《企业战略管理》第五章课件

Chapter5

第5章公司层战略《企业战略管理》第五章

1名言警句

选择战略的“四个必须”：（1）必须确定愿意寻求什么样的机会和接受什么样的风险；

（2）必须确定经营范围和经营结构；（3）必须在时间和资金、建造还是购买之间做出选择；

（4）必须确定组织结构，使之适应于组织的资源现状、面临的机会和作业方式。

——彼得·德鲁克《企业战略管理》第五章名言警句《企业战略管理》第五章2主要内容

◆5.1公司战略类型及战略思维逻辑

◆5.2增长型战略

◆5.3稳定型战略和紧缩型战略◆5.4公司战略实施的方式核心概念◆公司（总体）战略（corporatestrategy）

◆增长型战略（growthstrategy）

◆稳定型战略（stabilitystrategy）

◆紧缩型战略（retrechmentstrategy）《企业战略管理》第五章《企业战略管理》第五章3

学习目标◆

1）理解战略思维的原则及提高战略思维能力的途径.◆2）明确公司层战略的类型及各类战略的特点、适用条件.◆3）掌握并购战略的分析技巧及并购后的整合要领.◆4）理解战略联盟的动机和应注意的事项.

《企业战略管理》第五章《企业战略管理》第五章4

【先导案例】通信建设工程公司的业务发展战略

浙江省邮电建设工程有限公司运用的业务增长战略主要是：（1）产品开发：学习新技术，在已有市场上推广ANDOVEER、HONEYWELL、JOHNSON等楼宇自控工程业务，并逐步推广至全国；（2）业务多元化，从单一的工程施工延伸到通信工程设计、施工、维护、服务整个通信建设过程；（3）市场渗透，主动适应通信项目招标的业务销售变化，重点抓好项目的质量和进度，不断提高项目中标率，做精做细省内的通信建设业务；（4）市场开发，与华为、中兴、UT斯达康、港湾等通信设备制造商紧密合作，开拓海外市场，将业务发展到印尼、沙特、越南、泰国、阿尔及利亚、葡萄牙、蒙古等十几个国家，使业务总收入提升了20%。在清晰的业务战略的指引下，公司业务不断拓展，一跃成为行业前三强。《企业战略管理》第五章【先导案例】通信建设工程公司的业务发展战略

55.1公司战略类型及战略思维逻辑4.1.1公司战略的类型公司战略即企业总体的、最高层次的战略。是公司最高层指导企业在今后一定时期总体发展的战略行动纲领。是制定企业各个经营领域战略和各职能战略的依据。公司总体战略可分为以下类型:(1)增长型战略。(2)稳定型战略。(3)紧缩型战略。《企业战略管理》第五章5.1公司战略类型及战略思维逻辑4.1.1公司战略的类型6

5.1.2企业制定公司战略的战略思维逻辑战略思维是指思维主体（个人或集体）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、综合、预见和决策）的思维过程。（一）战略思维应遵循的原则1．关联思维原则。2．矛盾思维原则。3．动态思维原则。《企业战略管理》第五章

5.1.2企业制定公司战略的战略思维逻辑《企业战略管7（二）提高战略思维能力的途径1．调查研究获取战略决策所需要的充足、准确的信息。2．思维主体必须具备较高的理论素质及知识储备。【战略专栏5-1】《孙子兵法》中的管理之道：战略选择《企业战略管理》第五章（二）提高战略思维能力的途径《企业战略管理》第五章85.2

增长型战略5.2.1增长型战略的特点增长型战又称为发展战略，其核心就是企业发展。凡是能够实现企业规模扩大、经营领域扩张、产品品种增加、经营利润增加、经营网点增加的战略，都属于增长型战略。增长型战略的特点有以下几个方面：1.扩大规模。2.创造需求。3.改善企业绩效。4.采用非价格手段参与竞争《企业战略管理》第五章5.2增长型战略5.2.1增长型战略的特点《企业战略管95.2.2增长型战略的利弊1.增长型战略的利益(1)企业可以通过发展扩大自身价值。(2)企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。(3)增长型战略能提升企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。《企业战略管理》第五章5.2.2增长型战略的利弊《企业战略管理》第五章102.增长型战略的弊端(1)在采用增长型战略获得初期的效果后，有可能导致盲目的发展，从而破坏企业的资源平衡。(2)过快的发展很可能降低企业的整体素质，出现内部危机和混乱。(3)增长型战略有可能使企业管理者更多地注重投资结构收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务质量，重视宏观发展而忽视微观问题，使企业不能达到最优状态。《企业战略管理》第五章2.增长型战略的弊端《企业战略管理》第五章11

5.2.3增长型战略的实施动因和适用条件1.企业采取增长型战略的动因（1）谋求发展是企业组织的本性。（2）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线效应或规模经济效益来降低生产成本。（3）企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。（4）许多企业管理者把增长等同于成功（而实际并非如此），因而追求增长型战略。（5）企业增长得越快，管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或高管层集体所持有的价值观决定的。《企业战略管理》第五章

5.2.3增长型战略的实施动因和适用条件《企业战略管理122.增长型战略的适用条件（l）企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。（2）发展型战略必须符合政府部门的政策法规和条例等的要求。（3）公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。（4）判断增长型战略的适用性还要分析公司文化。《企业战略管理》第五章2.增长型战略的适用条件《企业战略管理》第五章135.2.4增长型战略的类型一、单一化发展战略（一）单一化发展战略的含义单一化发展战略又称为专业化发展战略，是指企业集中资源生产（或提供）单一产品（或服务）的战略。（二）单一化发展战略的应用单一化发展战略考虑的是在既有的产品或服务的基础上，扩大规模，提高市场占有率，增加销售量。《企业战略管理》第五章5.2.4增长型战略的类型《企业战略管理》第五章14二、一体化发展战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，将原来可独立进行的、相互衔接或相似的活动整合起来；使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。1.纵向一体化纵向一体化，也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。（1）前向一体化。（2）后向一体化。《企业战略管理》第五章二、一体化发展战略《企业战略管理》第五章152.横向一体化横向一体化，也称为水平一体化。是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。有效的横向一体化战略应当遵循以下准则。①企业可以在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。②企业在一个成长着的行业中竞争。③需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。【战略专栏5-2】李宁：线上线下一体化《企业战略管理》第五章2.横向一体化《企业战略管理》第五章16三、多元化发展战略多元化发展战略是企业为了更多地占领市场或者开拓市场，或者避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。所以又称为多样化发展战略或多角化发展战略。多元化发展战略的特点是企业经营业务已经超出一个行业的范围，在多个行业中谋求企业的发展，该战略通常被认为是保障现代企业投资回报率的有效方法。关于多元化发展战略的具体内容将在第十一章详细介绍。《企业战略管理》第五章三、多元化发展战略《企业战略管理》第五章17

5.3稳定型战略和紧缩型战略

5.3.1稳定型战略一、稳定型战略的特点稳定型战略是企业在战略规划期内，资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。它具有如下特点:（1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求与过去相似的经营目标。（2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。（3）企业准备以过去相同的或基本相同的产品或服务满足市场需求。

《企业战略管理》第五章

5.3稳定型战略和紧缩型战略

5.3.1稳定型战略《企业18二、稳定型战略的类型稳定型战略的分类方法较多，一般按照战略目标和资源分配方式，将稳定型战略分为以下几种。1.无增战略。2.维持利润战略。3.暂停战略。4.谨慎前行战略。《企业战略管理》第五章二、稳定型战略的类型《企业战略管理》第五章19三、稳定型战略的利弊（一）稳定型战略的利处（1）企业的经营风险较小。（2）避免因改变战略而改变资源分配的困难。（3）保证企业用人有一个较好的休整期。（4）有利于保持企业平衡发展。《企业战略管理》第五章三、稳定型战略的利弊《企业战略管理》第五章20（二）稳定型战略的弊端（1）稳定发展型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。（2）特定细分市场的稳定发展型战略袍会有较大的风险。（3）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至害怕风险，形成一种回避风险的文化。《企业战略管理》第五章（二）稳定型战略的弊端《企业战略管理》第五章21四、稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。(一)外部环境（1）宏观经济状况。（2）产业的技术创新度。（3）消费者需求偏好的变动。（4)产品生命周期或行业生命周期。（5）竞争格局。《企业战略管理》第五章四、稳定型战略的适用条件《企业战略管理》第五章22（二）企业自身实力企业战略的实施一方面需要与外部环境相适应，另一方面要有相应的资源和实力，既要分析外部的威胁与机会，又要评估自身的优势与劣势。《企业战略管理》第五章（二）企业自身实力《企业战略管理》第五章235.3.2紧缩型战略紧缩型战略，又称防御型战略，是指企业从目前的战略经营领域收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。一、紧缩型战略的特点（1）对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施。（2）逐步缩小企业的产销规模，降低某此经济效益指标。（3）紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益。（4）紧缩型战略具有过渡的性质。《企业战略管理》第五章5.3.2紧缩型战略《企业战略管理》第五章24二、紧缩型战略的利弊（一)紧缩型战略的利益（1）在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况。（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地配置资源，提高经营质量。（3）避免竞争，防止两败俱伤。《企业战略管理》第五章二、紧缩型战略的利弊《企业战略管理》第五章25

（二）紧缩型战略的弊端（1）采取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品开发能力。（2）影响企业员工满意度。（3）当宏观经济或行业衰退时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展。《企业战略管理》第五章

（二）紧缩型战略的弊端《企业战略管理》第五章26三、紧缩型战略的类型按实现紧缩型战略的基本途径划分，可以把紧缩型战略分为以下三种类型。1.转向战略。2.放弃战略。3.清算战略。【战略专栏5-3】泛美航空公司的破产《企业战略管理》第五章三、紧缩型战略的类型《企业战略管理》第五章27四、紧缩型战略的适用条件紧缩型战略是企业在对外部环境、企业经营实力和发展趋势进行分析、判断及预测的基础上做出的战略抉择。紧缩型战略的适用条件如下。（1）外部环境恶化.（2）企业自身经营失误.（3）利用有利机会.《企业战略管理》第五章四、紧缩型战略的适用条件《企业战略管理》第五章28

5.4公司战略实施的方式

5.4.1并购一、并购的概念

并购（MergerandAcquisition，即M&A）的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）的合称。兼并是指两家或者更多的独立企业或公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收另一家（或者多家）公司。与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。《企业战略管理》第五章

5.4公司战略实施的方式

5.4.1并购《企业战略管理》29二、并购的类型根据并购的不同功能或根据并购涉及的行业情况，可以将并购分为三种基本类型。1.横向并购。2.纵向并购。3.混合并购。《企业战略管理》第五章二、并购的类型《企业战略管理》第五章30三、并购的动因产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。在实际中，并购的动因，归纳起来主要有以下几个方面：1.扩大生产经营规模，降低成本。2.提高市场份额，提升行业战略地位。3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力。4.提高企业的知名度，以获取超额利润。5.通过并购取得各类资源。6.实施多元化战略，分散投资风险。《企业战略管理》第五章三、并购的动因《企业战略管理》第五章31四、并购的整合1.战略整合。2.业务整合。3.制度整合。4.组织整合。5.人力资源整合。6.文化整合。《企业战略管理》第五章四、并购的整合《企业战略管理》第五章325.4.2战略联盟一、战略联盟的含义战略联盟（StrategicAlliances）的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·内格尔提出。战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和相应经营实力的企业（或特定事业、职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式。《企业战略管理》第五章5.4.2战略联盟《企业战略管理》第五章33二、战略联盟的动因（一）直接动因1.提升企业竞争力2.获得规模经济的同时降低风险和成本3.低成本进入新市场4.克服“大企业病”《企业战略管理》第五章二、战略联盟的动因《企业战略管理》第五章34（二）间接动因1.组织学习理论的解释2．基于资源（RBV）联盟动因的解释3.战略缺口假说联盟动因的解释4.价值链理论的解释5.网络理论的解释【战略专