MRP物料需求计划产生背景与计算

MRP物料需求计划产生背景与计算MRP物料需求计划产生背景与计算1有了总生产计划是否可以开始生产?思考:总生产计划的对象是什么?轿车厂计划某月产量15000辆，装配线能运装吗？要知道具体的型号，要制订作业计划车身、发动机、变速箱、大梁、车桥，等等从何处得到？从仓库取，要提前生产有了总生产计划是否可以开始生产?思考:2学习目的MRP产生背景区别独立需求库存和相关需求库存计划时间片段（TimeSection）学习MRP原理学习MRPII原理学习目的MRP产生背景3MRP产生背景

库存种类与需求分类库存加工阶段需求类型数量和价值其它原材料在制品产成品独立相关A类项目B类项目C类项目维护修理运转MRP产生背景

库存种类与需求分类库4相关需求vs.独立需求项目

独立需求物料

相关需求物料

需求来源

公司顾客

父项目

物料类型

成品

在产品和原材料

确定需求的方法

预测和预定的顾客订单

计算

计划方法

EOQ

MRP

相关需求vs.独立需求项目独立需求物料相关需求物料5MRP和生产计划过程预测和公司订单物料需求规划（MRP）总生产计划可用资源主生产计划（MPS）ShopFloorSchedules能力需求计划（CRP）可行？不,修改CRP,MRP,或MPS是MRP和生产计划过程预测和公司订单物料需求规划总生产计划可6MRP系统功能制造什么何时制造什么项目组成产品MRP系统什么在库存制造什么项目何时制造制造项目需多久什么在定购MRP系统功能制造什么什么项目组成产品MRP系统什么在库存制7MRP系统功能主生产计划物料清单MRP系统库存状态采购计划和其它报告ItemMaster采购数据MRP系统功能主生产计划物料清单MRP系统库存状态采购计划和8MRP术语：主生产计划说明将要生产的项目来自总体计划(参见教材P550表14-3）举例项目/星期

Oct3

Oct10

Oct17

Oct24

PT25300

200

310

300PT29300

450

310

330MRP术语：主生产计划说明将要生产的项目项目/星期Oct9MRP术语：物料清单制造产品所需要的部件和数量清单规定产品结构(树)父:特定层以上的项目子:特定层以下的项目说明low-level编码最高层是0;下一层是1；等等.MRP术语：物料清单制造产品所需要的部件和数量清单10产品结构树自行车(1)P/N1000把手(1)P/N1001总架(1)P/N1002轮子(2)P/N1003车架(1)P/N1004产品结构树自行车(1)P/N1000把手(1)P/N111物料清单举例物料清单举例12产品结构例子产品A的需求量是50.为了满足需要，每个部件需多少个?AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)表示数量产品结构例子产品A的需求量是50.为了满足需要，每个部13产品结构解答AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)5050x3=15050x2=100150x2=300150x1=150300x1=300300x2=600100x3=300100x2=200注意:

D:200+600=800

E:300+150=450产品结构解答AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(214提前期输入移动时间排队时间准备时间运转时间输出等待时间提前期输入移动排队准备运转输出等待15批量与提前期批批量:一批共同移动和处理的物料，减少准备和处理的时间和成本；批批量技术：LLot-for-Lot（直接批量）经济订货批量(EOQ)PPartperiodbalancing（固定批量）提前期（LeadTime)：与生产或采购周期有关的量批量与提前期批批量:一批共同移动和处理的物料，减少准备和16提前期和产品结构2周2周1周1周3周车架轮子把手自行车总架时间(周)提前期提前期和产品结构2周2周1周1周3周车架轮子把手自17MRP报告（输出形式）20提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);

现有库存=20;安全库存=0.MRP报告（输出形式）20提前期=3周;批量策略是lo18MRP报告说明所有父项的毛需求量总需求量计划入库处理中的订单的数量和预计完成时间

可用库存实际和计划可用库存(不包括已分配的库存)计划收到订单应该收到的订单数量和期限计划下订单下达订单的日期和数量MRP报告说明所有父项的毛需求量总需求量计划入库处理中的订19MRP公式可用库存=前一期末可用库存+

+计划入库+计划订单入库净需求=总需求–可用库存MRP公式20MRP计算举例：计算总需求主计划要求开始下订单：

产品X第一周2个,第2周20个,第4周10个.产品Y计划的订单是第4周15个,第5周15个.确定部件A的总需求.XA(1)B(1)YA(1)C(3)MRP计算举例：计算总需求主计划要求开始下订单：产品X第21部件A解答*XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量1222034512345151510周12345数量2201525周数量总需求A计划下订单

X计划下订单

Y部件A解答*XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量122MRP计算举例：计算计划订单20提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);

现有库存=20;安全库存=0.计算部件A的生产计划MRP计算举例：计算计划订单20提前期=3周;批量策23MRP计算过程2023=20(可用库存)+5(第1周完成入库)–2(第1周的需求量).提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);

现有库存=20;安全库存=0.MRP计算过程2023=20(可用库存)+524MRP计算过程203=23(可用库存)-20(第2周总需求)提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);

现有库存=20;安全库存=0.MRP计算过程203=23(可用库存)-2025MRP计算过程203=23(可用库存)-20(第2周总需求)提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);

现有库存=20;安全库存=0.MRP计算过程203=23(可用库存)-2026MRP计算过程2033=3(可用库存)+30(第3周计划完成入库)提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);

现有库存=20;安全库存=0.MRP计算过程2033=3(可用库存)+30(第27MRP计算过程提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);

现有库存=20;安全库存=0.208=33(可用库存)–25(第4周总需求).MRP计算过程提前期=3周;批量策略是lot-for28MRP计算过程提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);

现有库存=20;安全库存=0.20所有8个单位的可用库存被全部用来满足第5周15个单位的总需求.MRP计算过程提前期=3周;批量策略是lot-for29MRP计算过程20需要15个但只有8个可用.净需求是15-8=7.提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);

现有库存=20;安全库存=0.MRP计算过程20需要15个但只有8个可用.净需求是130MRP计算过程207个必须在第5周完成(入库).7提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);

现有库存=20;安全库存=0.MRP计算过程207个必须在第5周完成(入库).7提前31MRP计算过程7个单位的订单必须在第2周开始执行.提前期为3周.提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);

现有库存=20;安全库存=0.MRP计算过程7个单位的订单必须在第2周开始执行.提前期32批量应用举例20批量大小是5或它的倍数(5,10,15etc.).起始数量和完成数量增加了.提前期=3周;批量大小是5或它的倍数;

现有库存=20;安全库存=0.批量应用举例20批量大小是5或它的倍数(5,10,1533MRP计算案例主计划在第5期需要200单位的A产品.没有任何部件有库存或已下订单.所有批量大小是lot-for-lot.确定A、B、C计划下订单的数量和时间.A(1)LT=1B(2)LT=2C(4)LT=3MRP计算案例主计划在第5期需要200单位的A产品.没有34MRP计算案例：

解答（A）012345总需求200计划入库可用库存00000净需求计划收到订单计划下订单MRP计算案例：

解答（A）012345总需求200计划入库35MRP计算案例：

解答（A）

1

2

3

4

5

总需求量

200

计划入库

可用库存

0

0

0

0

0

净需求量

200

计划收到订单

200

计划下订单

200

0MRP计算案例：

解答（A）12345总需求量36MRP计算案例：

解答（B）(1个A产品需要2个B部件)(200个A产品)012345400总需求计划入库可用库存净需求计划收到订单计划下订单A产品第4周下订单，所以B部件的生产应该在那时到期.MRP计算案例：

解答（B）(1个A产品需要2个B部件)(237MRP计算案例：

解答（B）0123454000000400400400提前期是2周.总需求计划入库可用库存净需求计划收到订单计划下订单MRP计算案例：

解答（B）012345400000040038MRP计算案例：

解答（C）(1个A产品需要4个C部件)(200个A产品)012345800总需求计划入库可用库存净需求计划收到订单计划下订单MRP计算案例：

解答（C）(1个A产品需要4个C部件)(239MRP计算案例：

解答（C）0123458000000800800800提前期是3周.总需求计划入库可用库存净需求计划收到订单计划下订单MRP计算案例：

解答（C）012345800000080040第八讲库存管理

第八讲库存管理41库存形式

供应商采购订单输入入库原材料库存转化阶段在产品库存成品库存运输转换分销商库存形式供应商采购订单输入入库原材料库存转化阶段在产品库存42库存的定义库存是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。

库存太少不安全，库存太多是浪费！好比吃饭，吃多了撑着难受，吃少了又不管饱！我们应量肚而吃。库存的定义库存是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。43

备用、缓冲、应变、应急批量购买经济性保证生产与运作的连续性缩短提前期提高服务水平库存作用备用、缓冲、应变、应急库存作用44

库存作用库存管理的两难问题增加库存不影响生产成本增大降低成本减少库存影响生产库存对成本的影响有多大？库存管理费用率=库存管理费/平均库存资金美国平均30%

日本平均20—40%库存作用库存管理的两难问题增加库存不影响生产成本增大降低45

库存控制库存控制的两个基本问题什么时候订购进货？每次订购多少？随着与供应商关系的改进，库存问题演变为什么时候下订单（通知供应商）？每次运多少？目标是控制库存量，进而减少流动资金占用量库存控制库存控制的两个基本问题46

经济订货批量EOQ

由F.W.Harris于1915年在Westinghouse提出假设:需求已知且不变不允许缺货.提前期已知且不变一次性交货(即时交货)单位采购成本不随订货数量改变所有其它成本保持不变经济订货批量EOQ由F.W.Harris于19147

库存量动态变化图库存水平时间QQ/2库存量动态变化图库存水平时间QQ/248

D:一定时期的需求Q:订货数量P:每单位的采购成本S:每次订货的启动成本或订货成本h:单位时间每单位的库存成本L:提前期（前置时间）D:一定时期的需求49

库存成本=(平均库存水平)(单位时间存货成本)=TC=采购成本+定货成本+库存成本定货成本=(定货次数)(单次定货成本)=采购成本=(单位价格)(需求)=PD库存成本=(平均库存水平)(单位时间存货成本)=TC50

对TC一次求导:规定：得出：最优定货数量:对TC一次求导:规定：得出：最优定货数量:51

例：S公司以单价10元每年购入某种产品8000件，每次订货费30元，资金年利息率为12%，单位维持库存费按所库存货物价值的18%计算。若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量、最低年总成本、年订购次数和订货点。例：S公司以单价10元每年购入某种产品52

解：p=10元/件D=8000S=30元LT=2周H=10×12%+10×18%=3元/（件.年）（件）

(（件）解：p=10元/件D=8000S=30元LT=53

每年订货次数n=D/EOQ=8000/400=20（次）订货点RT=（D/52)×LT=8000/52×2=307.7（件）每年订货次数n=D/EOQ=8000/400=20（次）54第九讲收益管理

第九讲收益管理55

一个真实的案例老Jack与妻子打算与儿子Tom全家、女儿Hellen一家共赴位于佛罗里达的棕榈湾休假，由于分居美国东西海岸，他们约好在当地的酒店下榻。老Jack夫妇在上午抵达后入住120美元一晚的标准间，当他要求打折时，总台服务员解释说，上午入住将收取全价，如果在下午和晚上入住，可享受更为便宜的价格。Hellen一家在下午5点后到达，房价已降至90美元。儿子一家由于中途汽车抛锚最晚到达，这时的房价已低至60美元。他们还从其他游客那里得知，晚间11点后，只要还有空房，标准间房价仅40美元。套间、豪华房也仅收一半的价钱。该酒店成功运用弹性房价政策其实就是营销中所谓的“收益管理”的具体表现之一。一个真实的案例老Jack与妻子打算与儿子To56价格由什么决定？为什么服务产品价格不由成本决定？价格不由成本决定的例子（机票、球票、电话费、旅店房费等）价格与供求关系：价格由供求关系决定，通过调节价格调节需求和供给

价格由什么决定？为什么服务产品价格不由成本决定？57价格由什么决定？引例

民航

•为什么要给予旅客折扣票?

•航空公司能否仅出售折扣票?

•如何保证全价票的销售?

•为什么航空公司要实行超订(取消预定,no-show,超售成本与虚耗成本)?

价格由什么决定？引例

民航

•为什么要给予旅客折扣票?58

引例

酒店

•折扣价与挂牌价(周末vs.工作日)，预订顾客与walk-in顾客

•团队订房与多天停留顾客

•取消预订,no－show及超订

引例

酒店

•折扣价与挂牌价(周末vs.工作日)，59

引例

其它服务行业

•电信服务(白天与晚间,周末与周日)

•娱乐及体育赛事(电影放映时段，比赛项目)

•互联网服务(各类服务产品)

•餐馆(中晚餐价格差别)

•交通运输

•能源供应

引例

其它服务行业

•电信服务(白天与晚间,周60上述行业产品的共同特点产品价值的易逝性供应能力相对稳定，短期内不易调节边际成本相对于固定成本较小销售可先于生产或消费，产品通常提前预定不履行需求或取消需求的可能性需求随时间不断变化市场可根据消费者的需求偏好进行细分

上述行业产品的共同特点产品价值的易逝性61

收益管理适用的服务企业特征：1.相对固定的能力。2.细分市场的能力。3.易逝的存货。4.事先售出产品。5.波动需求。6.低边际销售成本和高边际能力改变成本。收益管理适用的服务企业特征：1.相对固定的能力。62

当供应固定时，根据需求提供供应供应固定的例子:旅游业(固定数量的房间，座位，车辆等).广告时间(有限的广告时段).电讯带宽.MBA项目的规模.医生的可预约时间.收入管理是一个解决方案:如果不能调整供应，那么调整需求!把顾客细分为愿支付高价和愿支付低价的群体.限定低价售票的数量，通过改变混同客户来控制平均价格.当供应固定时，根据需求提供供应供应固定的例子:63收益管理收入管理是指企业以市场为导向，通过对市场进行细分，对各子市场的消费者行为进行分析、预测，确定最优价格和最佳存量控制策略以实现收入最大化的过程。

是在相对固定的供应/能力下使用定价和能力控制以最大化收入的一门学科。

收益管理收入管理是指企业以市场为导向，通过64收益管理目标在适当的时候将适当的产品以适当的价格销售给适当的顾客，以取得最大化收入.

收益管理开始是由航空公司开发，目的是以最大赢利方式分配一趟航班的座位，以达到固定能力来匹配各细分市场的潜在需求。收益管理目标在适当的时候将适当的产品以适65

美国航空业的观察报告自1978年航空管制取消法案实施以来，已有137航空公司申报破产.95-99年(航空业曾经最辉煌的5年)航线收益率为1美元收益3.5美分:美国所有行业的平均收益大约为1美元收益6美分.90-99年航空业的收益为1美元收益1美分.行业的平均上座率为72.4%，而一个航班的上座率达到70.4%才能盈亏平衡.美国航空业的观察报告自1978年航空管制取消法案实施以66

实施收益管理每年能增加3%-7%的收入，而只需要相对较少的资本投资。3%-7%的收入增加可以很容易使利润增加50%-100%。净利润=R*M-F=净利润率*RR=收入M=毛利率F=固定成本净利润率=净利润/R实施收益管理每年能增加3%-7%的收入，而只需要相对较少的67

净利润增幅={[（100%+增加的收入）*R*M-F]-[R*M-F]}/（R*M-F）

=增加的收入*R*M/（R*M-F）

=增加的收入*M/净利润率净利润增幅={[（100%+增加的收入）*R*M-F]-[68

收益管理和边际术语收益上很小的变化可能会对利润产生很大的影响，尤其是毛利润高而净利润低的产业:不同的毛利润、增加的收入和净利润率下利润的增幅

毛利润

1%2%5%8%毛利润

1%2%5%8%100%50%100%250%400%100%17%33%83%133%90%45%90%225%360%90%15%30%75%120%75%38%75%188%300%75%13%25%63%100%50%25%50%125%200%50%8%17%42%67%25%13%25%63%100%25%4%8%21%33%15%8%15%38%60%15%3%5%13%20%收入增加

净利润率

=2%净利润率

=6%收入增加

收益管理和边际术语收益上很小的变化可能会对利润产生很大的69

适合收益管理的环境相同单位的能力(如飞机座位)可以以不同的价格为不同层次的旅客(e.g.,商务旅行和休闲旅行的旅客)提供服务.毛利高(因此追加销售的变动成本低).易腐能力(不能储存)和能力限制(不可能为所有潜在的旅客提供服务)能力在需求产生之前售出.细分客户(因此可以制定不同的价格标准),不同层次的客户愿意支付不同的价格.区别对待客户并非不合法或道德上不负责任.适合收益管理的环境70

收益管理方法保留水平/预定限额：将尚未售出的产品在不同的消费等级中适当分配.超额预定：减少由于取消预定及No-show造成的损失.动态定价：企业依据顾客需求的多样性及不同时刻顾客对于产品价值认同的差异，将产品设定为不同价格的过程.

收益管理方法71报童模式

报童模式72报童模型欧耐尔公司是防寒胶衣和冲浪、潜水、滑水、三项全能、风帆、冲浪板等水上运动装备的设计月到和制造商。欧耐尔公司将一年分为两个销售季节：春季（2月到7月）和秋季（8月到次年1月）欧耐尔公司产品由在亚洲的合同制造商TEC集团生产，订单需要3个月的供货提前期。欧耐尔公司预期消费者在春季对Hammer3/2防寒胶衣的总需求是3200套。据欧耐尔公司经验，50%的情况下实际实现的需求与预测值相差大于25%。即：50%的概率实际实现的需求在预测值的75%-125%之间。报童模型欧耐尔公司是防寒胶衣和冲浪、潜水、滑水、三项全73

欧耐尔的Hammer3/2防寒胶衣欧耐尔的Hammer3/2防寒胶衣74

Hammer3/2的经济成本和各事件的时间线经济成本:每套售价p=$180从TEC采购的价格c=$110每套季末折扣价v=$90”太多与太少的问题”:订购数量太多,季末会有剩余的库存订购数量太少,会错失销售机会销售需求预测为3200套.11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月产生需求预测向TEC下订单t

月末接收到从TEC订购的货物

春季销售期过季产品折扣出售Hammer3/2的经济成本和各事件的时间线经济成本75报童模型报童模型的情形是在随机事件发生之前（比如市场需求），决策者必须要下个注（比如决定订购量）。如果订购太多会产生一定的成本（剩余库存产品仅余残值），订购太少也会产生一定的成本（缺货成本）。报童模型的目标是平衡这些相悖的情况，确定一个适当的量。报童模型报童模型的情形是在随机事件发生之前（比如76

报童模型的执行步骤收集目标预测产品可参照的产品数据:售价,产品/采购成本,库存折扣价值创建需求模式:使用经验需求分布函数或

选用标准分布函数来体现需求量,如正态分布或概率分布..选取目标:如追求最高期望利润或满足最高供货率.确定订购数量.报童模型的执行步骤收集目标预测产品可参照的产品数据:77

欧耐尔的历史需求预测前一个销售季节冲浪防寒胶衣的预测和实际需求0100020003000400050006000700001000200030004000500060007000预测实际需求.欧耐尔的历史需求预测前一个销售季节冲浪防寒胶衣的预测和实78

预测精确性的经验分布

历史A/F比率的经验分布函数.0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%0.000.250.500.751.001.251.501.75A/F比率概率产品描述预测实际需求

误差*A/F比率**JRZENFL3/290140-501.56EPIC5/3W/HD12083370.69JRZEN3/2140143-31.02WMSZEN-ZIP4/317016370.96HEATWAVE3/2170212-421.25JREPIC3/218017550.97WMSZEN3/2180195-151.08ZEN-ZIP5/4/3W/HOOD270317-471.17WMSEPIC5/3W/HD320369-491.15EVO3/2380587-2071.54JREPIC4/3380571-1911.50WMSEPIC2MMFULL390311790.80HEATWAVE4/34302741560.64ZEN4/34302391910.56EVO4/3440623-1831.42ZENFL3/2450365850.81HEAT4/3460450100.98ZEN-ZIP2MMFULL4701163540.25HEAT3/2500635-1351.27WMSEPIC3/2610830-2201.36WMSELITE3/26503642860.56ZEN-ZIP3/2660788-1281.19ZEN2MMS/SFULL6804532270.67EPIC2MMS/SFULL7406071330.82EPIC4/310207322880.72WMSEPIC4/310601552-4921.46JRHAMMER3/212207214990.59HAMMER3/213001696-3961.30HAMMERS/SFULL14901832-3421.23EPIC3/221903504-13141.60ZEN3/23190119519950.37ZEN-ZIP4/3381032895210.86WMSHAMMER3/2FULL6490367328170.57*误差=预测–实际需求**A/F比率=实际需求/预测值预测精确性的经验分布历史A/F比率的经验分布函数.79

欧耐尔

数据产品描述预测

实际需求A/F比率*排名k

百分点**ZEN-ZIP2MMFULL4701160.2513.0%ZEN3/2319011950.3726.1%ZEN4/34302390.5639.1%WMSELITE3/26503640.56412.1%WMSHAMMER3/2FULL649036730.57515.2%JRHAMMER3/212207210.59618.2%HEATWAVE4/34302740.64721.2%ZEN2MMS/SFULL6804530.67824.2%EPIC5/3W/HD120830.69927.3%EPIC4/310207320.721030.3%WMSEPIC2MMFULL3903110.801133.3%ZENFL3/24503650.811236.4%EPIC2MMS/SFULL7406070.821339.4%ZEN-ZIP4/3381032890.861442.4%WMSZEN-ZIP4/31701630.961545.5%JREPIC3/21801750.971648.5%HEAT4/34604500.981751.5%JRZEN3/21401431.021854.5%WMSZEN3/21801951.081957.6%WMSEPIC5/3W/HD3203691.152060.6%ZEN-ZIP5/4/3W/HOOD2703171.172163.6%ZEN-ZIP3/26607881.192266.7%HAMMERS/SFULL149018321.232369.7%HEATWAVE3/21702121.252472.7%HEAT3/25006351.272575.8%HAMMER3/2130016961.302678.8%WMSEPIC3/26108301.362781.8%EVO4/34406231.422884.8%WMSEPIC4/3106015521.462987.9%JREPIC4/33805711.503090.9%EVO3/23805871.543193.9%JRZENFL3/2901401.563297.0%EPIC3/2219035041.6033100.0%*A/F比例=实际需求/预测值

**百分位数=排名/防寒胶衣的总种数(33)欧耐尔

数据产品描述预测实际需80使用历史A/F比率的Hammer3/2的离散经验分布函数

A/F比率QF(Q)A/F比率QF(Q)A/F比率QF(Q)0.258000.03030.8125920.36361.2339360.69700.3711840.06060.8226240.39391.2540000.72730.5617920.09090.8627520.42421.2740640.75760.5617920.12120.9630720.45451.3041600.78790.5718240.15150.9731040.48481.3643520.81820.5918880.18180.9831360.51521.4245440.84850.6420480.21211.0232640.54551.4646720.87880.6721440.24241.0834560.57581.5048000.90910.6922080.27271.1536800.60611.5449280.93940.7223040.30301.1737440.63641.5649920.96970.8025600.33331.1938080.66671.6051201.0000Q

=A/F比率乘以最初销售预测3200单位F(Q)=需求小于或等于Q的概率使用历史A/F比率的Hammer3/2的离散经验分布函81标准正态分布函数表F(z)的一部分

标准正态分布函数表F(z)的一部分82

正态分布指南所有正态分布函数都有2个参数,均值

m

和标准偏差

s

标准正态分布中均值为0,标准差为1.例如:设定订购量为Q,正态需求预测的参数为(m,s).需求小于等于Q的概率

=标准正态分布值小于等于Z的概率,即(以上是书写同一公式的两种方法,第一个公式可以由Q计算出z,第二个公式可以由Z计算出Q.)在标准正态分布函数表中查找正态标准值小于等于Z的概率.正态分布指南所有正态分布函数都有2个参数,均值m83

从预测,猜测等得出初始预测值.欧耐尔Hammer3/2的初始预测值为3200套.计算历史数据的A/F比率:确定正态标准分布的均值:确定正态分布的标注差:应用历史A/F比率选取需求预测的正态分布函数

期望A/F值×预测值

期望实际需求=

实际需求标准差=A/F的标准差×预测值预测

实际需求

比率

A/F=从预测,猜测等得出初始预测值.应用历史A/F比率选取84

欧耐尔Hammer3/2的正态分布预测欧耐尔需选取均值为3192,标准差为1181的正态分布函数来表示春季销售期的Hammer3/2的需求.产品描述预测

实际需求

误差A/F比率JRZENFL3/290140-501.5556EPIC5/3W/HD12083370.6917JRZEN3/2140143-31.0214WMSZEN-ZIP4/3170156140.9176……………ZEN3/23190119519950.3746ZEN-ZIP4/3381032895210.8633WMSHAMMER3/2FULL6490367328170.5659平均0.9975标准差0.36903192320099750=´=.

期望实际需求118132003690=´=

.

实际需求标准差欧耐尔Hammer3/2的正态分布预测欧耐尔需选取85经验与正态需求分布据欧耐尔公司经验，50%的情况下实际实现的需求与预测值相差大于25%。即：2400＜

需求≤4000正态分布预测：初步预测是3200套，偏差大于25%即需求≤2400，需求＞4000。Q=2400，Z=（2400-3192）/1181=-0.67，查表得∮（-0.67）=0.2514。需求≤2400的概率为25.14%，需求＞4000的概率为75.17%。2400＜

需求≤4000的概率为50.03%(75.17%-25.14%=50.03%)欧耐尔公司关于预测精确度的经验与需求预测正态分布结果一致。经验与正态需求分布据欧耐尔公司经验，50%的情况下实际实现的86

经验与正态需求分布经验分布函数(菱形线)和均值为3192,标准差为1181的正态分布函数(实线)0.000.100.200.300.400.500.600.700.800.901.000100020003000400050006000订购量概率.经验与正态需求分布经验分布函数(菱形线)和均值为3187

报童模式:

期望利润最大化的订购量报童模式:

期望利润最大化的订购量88

“太多”和“太少”的成本Co=过量订货成本每单位过量订购产生的成本.换言之,假设产生库存(如订货过量).Co

就是如果少订一个单位产品会增加的利润.对Hammer3/2而言Co=成本

–折扣价

=c–v=110–90=20Cu=订货不足成本每单位订货不足产生的成本.换言之,假设缺货损失(如订货不足).Cu

就是如果多订一个单位产品会增加的利润.对Hammer3/2而言Cu=售价

–成本=p–c=180–110=70“太多”和“太少”的成本Co=过量订货成本89

每个单位订货风险与收益的平衡多订购一个单位产品增加的库存的机会…第Q个产品的期望损失=CoxF(Q)F(Q)=需求的分布函数=需求小于等于Q的概率…但是多订购一个单位产品会降低缺货的机会:第Q个产品的期望收入=Cux(1-F(Q))期望收入随着订购产品数量的增加而减少,而期望损失随着订购数量的增加而增加.0102030405060708008001600240032004000480056006400订购的第Q个产品t期望收入和损失.期望收入期望损失每个单位订货风险与收益的平衡多订购一个单位产品增加的库90

报童模式期望利润最大化的订购量为达到期望利润的最大化需订购Q单位产品,使第Q单位产品的期望损失与期望收入相等:通过等式变形得到:

Cu/(Co+Cu)的比率被称为关键比例.

这样,为使利润最大化(没有缺货损失)的Q值是使需求小于等于Q的概率为关键比例的Q值.报童模式期望利润最大化的订购量为达到期望利润的最大化需订91

使用经验分布函数确定Hammer3/2的期望利润最大的订购量数据:经验分布函数表;p=180;c=110;v=90;Cu=180-110=70;Co=110-90=20计算关键比例:在经验分布函数表中找到0.7778当关键比例的目标值落在表中两个数据之间时,选择可以取得较大订购量的值(选择对应A/F比率为1.3的0.788)用A/F计算出订购量

=3200*1.3=4160.Q=预测*A/F=使用经验分布函数确定Hammer3/2的数据:=32092

使用正态分布确定Hammer3/2的期望利润最大的订购量数据:p=180;c=110;v=90;Cu=180-110=70;Co=110-90=20;关键比例=0.7778;均值=m=3192;标准偏差=s=1181在标准正态分布函数表中找到关键比例:当关键比例目标值落在表中两个数据之间时,选择较大值选择z=0.77用z值计算出订购量:使用正态分布确定Hammer3/2的数据:p=93

报童模型小结报童模型可被应用在如下情况下…存在单个订货/产品/补订的机会.需求不确定.存在“太多-太少”风险:当需求大于订购量时,会产生销售损失.当需求小于订购量时,会产生库存剩余.公司必须拥有一个包括期望需求和需求不确定性的需求模式.在正态分布中需求的不确定性是由标准偏差产生的.达到期望利润最高的定购量时需求小于订购量的概率等于关键比例:期望利润最高的订购量与”太多-太少”问题的成本相平衡

报童模型小结报童模型可被应用在如下情况下…94

收入管理:

预订限额和保留水平收入管理:

预订限额和保留水平95

实际问题位于贝尔菲的费城凯悦酒店.有118国王/女王套房.凯悦提供针对非周末休闲游客的折扣价rL=$159(低价).针对商务旅行客人的正常价格为rH=$225(高价).客户对低价房的需求很大..用D

表示对高价房的不确定需求.假设

D符合均值27.3的泊松分布.假定大多数的高价房需求产生的时间非常接近实际的入住时间.目标:控制售出的低价房的数量以达到期望收入最大化.实际问题位于贝尔菲的费城凯悦酒店.96

收益管理决议预定限额指的是愿意以一定的价格或更低价格销售的房间的数量.保留水平指的是为一定的价格或更高价格预留的房间的数量.

以Q

代表愿支付高价的旅客的保留水平.当销售低价位的票时Q就会起作用

.因为只有2个水平的价格,那么低价预定限额的数量为118–Q:低价销售的票的数量不能超过118-Q

因为要为高价旅客保留(预留)Q

个座位.0118为高价旅客保留了Q个座位

低价销售的数量不能超过118-Q收益管理决议预定限额指的是愿意以一定的价格或更低价格销售97

与报童模式的联系在不确定需求出现之前要作出单个决定.存在过量成本:如果D<Q

就保留了太多的房间(过度保留)...…因此会有原本可以低价售出的房间空闲.存在不足成本:如果D>Q所保留的房间就太少了(保留不足)……因此原本可以高价售出的房间被低价售出了.选择

Q

来平衡过剩成本和缺货成本.与报童模式的联系在不确定需求出现之前要作出单个决定.98

最佳保留水平过量成本:如果D<Q

保留太多的房间,在Q-D

房间上赚不到钱.原本可以低价售出这些房间,因此Co=rL.不足成本:如果D>Q

保留太少的房间.有D–Q

个原本可以高价售出而被低价售出的房间房间,因此Cu=rH-rL

最佳高价保留水平:最佳低价预定限额=118–Q*选择最佳的高价保留水平是正确选择过量成本和不足成本的报童模式问题.最佳保留水平过量成本:99

凯悦酒店案例关键比例:均值为27.3的泊松分布:答案:保留24个房间作为高价客房.对应的低价客房限额为

118-24=94个房间.凯悦酒店案例关键比例:100

相关计算有多少高价旅客会被拒绝预订?期望销售损失

=4.10.有多少高价旅客会入住?期望销售

=期望需求–销售损失=27.3-4.1=23.2有多少个座位会空闲?期望剩余库存=Q–期望销售=24-23.2=0.8.期望收入是多少?$225x