特级名企工厂业态工程总承包项目管理作业指导书

01为深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，坚持全面从严务分十个类别，即公司治理类、市场营销类、生产技术类、财商经济类、投资融资类、人力卓越绩效模式使之“中国化、企业化、时代化、通俗化”的一次升级；也是运营管控的整合版，是将内部控制、风险管理、三标一体及日常准化委员会审批。丛书内容既是贯彻中建集团管控要求的再细化，又是总结五局以往管理成2本书《工程总承包项目管理作业指导书》是根据局系统提升和优化创新的管理要求，贯程总承包管理方面的主要内容。本书主要内容针对执行过程中积累的经验和各单位执行过程1.理顺管理流程。对工程管理主要管理流程进行了梳理，对质量管理、安全管理等内容3.强化管理监督。依据相关管理制度，通过规范性的流程及方法，对工程管理情况进行3 5 6 6 6 6 7 7 8 9 9 11 11 11 11 11 13 14 14 14 22 25 28 30 30 31 36 39 41 424 45 54 63 64 66 66 66 73 73 73 79 80 82 85 86 87 87 88 89 90 114 140 164 213 2155第一章总则6贯彻国家、中建股份和局相关管理制度，健全工程总承包项目管理体系，规范项目管（2）设计接口：是合约接口的延续，是基于工作范围，通过设计接口需求及提定专业分包两两之间的关联关系，为专业分包深化设计提供依各专业接口关系。设计阶段应提供请购计划，通过预采购实现采购计划管理是由计划管理部牵头联动总承包项目部各线条在建设全生命周期内编制和整合各类进度计划形成一个总控计划，全程对总控计划实施予以监控，同时根据监控数7设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术、合规性等进行持续优化以工程总承包项目的商务管理是广义的商务管理，即包括采购管理、概预算管理、成本建造管理是对建造过程中的深化设计、材料设备、接口协调、进度、质量、安全、环境、成本、公共资源等进行综合管理，通过对以上要素的统筹安排，实现建造管理的是评估项目或项目组件进度绩效的关键指标，通过不同关键指标的设定，形成不同的1.6.1在使用本作业指导的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相8第二章启动与策划管理9项目管理人员组成、落实财务资源、识别关键资源来源、结合投标成本进行成本的估2.2.1组织架构分类及适用范围企业保障层企业保障层物资部商务管理部设计管理部工程管理部安全监督部财务资金部……人力资源部公司物资部商务管理部设计管理部工程管理部安全监督部财务资金部……人力资源部公司科技质量部科技质量部总承包项目部总承包项目部技术管理部采购商务商务经理建造经理设计经理技术负责人安全总监质量总监项目书记机电经理安全监督部质量管理部综合办公室建造管理部设计管理部商务管理部装饰建造组结构建造组市政建造组机电建造组BIM技术管理部采购商务商务经理建造经理设计经理技术负责人安全总监质量总监项目书记机电经理安全监督部质量管理部综合办公室建造管理部设计管理部商务管理部装饰建造组结构建造组市政建造组机电建造组BIM项目总经理项目总经理计划经理计划经理计计划管理部专业项目部专业项目部结构设计钢结构设计建筑设计常规机电设计消防设计市政设计园林设计结构设计钢结构设计建筑设计常规机电设计消防设计市政设计园林设计结构设计+结构、钢结构专业分包建筑设计+精建筑设计+精装+幕墙+园林专业分包机电设计+机电专业分包弱电设计市政设计+市政专业分包企业保障层企业保障层公司公司工程管理部工程管理部设计管理部设计管理部物资部物资部商务管理部商务管理部科技质量部科技质量部安全监督部安全监督部财务资金部财务资金部人力资源部人力资源部…………总承包项目部总承包项目部技术管理部 采购商务项目书记商务经理设计经理技术负责人建造经理安全总监质量总监机电经理计划经理安全监督部质量管理部综合办公室建造管理部设计管理部商务管理部BIM建筑设计结构设计机电设计项目总经理技术管理部 采购商务项目书记商务经理设计经理技术负责人建造经理安全总监质量总监机电经理计划经理安全监督部质量管理部综合办公室建造管理部设计管理部商务管理部BIM建筑设计结构设计机电设计项目总经理计计划管理部专业项目部设计单位设计咨询单位土建项目部（自营）钢结构专业项目部钢结构专业项目部粗装专业项目部粗装专业项目部装饰建造组精装专业项目部幕墙专业项目部机电专业项目部机电建造组机电建造组消防专业项目部电梯专业项目部市政专业项目部市政建造组园林专业项目部园林专业项目部1234成本内完成而对成本进行规划、估算并做好控制、协助收付标进行责任考核。关部门人员、拟派项目班子人员参加，召开项目管理策划会，明确编制要点编制责任实施计划》有重大调整时，须报企业审批。2.6各线条专项执行计划项目定义文件是针对项目编制的一整套分级文件，这套文件结合在一起，共同定义了项目的功能需求和目标。包括：初始版本项目定义文件、方案设计、初步设计、施工由业主在发包前编制，用来定义项目开发定位、功能、规模、经济技术指标、规划控制条件等。通常包含项目主合同协议、项目进度计划、项目成本估算及财务计划、项2.7.2项目定义文件管理流程流程名称项目定义文件管理流程流程编号QDZD-001段阶划策流程输入初始版本项目段阶划策流程输入初始版本项目业主、运营及相关方流程输出否业主各类需求否业主各类需求是是是建立策划阶段项目建立策划阶段项目定义文件清单否否会议纪要及函件策划阶段项目定义文件清单段阶工施计设段阶工施计设绘制各阶段图纸是将批准的设计文件纳入项目定义文件否否各阶段报批通过2.7.3项目定义文件管理要求应确保项目的设计与建造两方面均应按照《项目定义文件》规定的功能需求和指定要在项目前期策划阶段，项目班子负责组织收集整理、分析初始版本项目定义文件并编1.设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础第三章计划管理级计划二级计划计划经理一三级计划级计划二级计划计划经理一设计、采购、建造阶段及年进度计划项目总控计划月进度计划周进度计划项目总控计划设计/专业分包工程进度计划计划经理进度管理方案计划经理进度计划WBS规则和任务编码规则计划完成情况对比下期工作计划计划完成情况对比下期工作计划说明进度KPI使用方案技术负责人技术负责人分包方案编制计划分包提资与接口计划分包图纸深化设计计划分包劳动力投入计划案编制计划设计经理项目报批报建计划设计经理设计交付计划建造经理劳动力进场计划劳动力总计划建造经理劳动力进场计划商务经理预采购分包计划商务经理预采购物资计划物资进场计划机械设备进场计划分包物资供应计划物资进场计划机械设备进场计划分包物资供应计划分包机械设备租赁（采购）计划机械设备租赁（采购计划）支撑计划专业分包招标计划支撑计划3.1.2项目各阶段的主要计划管理工作及职责否是整合采购计划，建造阶段整合专业分包施工进度计划，并在项目推进过程中定期进行否是3.3.1启动策划阶段总控计划的编制和执行流程名称项目总控计划的编制和执行流程（启动和策划阶段）流程编号JHZD-001-11计划管理部计划经理建造/设计经理/技术负责人理项目进度管理合同要求节点企业规定节点梳理作业范围和内容搭建WBS构架并设置作业编码级节点时间假设设计、采购、建造节点设置作业间依赖关系并设置验证假设节点调整作业的依赖关系和时长识别三级、四级节点并设置提供作业范各板块工作开启动阶段项形成总控计划2项目节点进度计划说明编制项目节点进度计划招标文件1制部2审3部（1）编制《项目总控计划》项目总控计划应同时采用横道图和网络图形式，通过网络图识别项目总控计划的关键（2）编制《项目总控计划节点说明》《项目总控计划节点说明》主要说明设计、结构、机电、装修、幕墙、市政、物资采3.3.2设计阶段总控计划的编制和执行否重否重项目总控计的编制和执行制流程（设计阶段）1设计分包计划管理部计划管理部计划经理项目总经理2是 12.快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审2部3否否部42.由计划管理部审核设计分包的季/月度计划，当51.设计分包执行审核后的设计季/月度计划和定应3.3.3采购阶段总控计划编制及执行流程名称项目总控计划的编制和执行流程（采购阶段）流程编号JHZD-001-31流程输入商务管理部计划管理部计划管理部计划经理建造/设计经理/技术负责人商务经理项目总经理流程输出启动阶段项目总控计划编制项目节点进度计划说明2编制项目采购计划编制采购年/编制采购年/季/月度计划执行计划/执行计划/执行应对措施采购阶段总控计划项目年/季/月度计划采购年/季/月度计划快速审查快速审查将采购计划整合到总控计划计划经理组织会审是问报问报发布项目年/季/月度计划 制定应对措施1划部2.快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审2部3部42.由计划管理部审核项目采购的季/月度计划，当部51.商务管理部执行审核后的采购季/月度计划和定部3.3.4建造阶段总控计划编制及执行12.快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审部否否2部3部42.由计划管理部审核专业分包的季/月度计划，当理部上报计划经理，由计划经理组织制定纠偏措51.专业分包执行审核后的专业季/月度计划和和定项目总控计划的编制和执行流程（建造阶段）JHZD-001-4JHZD-001-41专业分包计划管理部计划管理部计划经理建造/设计经理/技术负责人项目总经理项目总经理2计是 否是否是项目总控计划的编制和执行流程（收尾和移交阶段）JHZD-001-51专业分包专业分包计划管理部计划管理部计划经理计划经理建造/设计经理/技术负责人项目总经项目总经理 划1划部2部3部41.各业务线条和专业分包执行审核后的专业季/月5划部6部781.各业务线条和专业分包执行审核后的专业季/月计划部应定期明确进度监控及进度报告的基准计划，并保证所有项目成员知晓和理解设计管理部负责对设计的进度计划完成情况进行跟踪和监控，并做好实际进度数据的收集和记录；建造管理部对所负责的专业分包每周进行现场工程进度检查，设计经理和建造经理负责主持设计和建造阶段周例会、月度会等流程名称项目进度计划监控（设计阶段）流程编号JHZD-002-11流程输入设计分包设计分包设计管理部流程输出项目节点控制计划专业分包节点控制计划编制进度KPI使用方案编制进度KPI使用方案控基准各类KPI基准进度KPI使用方案2设计专业分包设计专业分包节点KPI/实时设计分包进度节点KPI/实时设计节点进度监控与协调3设计月进度监控与协调设计关键线路KPI/月设计关键线路KPI/月44项目节点KPI项目关键路径KPI项目节点KPI项目关键路径KPI流程名称项目进度计划监控（建造阶段）流程编号JHZD-002-21流程输入专业分包专业分包建造管理部流程输出项目节点控制计划专业分包节点控制计划控基准控基准各类KPI基准编制进度编制进度KPI使用方案进度KPI使用方案2各专业分包各专业分包节点KPI/实时专业分包进度节点KPI/实时专业分包节点进度监控与协调3专业分包月进度监控与协调各专业分包关键线路KPI/月各专业分包关键线路KPI/月4专业分包实物量曲线KPI/月各专业分包实物各专业分包实物量曲线KPI/月专业分包进度监控与协调5项目节点KPI项目关键路径KPI 项目实物量KPI 项目节点KPI项目关键路径KPI项目实物量KPI1部1.计划管理部在策划阶段编制《进度KPI使用方部2计划管理部（1）进度考核及控制基准三周滚动计划，主要是总结上周完成情况，编制未来两周计划，通过对比上周的计否否项目进度计划调整JHZDJHZD-003-11 流程名称项目进度计划调整流程编号JHZD-003-21流程输入专业分包专业分包计划管理部计划经理建造/设计项目总经理流程输出 各专业分包关键线路KPI/月救风险进度延误报告进度延误报告调整分包《总调整分包《总调整的专业分执行调整的分包执行调整的分包《总进度计划》是否是否流程名称项目进度计划调整流程编号流程编号JHZD-003-31流程输入计划管理部计划经理建造/设计项目总经理项目计划审批者业主/公司流程输出执行调整的《项执行调整的《项延误风险否否各专业分包KPI/月发现项目无法可补救风险进度延误报告进度延误报告调整《项目总进度计划》调整《项目总进度计划》调整的《项目分析调整责分析调整责任和费用是是1险1.当识别到专业分包节点控制计划关键任务有延误在后续制定月/周计划时考虑延误补救措施，建造管部2包3第四章设计管理不通过不通过不通过不通过不通过本指导重点在于各类提示清单，局属各单位在后续项目实践应用中应进一步完善升级不通过不通过不通过不通过不通过流程名称设计管理全流程流程编号SJZD-001流程输入专业分包设计管理部建造、商务管其他相关分业主方流程输出基础资料、企业设计标准知识库企业设计指导书范本建立项目设计标准立项目定义项目定义文件和设计标准《项目设计技术指导书》编制《项目设实施阶段设计管理实施阶段设计管理企业方案审查提示清单企业初设审查提示清单设计条件企业施工图单企业接口需求提示清单企业深化及专项设计审查提示清单三三不通过设计审查证设计审查证设计审查证书、审查意见外审意见接口需求及提设计审查证书、审查意见方案设计不通过不通过初步设计相互提资相互提资不通过不通过施工图施工图接口需求深化及专 按图施工按图施工总结完善公经验教训总结4.1项目设计标准的建立与维护企业设计管理部应提炼、总结往期各类项目经验并建立企业设计标准知识库，设计标准知识库应包含新技术、国家及地方标准规范、以往项目的经验和教训、分业态整理的设计基础文件等内容。企业设计管理部应确保这些文件是最新版且适用于每一个总在开始新项目前，项目设计管理部应结合企业设计标准知识库及项目具体情况建立项目设计标准，并交由项目总经理审核，企业设计管理部批准。项目设计标准主要考虑以下几个方面：新技术；国家及地方标准规范；以往项目的经验和教训；项目的特殊流程名称项目设计标准管理流程1流程输入项目设计管理部项目总经理企业设计管理部流程输出项目前期项目前期审核意见否否 确认并存档4.2《项目设计技术指导书》的编制《项目设计技术指导书》的主要依据是策划阶段需求明确的项目定义文件及项目设计标准，将其中相关要求加以具体细化。编制《项目设计技术指导书》的过程就是对功《项目设计技术指导书》由设计经理负责组织编制，报项目总经理审核，再由企业设计管理部组织项目设计、建造、商务三部会审并批准。审批通过后由设计经理发放给①项目概述、②规划条件及周边市政条件、③设计范围及主要依据、④设计指导思计管理手册》中均有详细完整的阐述，项目设计管理部应参照《工程总承包管理指单层厂房有适应性强及适用范围广的特点，适于工艺过程为水平布置的、平面运输（5）按生产要求、生产者心理和生理卫生要求，结合气候条件布置采光、通风口，选择天窗形式，防止过度日晒，避免厂房过热和眩光。使厂房有良好的采光通风条（6）合理利用厂房内外空间布置生活辅助用房，安排各种管线、风口、操作平台、在满足生产和使用的前提下，综合考虑技术经济条件，合理选用厂房4~6m，跨度=15m。钢筋混凝土柱厂房:承重柱可用矩形、工字形、双肢柱、钢与钢筋混凝土的混合屋面结构可选用钢筋混凝土屋架或屋面梁、预应力混凝土屋架或屋面梁，在某些情（4）空间结构:屋面体系为空间结构体系，一般单层工业厂房常用的有壳体结构、（3）大型厂房采用钢筋混凝土结构、预应力混凝土结构或部分钢结构的混合结构。分项范围划分和质量要求等进行审查，保证设计文件在满足国家规范以及地方标准总包建造管理部、商务管理部须参与方案、初步设计阶段审查，设计管理部应建立1.比对性审查：设计管理部应在方案、初步设计阶段根据项目定义文件和项目设计边坡支护、施工场地总平规划等建造过程中的辅助性措施方案进行经济合理性与安全可建造性审查；并对项目可能涉及的特殊专项设计方案进行梳理，如厨房与冷库通过对各专业方案和专项方案的比对性审查，评估各专业方案的系统性2.项目定义及设计标准符合性审查：确定设计符合相应的国家规范、地方标准及相各专业进行限额审查。综合考虑各专业方案的财务概算与项目整体效果、使用功能流程名称三部会审流程图流程编号SJZD-0031流程输入专业分包建造管理部设计管理部商务管理部流程输出阶段成果提交图纸提交图纸接收并转发图纸（T）接收图纸评审意见评审意见接收意见并接收意见并修改图纸（T+4）接收图纸部门（T+2）部门部门（T+2）部门（T+2）三部会审并记录台意见必须清晰且分类账意见汇总（T+4）注：T=收到图纸时间，T+3=收到图纸时间+3天，流程图中时间仅供参考，应根据评审实际工作量制定。项目设计管理部组织相关部门对施工图的设计范围、界面、设计深度、设计技术性1.设计界面、深度审查施工图设计文件除应满足《建筑工程设计文件编制深度规定》外，尚应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。对于将项目分别发包给几个设计单位或实施设计分包的情况，设计文件相互关联处的界面及深度应当满足各承包或分包单位要求各设计分包单位参与配合，确保项目整体效益最大化。总承包方设计管理部应对设计专业范围、各专业合约界面及设计深度进行审查，保证施工图设计文件的质为确保建筑工程设计文件的质量符合国家的法律、法规和强制性技术标准和规范。确保工程设计质量，总包设计管理部应对施工图进行技术性审查。审查要点可参照（4）相关规范等未明确规定但容易造成群众投诉等社会问题的技术问题。（5）相关规范等未明确规定但是关系到重大公共利益和生命安全隐患的普通条文。施工图设计阶段，设计经理应确保设计意图能够清楚、准确的转化为图纸，且符合项目限额设计要求。此外，还应定期对准备用作招标的设计施工图审查要点提示清单可参见项目所在地或湖南省《房屋建筑工程施工图设计文性，公司应在经济性及可建造性层面补充完深化设计作为连接施工图设计与施工的桥梁在工程总承包项目中起着至关重要的作用。深化设计是指在业主或施工图设计院提供的条件图或原理图的基础上，结合施工现场实际情况，对图纸进行细化、补充和完善。深化设计管理工作的核心是协调各方接口，在统一的标准上完成各自的任务，最终得到各专业协调统一的、可实施总包建造管理部、商务管理部及相关分包单位须参与深化设计阶段审查，设计管理深化范围审查是指根据前期图纸和合约要求中明确需深化的内容，结合深化设计范幕墙燃本节主要介绍设计阶段的接口管理工作内容，重点在于《接口需求规格书》的编制说明由两家专业分包按照合同的范围要求所提供的产品与服务之间接口的界限、技《接口需求规格书》中接口需求及提资表的编制工作任务重，企业应在项目当中不设计阶段接口管理是出于对项目整体考虑，对于采购、计划、质量等方面的管理也项目部编制接口矩阵表及接企业建立接明确分包关系初步编制接口 指导项目接口清单固化明确接口清单项目部编制接口矩阵表及接企业建立接明确分包关系初步编制接口 指导项目接口清单固化明确接口清单项目部组织专业项目部组织专业分包与施工图设完善知识库提前熟悉图纸专业设计前置完善知识库接口需求管理接口矩阵表以合同为单元填写，用于在招标采购时提示合同之间存在接口，提醒合《接口需求规格书》中接口需求及提资表中应包含已明确的物理接口、空间接口及提资是指工序在前的单位向工序在后的单位提供设计、施工等所需要的资料。初步对所有分包商提供的需求清单及提资清单进行审核，对于不符合要求的内容督促分包商修改之后再进行提交，设计管理部应审核提资是否满足项目设计要求及项目整流程名称专业分包与施工图设计单位提资管理流程流程编号SJZD-004流程输入专业分包设计管理部相关分包单位流程输出需求清单专业提资专业提资2.审核2.审核不通过审核意见审核意见不通过通过提资确认存档备份存档备份提资单注：设计管理部根据情况判断是否需要主体设计单位审核提资单。的表达其他分包商应配合的内容，若因未提资或未发现问题而导致变更的发生应负在整个提资与接口管理过程中，各分包商需对所提资内容的准确性和完整性负责，并对评审中发现的问题进行跟踪和检查，做好回复记录；各分包根据评审记录对提资内容进行修改之后再进行重新提资。经总包及各专业分包反复讨论评审，最终输2.审核2.审核不通过不通过4.4.4机电各专业之间及与结构、装饰、园林等专业之间的接口内容提示清单于同一机电分包，则提供方和接收方为给排水和电气专业的所有接口管理内容属于总承包商可要求分包商对内部的设计接口进行梳理，以便于自身知识库的积累这是超越合约接口层面的接口管理工作，可视分包商的综合实力确定是否有必要开设计风险管控是项目风险的初始阶段，需要严加管控风险。设计风险管控中要采取设计经理应邀请咨询单位与分包商参与项目层面的风险专题会议与评审，对于相关的分包合同和设计咨询合同，设计经理应为采购工作小组提供支持，在招标文件中计的风险专题会议与评审，作为其服务范围的一部分2）要求选定的设计分包商在项目策划阶段，项目设计管理部应识别各类安全与可建造性设计风险，建立设计风险管理控制表。在各设计阶段，应定期进行风险评审或举行针对高风险系统、区险。设计经理应指定各个风险责任人，以确保及时执行并管理风险控制措设计分包风险管控需要提前对设计分包进行考察，主要从其过往业绩、案例、设计任务，同时对设计分包制定严格的设计标准，实施过程中要按照标准来进行，当发2.对其人员构成提出明确要求，相关项目经验需丰富，相关资质满足要求。法律法规的风险管控主要重点是在于从投标阶段到设计、建造阶段的过程中，因国家或地方的法律法规更新等，造成设计过程中的更改或变更，设计节点保证在新的第五章商务、采购管理工程总承包项目采购管理贯穿于项目实施各阶段全过程，其主要工作包括设立采购工作小组、进行采购管理策划、按计划实施预采购、实施采购和分供方合同管理。采购12345按计划实施采购，催交货物按期进场，分供方阶段性评价及过程6提交项目班子批准，作为执行具体采购管理的工作依据。采购直接进入议价谈判程序。对电梯、空调机组、发电机组等安装基础将影响建筑物设的特殊专业分包需要实施预采购；项目设计阶段对项目设计管理部人员开展参数核算工作，并与建造管理部、设计院相关技术人员沟预采购的详细信息，商务部邀请潜在分供方报价，并判断是否需要与对方签订标前项目设计管理部明确主要设备技术参数指标，并确保相关信息在设计采购权限划分执行局《商务法务管理手册》第七章、第八章的相关规定和局每年与各二级单位每年签订的《综合授权书》所规定的商务管理授权范围。项目的自行采（1）在设计阶段，项目上设计、商务人员根据限额设计总指标进行限额分解理划分各专业工程限额，设计经理依照审批后的限下达限额设计任务书。分供方专业设计人员按专业（2）在建造阶段，对于设计加施工的专业供方，商务管理部应负责实时做好监督、复核限额指标。严格控制增加费用变更，如在履约过（3）总承包项目部督促设计加施工专业供方，在过程中需配合总承包项目部完成合总承包项目部完成承包范围内的对业主结算资料的部。项目商务管理部复核此类专业供方造价的完整性，审核否否否否否否5.2.1概预算管理流程图流程名称项目估算管理流程流程编号GYSZD-0011流程输入建造管理部技术管理部流程输出项目方案设计任务书 编制方案设 计任务书是 是 2初稿审核初稿审核估算核算方案设计初稿3算审批方案设计定稿4方案设计文方案设计文件存档项目估算文件项目估算文件项目方案设计项目估算表否否否否否否流程名称流程名称项目概算管理流程流程编号流程编号GYSZD-0021流程输入设计单位设计单位设计管理部商务管理部商务管理部建造管理部项目总经理公司/分公司设计管理部公司/分公司设计商务管理部流程输出项目初步设计任务书2初步设计可建造初步设计初步设计3初步设计部会审三部会审 是4初步设计初步设计文件存档概算定并分解概项目初步项目概算表否标否否否标否否流程名称项目预算管理流程流程编号GYSZD-003流程输入设计单位设计管理部建造管理部建设单位流程输出地下基础成本单元的限额指标基础部分预是是地下基础设计文件是基础部分预算各分部成本单元的限额否价值分析以及会是否满足限额指是是各分部分项预算表各分部分项施工图设计文件分阶段出各分部分预算各专业分包成本单元的根据专业设计预算书编制进行设计是是各专业分包预算表 是是项目预算书汇总单项/单位/分部分项工程预算书优化专业图，编制预算书优化专业图，编制预算书进行设计工程总承包项目实行公司与项目的两级管理，同时实行项目投标和项目实施两阶段结算。项目的造价限额设计应贯穿设计阶段全过程，限额设计的目标是在主合同允公司权责：商务管理部门是工程概预算管理的归口管理部门，负责投标阶段的投标报价，实施阶段对项目的概预算进行指导监督和审核。商务管理部负责收集项目造总包项目部权责：负责估算，概算及预算的编制，5.2.4.1营销和投标阶段：公司商务管理部投标中心会同项目预定的商务经理及项目班子对序号门1算表》2.设计管理部主导提供设计方案所需的主要技术5.商务管理部投标中心与设计管理部共同策划分公司商务管理部部/工程部/部（详见附件5.2-1）（详见附件5.3-2）见采购管理章节）5、投标报价文件（按招标文件要求）2编公司商务管理部部/工程部/表》（详见附件部序号门门1务管理部序号门门1《项目估务管理计管理部部）（5.2-1）2《项目概计管理务管理部部分表》（附件清单台帐》（附3《项目预概预算指标，严格审核控制建造过程中的变计管理务管理部部建安工程总概算额工厂建设总投资概算建安工程总概算额工厂建设总投资概算工程预备费工程建设其他费用工程预备费工程建设其他费用生产设备购置费使用费勘察费设计费招标代理设计费服务费生产车间仓储间建安仓储间建安工程概算额行政楼建安行政楼建安工程概算额室外配套设施工程概算额……市政道路平米指标市政管网平米指标…安装工程平米指标土建工程概算额装饰工程市政道路平米指标市政管网平米指标…安装工程平米指标土建工程概算额装饰工程概算额…结构工程平米指标结构工程平米指标平米指标外立面装饰概算额外立面装饰概算额概算额钢筋平米含量混凝土平米含量砌体平米含量…保温工程平米指标幕墙工程平米指标…栏杆工程平米指标钢筋平米含量混凝土平米含量砌体平米含量…保温工程平米指标幕墙工程平米指标…栏杆工程平米指标涂料工程平米指标平米指标…123海关智能化系1部部否否否否流程名称项目主合同变更管理流程项目主合同变更管理流程流程编号流程编号GYSZDGYSZD-004（1）入成本单元负责人设计管理部/技术管理部建造管理部理司出核定变更责任成本变更执行，收集变更资料及编制签证单流程名称项目主合同变更管理流程流程编号GYSZDGYSZD-004（2）入成本单元负责人设计管理部/技术管理部建造管理部出核定变更责核定变更责单变更执行，收集变更资料及编制签证单商务经理应确保主合同的索赔申请流程按下列规定进行：①执行主合同约定的索赔条款和程序。②在规定时限内向业主方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据；项目相关部门应给予积极配合。③对索赔费用和时间的真实性、合理性及正确性进行核定；索赔金额超出规定权限时需经公司审核。④按最终商定或裁定的索务管理手册第四章和各公司的结算管理办法项目商务人员需对造价数据进行分2部部要经济技术指标等的管理，进行目标控制值的编审和过程监控，是成本管理的归口分解落实到相应部门和人员。项目各部门负责人负责各线条的成本管理，且由各线项目投标阶段由公司商务管理部会同项目预定的商务经理及项目班子负责编制预估段成本净利润率不应低于前一阶段的成本净利润率，即项目实际利润率≥目标利润率≥责任利润率≥投标预期利润率。成本实施限额控制，后一阶段成本不应高于前序号门门1标策划书出原合同约定条款对施工过程中存在风险项，提3.如果招标文件要求提供设计方案，则在以设计为主导的方案比选中，提供不同设计方案所对应本分析”、“投标项目盈亏分析”与“投标项目创效分析”“工程量清单准确性”（如有清单）2预期利润标项目创效和3编制投标书严格按照“投标须知”部分对投标书的编制要求投标文件（商4投标后评估2.将全套的招投标文件及电子文档在档案室归档序号门门1《项目部实施23相关人员接受公司交底并认真熟悉施工合同各成本单元成本估算/风险储备金/管理4部5组建成本管理责任任成本分解/（02）理的方案进行深化和优化，对影响成本的主要设计指标的合理性和经济性提出专业度目标、采购计划、资金计划，在满足项目责任利润额和责任利润率的前提下编制门门1方案经济比选及优化设计管《设计方案评价表》2工作包成设计管《项目成本估3制，编制设计管建造管《限额设计划分表》《全成本项目1书2台帐明细34析，编制成本分析建造管理部/技术管理部成本分析（02）5建造管理部项目收款（1）项目从项目启动（含设计阶段）至竣工移交且内外结算完成期间，每季），（2）项目将项目各阶段的动态成本与目标成本、责任成本进行对比，当出现），（或收入增减）分析报告，说明成本节超（或（2）参会人员：项目总经理、项目领导班子、项目部门负责人、商务及财务线条（3）分析内容：重点剖析两个要求（工程范围要求、工程质量要求）、两个有限以及月度/季度主要节超情况分析。主要分析项目设计、建造节点完成情况、变更情况、资金成本执行情况及收入增减情况，着眼于发现问题、分析问题、提出（4）资料要求：项目根据作业指导书的附件模板实施填报、整理、归档，内容可为确保季度资金成本分析会有效召开，提高收入、动态成本以及利润额数据的准确性，原则上要求项目合约部牵头组织项目设计与建造、物资、财务等各成本管控部门之间按月度开展货值盘点与成本对账工作，做到动态成本动态做。通过定期成本序号门门1验收后28天。力争六个月内完成结算理2评价和反馈理3回收工程款4成本库数理1.时间要求：项目移交后三个月内，项目应对项目成本进行后评估。项目后评估可2.内容要求：成本后评估应围绕历次成本控制目标的变化加以分析，将项目最终的公司及项目应根据档案管理要求，加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，并成本资料是公司的核心机密，公司及项目应根据保密工作要求做好保密工作。任何第六章建造管理否否现场会议报告包括：1.专业分包启动会、2.定期会议、3.定期报告。相关要求参见总包和分包方在分包方建立的一个特定的会议场所形成总分包协同履约工作室，互流程名称总分包协同履约工作室JZZD-0011流程输入项目总经理设计经理建造经理设计/建造流程输出项目合同确定建立总 设计阶段工建造阶段工板展示看板信息更新看板数据1确定建立总分包2制定设计或建造2.主导总分包协同履约工作室的建立并且确保总分包协同履约工作室的主34567总分包协同解决项目进展过程的1包括合同成本，开工日期与关键根据建造经理的要求更新23碑，并提醒项目团队需要采取包括进度计划，进度状态报告与关键行动列表，标记任何延期索4题，引起相关各方对潜在风险的注意并采取相应的预防措《安全与可建造性设计风险登记簿》中的安全和商务方面风险清5提供项目的成本细节，以便于包括成本状况摘要，合同价格波动，按照成本中心计算的目标成每月底前更新6对项目的安全与环境绩效提供全与环境事项及关注点、统计等每月底前更新，关键问题与关注点7提供有关施工现场实际劳动力包括劳动力设备材料的计划与现场实际情况的对比直方图，现场主要设备，材料清单及关键启动每月底前更新8监控主要成果与法定报批文件包括设计变更文件与价值工程建每月底前更新建造经理专业分包更新《接口需求规格书》并形成《详细接口规格书》，计划管理部在项目总控计划中明确主要接口时间点。通过深化设计进一步解决物理、空间和功能接口，并将不容易用文字描述合约界面明确在深化图纸上，由设计经理负责具体实施。以合同为单位，将合同界面转换成工序接口，理顺各工序交叉作业流程，并形成《工作面移交清单》。建造经理专业分包更新《接口需求规格书》并形成《详细接口规格书》，计划管理部在项目总控计划中明确主要接口时间点。通过深化设计进一步解决物理、空间和功能接口，并将不容易用文字描述合约界面明确在深化图纸上，由设计经理负责具体实施。以合同为单位，将合同界面转换成工序接口，理顺各工序交叉作业流程，并形成《工作面移交清单》。根据接口类型、部位、《项目总控制计划》和《项目节点控制计划说明》编制《工作面移交计划》，建造管理部根据计划进行控制。 通过三级工作面移交、接口协调四级会议，实现接口的落地。根据建造经建议、创新与激发创新意识并互相学习的平包括创新理念的主题与详情，具备这些理念的益处，评估状态等根据建造经总承包项目部需根据办公和生产要求在合同中明确场地移交和归还计划。相关要求设计+施工专业分包中标后接口管理深化设计接口协调编制各类工序接口编制工作面移交计划现场实施的接口管理分分专业分包合同签订后，建造管理部根据专业分包合同中工作界面的划分和《设计阶段接口需求规格书》的要求编制各类建造工序接口流程，组织各分包编制《专业分（1）管理流程流程名称流程名称更新《接口需求规格书》流程编号JZZD-0021流程输入建造管理部建造管理部专业分包A专业分包A专业分包B专业分包…流程输出分包中标组织分包提交接口需求规格书提交专业分包《详细接口需求规格书》求规格书》提交专业分包求规格书》《详细接口需求规格书》提交专业分包求规格书》《详细接口需详细接口需详细接口需求规格书集成《专业分包详细接口规格书》更新专业分包《详细接口需求规格书》更新专业分包《详细接口需求规格书》更新专业分包《详细接口需求规格书》详细接口需详细接口需求规格书定期审查专业分包《详细接口需求规格书》提出修改方案或变更否组织相关包评审《详细接口需求规格书》《详细接口需求规格书》《详细接口需求规格书》详细接口需详细接口需求规格书（2）工作要求1包详细接口规格书》软件等接口协议要求。2包详细接口规格书》3包详细接口规格书》1.专业分包根据集成的《专业分包详细接口规格451.建造经理负责对修改方案的成本与进度影响进（3）各项任务的输出表单划分在设计院各专业的施工图的基础上进行联合审查，通过设计协调、接口协调绘在确定机电专业分包单位时，必须明确承包范围覆盖面最广，接口最多的专业分包否是是（1）管理流程否是是流程名称各机电专业间深化设计接口管理各机电专业间深化设计接口管理流程编号流程编号JZZDJZZD-003-11流程输入流程输入设计院设计院设计管理部设计管理部机电总协调流程输出综合图 专业图综合管线图施工图备施工图备案深化本专业施工图深化本专业施工图设计协调、综合管线图调整本专业施工图调整本专业施各专业施否否否否 本专业施工图 本专业施工图（2）深化设计接口需求清单1调2调3调与装修专业天花、与装修专业间墙面、幕墙专业与其相关专业、工厂车间与各专业部位、分房间将施工工艺与合同相关方结合起来，编制各类建造工序接口流程，形（1）接口管理流程（2）工作面移交接口需求清单123456（3）工作要求结构施工阶段工作面移交频繁，采用自营专业分包移交通知的形式进行移交，提高流程名称流程名称结构施工阶段工序接口管理流程流程编号流程编号JZZDJZZD-004-11流程输入流程输入总承包项目部总承包项目部机电专业分包幕墙专业分包流程输出结构阶段工作面移交计划墙柱钢筋钢筋校正协调移交协调移交移交通知预留预埋墙柱模板安装墙柱模板安装墙柱混凝土浇筑墙柱模板拆除2梁模板安装梁钢筋绑扎梁模板安装梁钢筋绑扎协调移交移交移交通知移交通知协调移交楼面底筋绑扎楼面筋绑扎协调移交楼面底筋绑扎楼面筋绑扎协调移交协调移交移交通知移交通知预留预埋移交通知移交通知协调移交梁板混凝土浇筑梁板混凝土浇筑建造管理部梳理编制各类建造工序接口后，要根据接口的类型、施工部位《项目节12345装饰阶段的由土建自营专业分包将工作面移交给机电专业分包后，后续主要施工的是装修专业分包和机电专业分包，如果机电专业合同还进行了专业划分，则由机电1234梳理各类工作面移交计划后，再梳理各专业初次工作面移交时间，作为分包进场前建造管理部负责编制工作面移交三周滚动计划。重点说明下一时间段内工作面移交为满足分包商之间接口协调管理过程需要，总承包项目部应采用四级会议机制进行建造管理部部对工程监控和报告的内容主要包括：专业分包文件的提交单、专业分施工场地布置、加工场地和材料堆场、场内道路及临时栈道、安全围挡、其他平面管理临水临电管理垂直平面管理临水临电管理垂直运输设备管理测量管理公共安全防范管理临建设施管理总承包商根据项目实际情况，指定建造总监为生产协调管理负责人、设置生产协调建造经理建造经理生产协调组生产协调组平面布置管理流程临水、临电管理程程垂直运输设备垂直运输设备管公用安全防护公共安全防护管测量基准点管理2.分配现场固定/临时场地，协调现场交通组2.负责提出固定/临时场地和道路使用申临水临水2.负责配合总承包商做好临时设施的日常垂直运输公用操作公用安全在编制项目部实施计划前，项目技术负责人结合合同和现场实际环境等，编制《项计划》以及相关的流程及作业操作细则，供相关公共资源使用专业分包现场负责人1.技术管理部应在项目启动与策划阶段对项目的整体场地进行规划与布置，并针对不同的施工阶段组织编制不同的布置方案。在对场地进行规划和布置的过程中应综合考虑整个场地固定/临时场地的分配、交通组织设计、垂直运输/操作平台的布置等。场地及平面布置方案应经项目技术负责人审查，项目总经理审批通过后方可布3.在项目各实施阶段中，建造管理部根据专业分包公共资源动态需求，对公共资源部及质量管理部应定期对公共资源的使用进行检查，并跟进生产协调工程师落实整5.临时用水及临时用电、临时办公室及宿舍等其他公用设施及设备的管理要求及收JZZD-005-11 2是否否34巡11.技术管理部根据各阶段施工部署和工期节点等要2请1.统一调度场区内的道路/临时场地，由专业分包提2.统筹安排场区内的固定场地，由专业分包提出申31.道路/临时/固定场地使用过程中由专业分包负责41.监督专业分包申请道路/临时场地的使用情况，对形成巡查记录表。（1）总平面布置图及交底记录（2）道路或临时场地申请表和固定场地申请表（3）整改通知单建造管理部和安全监督部在日常监督检查中，发现比较严重的问题，及时给分包下（4）巡查记录第七章调试管理试管理机构参与试管理机构参与7.1.1调试管理总流程图流程名称流程名称调试管理总流程图流程编号TSZD-0011流程输入公司/分公司公司/分公司总承包项目部总承包项目部专业分包业主/运营方流程输出项目定义招标文件调试2专业分包的提交文件参与检测与调试进调试方案系统切换计划运行切换计划分包商签约后的分包商签约后的策划工作策划工作划划接口策详细接口测试计划既有建筑/系统的接口既有建筑/系统的接口3测试与调试进度计划调试方案建立检测与调运行与维护手册参与运营保障组的启动业主/运营方提前介入业主/运营方提前介入监控前期工作的启动4技术规格书检验概要与测试报告试5调试结果试6行测试报告7批准《最终测试报告》最终测试报告8收9移交、培训移交证书10提供支持培训试运行序号1机电经理要求设计院在设计规划阶段对各专业/系统进行相应的说明及描述；机电经理要求设计院在项目设计文件中明确各系统之间的接口需求在合同文件中明确规定专业分包需提交的检测与调试资料和文件；机电经理应在招标阶段时确保3据库；机电经理应确保专业分包按合同要求及时提交接口文件；当检测与调试活动涉及对既有建包、业主《检测与4包、业主保障组5件满足安装测试要求；有关检验/见证和不符合6经理应确保现场条件适用即将开始的测试；机电经理应在工厂验收测试中尽可能多地纳入工厂集集成到其接口工作中。同时应确保开始联合调试协调小78包、项目《最终测否是否是9业分包机电经理应主要负责对分包商合同签约后的策划工作进行审查，在检测与调试进度计流程名称审查专业分包提交文件流程流程编号流程编号TSZD-002流程输入提交文件计流程输入提交文件计机电经理流程输出编制并提交检测与调试文件（方案、清单等）与调试文件（方是《检测与调试进《检测与调试进度计划》否否审核核检测与调试进度计划检测与调试检测与调试定期监控否否否否机电经理总包测试负责人 2指定全系统测试编制测试流程并领导相关分包测试负责人进行全系统测试测试报告批准《最终测试报告》流程流程编号TSZD-0041机电建造经理运营协调经理理业主/运营方检测与调试日志批准的测试报告未完项目清单 是汇入竣工资料《最终测试7.1.4检验/见证和不符合项的管理机电经理在审查并确定相关测试文件后，委派检验小组执行检验/见证，当检验/见证流程名称检验/见证和不符合项管理流程编号流程编号TSZD-005流程输入总包检验小组专业分包机电建造经理业主/运营方流程输出《检测与调试进度计划》1检测与调试规划文件参与审查通过委派检验小组定稿文件定稿文件《检测与调试工作计划表》《检验测试申请各方就检验/见证进度计划达成一致确保测试与测量设备确保测试与测量设备计量校准《现场检测与调试进度报告》批准的测试文件确定报告方式/格式22批准的测试文件检测与调试工作检测与调试工作监控检测与调试进度不可让步不可让步监督进展情况监督进展情况不符合项不符合项不合格可让步不合格提出让步申请（需项目经理审批）工作完成 检验/见证检验/测试产品创建并监控《未完创建并监控《未完工作/缺陷清单》整改《未完工作/缺陷清重新测试重新测试维护数据库测试记录/报告最终测试最终测试报告第八章收尾与移交管理YJZD-0011技术负责人 否否项目收尾工 是是112345671.组织专业技术人员对业主工程维护管理人员免费进8档案管理要求录入资料信息平台。98.1.3各项任务的输出表单8.2相关方的满意度调查项目实施过程中和工程以及后，企业工程管理部负责项目相关方的满意度调查工作。项目竣工验收合格后，需预留一段时间进行绩效考核。绩效考核由企业审计部进行项《项目建议书》《项目可行性研究报告》求编号××××项目定义专题会议…编号××××项目定义专题会议…（1）启动策划阶段2.计划经理负责审核核实各类支撑（2）设计阶段1.计划经理将审批的《设计分包进2.计划经理编制设计阶段项目总体2.编制《设计分包月进度计3.编制《设计分包周进度计（3）采购策划阶段1.计划经理将审批的《项目采购管划》中，形成《项目集成总进度计3.商务经理编制《关键物资设备采3.编制《专业分包设备租赁专业分包月度和周物资进场计划专业分包月度和周机械设备进（4）建造阶段1.计划经理将审批的各《专业分包进度计划》集成到《项目总进度计划》中，形成《项目集成总进度计2.计划经理编制建造阶段项目总体5.专业分包图纸深化设计计7.专业分包月度和周劳动力专业分包月度和周劳动力进场（1）设计阶段1.设计经理负责对设计的进度计划完成情况进行跟1.监控设计自身进（2）采购阶段1.监控专业分包自（3）建造阶段1.建造经理负责对各专业分包建造的进度计划完成1.监控专业分包自身（1）设计阶段调整设计分包有延误风险的1.发现项目延误且无法补救的关1.调整有延误的风险的调整设计分包延误且无法补调整项目延误且无法补救关键节点（2）采购阶段调整专业分包有延误风险的1.发现项目延误且无法补救的采1.调整有延误的风险的调整专业分包延误且无法补2.调整的无法补救的采调整项目延误且无法补救采（3）建造阶段调整专业分包有延误风险的1.发现项目延误且无法补救的关1.调整有延误的风险的调整专业分包延误且无法补调整项目延误且无法补救关键节点13567891123314151617181911123456789计划管理部经理计划管理工程师钢结构专业分包机电专业分包装饰装修专业分包幕墙专业分包……计划管理部经理计划管理工程师钢结构专业分包机电专业分包装饰装修专业分包幕墙专业分包……组长：项目经理副组长：计划经理、设计经理、建造经理结构自营分包3.进度管理实施小组成员负责各自单位按审批后的计划严格实施，在保证总体计划有效执行前提包进度计划、专业分包月进度计划、专业分包周进度计划。计、采购、建造阶段以及年计划、设计/专业分包进度计划、专业分包月进度计划采用横道图，采用WBS不描述过程或进度计划，不定义如何或何时生产交付成果，而是专门局限12通过进度计划软件，过滤单个或数个分包的计划，常与其他编码3456通过进度计划软件，纵向过滤出各个阶段的计划作业，常与横向7通过进度计划软件，过滤出相同专业的所有的作业，常用于对特81周3周4周5周6天123地下室按功能分区和功能间分区；裙楼和塔楼按楼层和456789海关智能化系统工程2.进度管理实施小组各组员须按照总承包管理部、监理、业主的意见调整分包时下发给各专业分包，作为各专业分包月进度考核的12内约谈专业分包并按照工期责任状3划生产协调会通报并处以相关奖罚45要求专业分包说明原因并提出赶6滞后一个星期以上由计划部查明原因形成报告上报7划8在生产调度会上进行通报并要求9在生产调度会上进行通报并要求2.1.1主要技术和管理方案123案456789创优策划计计海关智能化系统施工工艺设备安装施工方案升降平台设备安装施升降平台设备安装防静电地面安装分包1日2日3日4日5日6日7日8日9日123456789工艺设备安装（二次配工升降平台设备安装专业分包1234123456789123456789123456789海关智能化系统专业分包工艺设备安装（二次配给建筑进行工艺设备安装提资升降平台设备安装专业1231231日2基础工程(±0.00）日3日4周5周6月1日2基础工程(±0.00）日3日4周5周6月121日23周4日6周121日2周3日123341日2日3周4日5周6周7周8日9日1231日2日3日1231日2日3日1231日2日3日121日2日3日4日5日6日121日2日2.4.10海关智能化系统工程121日2日121日2日2.4.12升降平台设备安装工程11日2日11日2日11日2日节点考核周期后，需按季度、月度、每周实时跟踪。以下实例是按月度为节点考核（1）比重设置及调整（2）计算方法=（30%+20%+20%+30%）/100%==（40%+12%+12%+12%+12%）/100%==（40%×40%+100%×60%）/100=（40%×33.3%+100%×33.3%+80%×33.3%）/10=（40%×25%+100%×25%+80%×25%+88%×25%）/10（2）项目三级节点可能随着项目关键路径的变化而增加或调整，项目四级节点可能随着项目的进设计管理部/建造管理部负责要及时分析设计分包或专业分包执行月计划的能力，并要求设计分包或专项目计划经理和建造经理应约谈设计分包/专业分包负责人，要求其进行（1）项目总控计划、设计专业分包或专业分包进（3）用进展线显示各关键事项的进度状态。1234>10%（1）KPI指数并非固定不变的，10%的基准是基于业内针对一般房建项目积累的经验体分析报告，由计划经理审查、项目总经理审123456789项目进度KPI考核主要包括“项目节点KPI报告、月123456781234567812345678项目的特殊要求国家及地方标《电子工业洁净厂房设计规范》《洁净厂房设计规范》《工业建筑防腐蚀设计标准》以往项目的经企业的质量方针及目标管理1《民用建筑设计通则》（企业建立知识库时，该规范在当地做法存在争议、与地方标准相矛盾或近期会有更新等需重点提示内容可填2《建筑设计防火规范》3《建筑内部装修设计防火规范》4《公共建筑节能设计标准》5《无障碍设计规范》6《汽车库、修车库、停车场设计防火规范》7《民用建筑热工设计标准》1《建筑抗震设计规范》2《混凝土结构设计规范》3《建筑结构荷载规范》4《砌体结构设计规范》5《建筑地基基础设计规范》6《钢结构设计标准》7《建筑桩基技术规范》1《民用建筑节水设计标准》2《建筑给水排水设计规范》3《消防给水及消火栓系统技术规范》4《建筑灭火器配置设计规范》5《建筑中水设计规范》1《民用建筑电气设计规范》2《供配电系统设计规范》34《通用用电设备配电设计规范》1《民用建筑供暖通风与空气调节设计规范》2《建筑防烟排烟系统技术标准》3《建筑机电工程抗震设计规范》4《多联机空调系统工程技术规程》1《工业建筑节能设计统一标准》2《电子工业洁净厂房设计规范》3《洁净厂房设计规范》4《工业建筑防腐蚀设计标准》5《电子工业洁净厂房设计规范》6《工业循环冷却设计规范》7《工业循环冷却水处理设计规范》8《工业企业设计卫生标准》9《工业企业电气设备抗震设计规范》《工业建筑供暖通风与空气调节设计规范》3.地方性标准及规范提示清单（鉴于地方性标准、规范庞杂，提示清单中地方标准暂以）：1《淮南市城市规划管理技术规定》/2《安徽省绿色建筑行动实施方案》/3《安徽省公共建筑节能设计标准》4《安徽省居住建筑节能设计标准》5《岩棉板外墙外保温系统应用技术规程》6《太阳能热水系统与建筑一体化技术规程》7《太阳能光伏与建筑一体化技术规程》8《淮南市关于全面实施绿色建筑发展的通知》/9《岳阳市海绵城市建设设计导则》/《岳阳市绿色建筑行动实施方案》/：（（批准/不批准，附理由）1场地总平与竖向设计（2）场平标高是否考虑土方填、挖平衡性。2方案经济性、合理各专项方案合3地下空间人防配建指标是否达到或超过当地人防管理规定的最低要地下室层数、4建筑平面配套结构方案5建筑层高单体建筑层高6建筑总高单体建筑总高审查单体建筑高度是否全面考虑消防防火等级和结构抗震7建筑高宽单体建筑高宽结合大方案，考虑单体建筑高度比对建筑节能以及8复查结构形式规避合理规避结构转换/超限等审查初设中转换或导致超限的复杂结构形式能够在保证建9综合审查竖向构件布置是否满足结构安全、经济性和建筑1设计条件岩土勘察设计根据国家规范和地方技术规程的比对，审查岩土勘察报告地震安全性评价人防配建指标与抗力级别的2边坡、挡墙选型3根据当地工艺、土质条件、施工便利性等角度对设计院基4地基处理综合基础选型和施工条件、处理效率、地方规定等角度作5审查桩型与成桩工艺是否满足当地行政部门的相关规定与6主体结构上部主体结构7荷载选取合理性1公安等部门)认定的工程设计资料及公司的使用需求合理性2照明系统合理性源及灯具的选择、室外照明种类、照明路由的选择及敷设3火灾自动报警系统保护等级和系统组成是否合理，消防控灾自动报警系统与其它子系统的接口方式及联动关系，应45管线敷设合理性电气工程主要管径、井道尺寸及主要设备的选择、布置等施工便利和经6动力干线竖向干线图标供电干线回路是否编号、是否与系统相符。竖向干线系统与竖井及楼层、防火分区等空间概念是否相关联。配电箱编号是否混乱、是否按规律编号。地下室是否按防火分区动力系统图和平面图布置合水1设计总体防等系统和设施，消防水量水压、消防水池和高位水箱容2层数、建筑功能、建筑高度以及能反应建筑规模的主要指3给水方案合理性是否说明供水干管的接口位置、管径、能提供的水压和进水管的管径和数量。当建自备水源时，是否说明水源的水4热水方案合理性5排水方案合理性6消防方案合理性123空调系统合理性4管线布置合理性暖通工程主要管径、井道尺寸及主要设备的选择、布置等化1系统方案合理性1231主要经济技术2苗木选型合理性3管线布置合理性4专项小品合理性5水电设施合理性6序号查12应包含项目名称、标段名称、分包单位名称/深化名称、绘制时间、相关人员签字、盖章等。34明的要求；标准、规范、图集、政策、地方法规依据；深5选用主材、辅材材料表应包含材料的名称、使用位置、型号/6及技术参数的说明、备注等；五金表：五金的名称、使用位置、型号/规7核对/抽查索引的正确性，索引所包含的工程范围是否全面，是8检查图纸的正确性、可视性；对图中的标注进行核对，查看是否是正确的9检查是否满足标段的范围；检查图内信息的正确性；检查图纸表述的合规性；如是否满足国家的制图标准、是否采用的是规范内检查是否满足标段的范围；检查图内信息的正确性；检查图纸表述的合规合理性、功能性、表观性等性能要求；检查图中节点与周边接12345在原有设计中未提及的功能，如须在深化设计中体现/增减的新增功能的合规性、合理性、造价、品质、功能、材质、6输，是否对常规的运输产生影响，导致运输成本、时间及人施工难易程度的审查：是否满足施工现场的技术、人员层次和7如果提出新的品牌/型号（更换原有品牌/√√√√√√√√√√√√√机电√√√√√√√（合同名称）本节描述了两分包合同之间的接口特点并提供了总体系统界面。每一个接口合同的角色）；）；本节规定各专业分包向其接口专业分包提供所有必须的设计资料的责任，以便开展接口123456号方123/h。34装5颜色统一附件4-11:机电各专业之间及与结构、装饰、园林等专业序号（提供方）（接受方）12反馈电信号：能显示高位水箱的高、低水位报警信号以及正3反馈电信号：能显示水池的高、低水位报警信号以及正45泵6手/自动方式:机组设程序控制，远距离键盘及现场启停三种方式。当受控设备位于自动控789装信号阀水水123组4联锁控制：中央制冷系统设备须互作联锁；系统启动运行时多台冷机以及联动设备全部启5678信号形式:无源干接点信号。9信号形式:阀体反馈信号。阀开启，超过70℃/280℃,所带阀体关闭，开启为手动开启。机（水）水置12柜3（普通风机）4柜56789（应急照明）埋座雷设备尺寸：×××,设备基础定位。（现在/果人性后果能较大注：风险评级详见《工程总承包项目管理指南》第十1√2√3√4√5√6√7√8√9√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√）：1勘察合同（含初2.按国家标准《岩土工程勘察规范》及设计院求》等进行施工，完成本项目涉及的全部勘2建筑概念方案及3建筑施工图设计4人防工程设计合同56景观方案设计合同2.项目景观总体规划、与已完成的建筑设计之间7景观施工图设计8门窗深化设计合同9基坑支护设计合同）：称1程临时施工√2√3√4土石方开挖√5√6√7√8√9地基基础√基础地板以下部分的桩基处理工程，含凿桩√程√防水工程基础防水导墙砌筑及抹灰、底板、顶板防水保护层、地下室外墙防水保护、地下室有防水要求的设备用房、消防水池、集水坑等防√下室有防水要求的设备用房、消防水池、集√包√√包√√包√√包√√包砌筑工程√√√√地下室划线及交通设施设计、供应及安装工√√√√√√室内装饰装修间√√√精装楼梯间√√厅√√√√√√√√√包√√室外装饰装修√√包√包√√包√√√√√包√包√√√√室外工√程√包√√√√包包√√包√√物√√√人防工程√√√√√包√√单元门√入户门供货及安装（含发泡剂及室内外打√单元门供货及安装（含发泡剂及室内外打√门窗工程钢护框与结构洞口间砂浆后塞及防水材料涂√√√√√√零星结√小区道路√√包√包√包园林景观园林零星√√√包√√包√√包√称1程√2√3√4统√5自来水外网以外施工图内的管道设备安√6√7√8√9√√厨房卫生间√统统√统设备安装，包括室外水泵结合器由及室内√包网室外雨污到接入指定的市政排水井全部雨污水工程。包括管网开挖及回填、管道安装、雨√程√√√统（VRV的电源及控制线路由专业分包施√空调主机√空调主机装√包风√统√壁挂炉安装位置墙体的加固及储水罐基础√√√√壁挂炉至采暖、冷热水管道预留外丝之间√√√含）如全部采用散热器采暖，则全部由总包施工。√√√统√太阳能集热板基础及预留预埋为总包施√√1程√2√3√4√5√6统√