件合同条款合同经理１、无预付款２、施工按阶段结算３、隔月付款１、拖欠超10天２、分类分项结算３、人为因素不审批程序程序程序１、测算垫资额度２、报送资金部合约部３、合约部工程部审核上报总经理，总经１、测算垫资额度２、报送资金部合约部３、合约部工程部审核上报总经理，总经理指示垫资额度４、信息反馈项目，项目控制实施１、3日内做出分析报告２、业主资信调研３、工程资料收集，整理上报４、总经理指示应采取的具体措施项目经理超过垫资额度超过垫资额度项目经理交涉项目经理交涉业主签认单工程款实收单工程缓建通知书业主签认单工程款实收单工程缓建通知书项目经理项目经理未解决未解决项目经理业主签认单工程款实收单项目经理业主签认单工程款实收单上报资金部、合约部交涉交涉业主签认单工程款实收单项目经理业主签认单工程款实收单项目经理公司资金部、合约部工程停工通知书违约计息通知书项目经理公司资金部、合约部项目经理公司资金部、合约部上报总经理