人力资源管理思路与部署报告

中国核工业第二三建设公司深圳分公司人力资源管理思路与部署报告

人力资源部2014年2月1前言22013年人力资源概述32014年人力资源分流和安置4有效工时制度推广56任职资格制度推进

目录7结束语薪酬和绩效管理制度优化一、前言

进入2014年，南方公司的核电建设从扩张阶段转入收缩阶段，人力资源管理呈现出以下三个特点：一、人力资源总量首次出现富余，在人力资源的转移和安置过程中，核电建设核心人才的保留以及大量的非生产人员的转移和安置难度较大；二、2013年，非生产人员的比重进一步升高，目前已经达到42%。三、2013年，各单位在采取包括有效工时在内的各项管理措施以后，南方公司的人力资源使用效率有显著提升，但是，还有进一步的提升空间，2014年，南方公司将采取人力资源使用效率与薪点值挂钩的激励方式，推动各单位进一步优化管理，提升效率。截止2013年12月底，南方公司总体人力资源数量为13184人。二、2013年人力资源概述

社会招聘5252合作伙伴5789自有员工2143二、2013年人力资源概述投入人月数完成总点数平均点效率181970人月161211人月1223万点1334万点67.20点/人月82点/人月2013年2012年2013年的全员人均点效率比2012年提高了约23%建筑安装业的先进企业公司核电项目（按150元/点计算）2013年上海建筑安装业的人均产值（国家统计数据）14.89万元/年人均产值20.4万元/年有效工时利用率在4.7-6.5小时之间，人均产值与建筑安装业的人均产值（国家统计局数据）相比存在一定差距，与建筑安装业的先进企业相比差距较大。30-40万元/年二、2013年人力资源概述二、2013年人力资源概述经过近5年的滚动开发和培养，南方公司各核电项目三级机构以上管理人员已经达到734名，管理储备力量充足，同时，也显示分流压力较大。0255075100125150175200红沿河宁德阳江台山防城港1341561261851331、2014年人力总体需求曲线总人力需求减少1895人三、2014年人力资源分流和安置2、2014年人力资源减员计划项目类别2014年年初人数2014年年底人数2014年计划减少人数红沿河生生产945200745小计23986001798宁德生产1605900705非生产1009300709小计261412001414阳江生生产1088500588小计26851800885生产合计465526002055非生产合计304210002042总计769736004097三、2014年人力资源分流和安置3、2014年人力资源减员的构成类别总数自有员工劳务派遣员工合作伙伴生产人员2055432678945管理技术及服务人员2042327898817总计409775915761762直接负责转移安排的2335人三、2014年人力资源分流和安置4、2014年人力资源需求计划项目人员类别2014年年初人数2014年年末计划人数需求人数台山生产人理技术及服务9981225227陆丰生产人员72242170管理技术及服务

215215合计生产人员小计141625171101管理技术及服务小计9981440442总计241439571543三、2014年人力资源分流和安置5、2014年人力动员需要关注的重点增员减员有4000名人员需要转移安置，约2500名人员需要转移出核电转移从6月份开始加速非生产人员减员数量多关键岗位流失风险大台山陆丰仅需求1500余名，且并转移人员并不能完全满足需要关键岗位需求量少台山的人力需求在6月份之前生产人员的需求量大三、2014年人力资源分流和安置6、核电核心人才的保留核心人才标准和数量核心人才评选核心人才政策1、通过论文评审的方式进行选拔。2、由职能线和施工公司进行初选。3、南方公司总经理部会议审核通过，并予以公示。精通本专业的技术要点，具备搭建技术管理框架和建立业务流程的能力，能够培养和带领新人从事专业工作的关键人才。总量初步定在100名左右。1、在调配时保证原岗位级别和待遇不降低。2、制定专项的培训计划，提升其学历层次和专业素养。3、安排科研课题和人员培养任务。三、2014年人力资源分流和安置7、各单位非生产人员的比例（生产人员/非生产人员）三、2014年人力资源分流和安置8、自有员工分流项目2项目1项目3项目部的新增岗位在需在待岗人员中选择按照岗位需求进行考试和测评，合格后上岗无正当理由不参加测评或不服从转岗安排的，退出南方公司。项目南方公司待岗人员政策1、工程裁员2、组织机构和流程优化减员竞争性上岗三、2014年人力资源分流和安置9、劳务派遣员工分流第一步第二步第三步核心：

预防群体性的劳动纠纷事件发生制定三个月的人员分流计划，防止出现集中清退。提前两个月或三个月降岗降薪，员工主动辞职会减少劳动风险。与劳务派遣公司沟通，要求劳务派遣公司能安排到其他单位。三、2014年人力资源分流和安置

2012年2013年

2012年2013年1、红沿河和宁德项目部有效工时制度推行前后点效率对比红沿河宁德红沿河宁德提高10-17%提高6-10%1431438490生产人员月点效率（点/月）全员月点效率（点/月）89红沿河宁德80红沿河宁德130122四、有效工时推广2、CPR1000项目人均点数和人均产值的对比增加10%增加17%增加6%增加24%四、有效工时推广3、红沿河和宁德项目部提高效率节省人力的效果以2012年CPR1000核电项目高峰期生产人员正常点效率130点/月为基准红沿河项目完成294万点，需要投入22565人月，实际投入20488人月，节约2077人月。宁德项目部完成294万点，需要投入24307人月，实际投入21995人月，节约2312人月。1个生产人员的平均成本为：工资约为4000元，社保费约为600元，福利费约为400元，后勤班车劳保工机具等其他费用约为1000元，合计为6000元/月。红沿河项目部因提高劳动效率而节省的生产人员人月数，节省人工成本为1246万元。宁德项目部因提高劳动效率而节省的生产人员人月数，节省人工成本为1381万元。四、有效工时推广4、标准工作时间的推行1、南方公司现有生产工人是7427人，工作时间每浪费或延迟1分钟，意味着约15个生产工人的工时被浪费，从现有的统计数据来看，现有生产工人的8小时工作时间中至少有10分钟的浪费，意味着南方公司每天有150名生产工人的工时被浪费，或者说每天有30000元的人工成本损失（按照生产工人6000元/月的标准）。2、根据有效工时调研的情况，生产工人最大的抱怨来自于工资收入低，而不是来源于工作时间的严格管理。当管理者关注工时利用率，减少人力投入，提高工人工资收入，有效工时推进才能达到真实的目的。3、标准工作时间的执行要求施工班组长要早于班组成员达到施工现场，准备1天的工作安排。四、有效工时推广5、减少生产工人在8小时内的工时浪费的具体措施施工队自身1、开展班组帮扶活动，提升业绩不佳的班组长的能力和素质。2、推广实施点焊分离制度；3、加强劳动纪律检查；4、根据实际情况，调整计件工资制度；项目管理团队1、落实领导干部下现场的规定，领导干部是指各部门经理以及总经理部成员。2、记录施工现场的工时浪费事件，定期分析各管理部门造成工时浪费的原因以及各项解决措施的有效性。3、将质量安全绩效与施工队的奖金挂钩，提升质量安全管理水平，减少工时浪费。四、有效工时推广1、薪点值与项目的经营指标挂钩经营指标薪点值薪点值是决定人员收入水平高低的指标。目前各项目薪点值是根据项目的施工阶段来决定。各项目的效率高低、利润多少与薪点值没有挂钩。经营指标包括人均产值、人均利润率、人均成本等，由于各项目面临的施工阶段、上游环境、队伍结构不同，所以，科学合理的经营指标一直难以下达。2014以前2014以后以核能事业部下达的经营指标（例如人均产值指标）为基准，设定不同档次的薪点值，经营的效果直接体现在员工收入水平的高低。五、薪酬和绩效管理制度优化2、质量安全绩效纳入绩效工资范畴工作业绩绩效工资质量安全业绩绩效工资质量安全业绩直接会影响施工现场的施工连续性，如果质量安全业绩良好，就可以减少因质量和安全造成的工时浪费。首先各单位要预测本年度质量和安全损耗工时以及相对应的成本消耗，设定质量安全绩效控制目标和的呢估计其次规定质量安全绩效等级对应的奖励等级；质量安全绩效与施工班组挂钩，项目职能部门与总体的安全质量绩效挂钩。绩效工资五、薪酬和绩效管理制度优化2013年，南方公司建立了项目中层及以上岗位任职资格评审的规定，目前，已经在各单位推广，取得了一定的效果，实施过程中，普遍反映的是缺乏科学的客观的测评。针对这一情况，2014年拟组织相关人员开发项目中层岗位的测评题库，测评分为管理技能测评和专业技能测评。管理技能课程和题库一、课程题目1、时间管理2、计