培训与开发期末考试内容复习

培训及开发一、名词说明1、培训及开发：针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所须要的学问、技能、理念、素养或素养，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。2、培训开发需求分析（需求评估），是指在规划及设计培训之前（时间），由有关人员实行各种方法和技术，对各种组织及其成员（对象）的目标、学问、技能（内容）等方面进行系统的鉴别及分析，以确定是否须要培训及培训内容（目的）的一种活动或过程。3、培训安排：是依据肯定的逻辑依次排列的记录，它是从组织的战略动身，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容（What）等的预先系统设定。4、新员工导向培训：在国内一般称为职前教化。它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面对他们供应如何成为组织合格一员相应的学问、技能和看法等所开展的一系列磨合诱导活动过程。

5、在职培训：指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、学问和看法的一种训练方法。6、脱产培训又称为脱产教化培训，是指“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和老师，对企业内各类人员进行集中教化培训”。7、管理开发培训：针对员工管理实力、综合素养提升的一整套培训及开发安排和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利实力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。8、培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。9、培训外包是指将制定培训安排、办理报到注册、供应后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时辰表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。10、胜任力：是指“能将某一工作中有卓越成就者及一般者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、看法或价值观、某领域学问、认知或行为技能——任何可以被牢靠测量或计数的并且能显著区分优秀及一般绩效的个体的特征。11、工作指导培训：JobInstructionTraining，简称JIT。主要是指列出每一项工作的基本任务清单、完成任务的工作步骤以及每一步骤所对应的关键点，从而对员工进行培训。工作指导培训一般在员工刚进入工作岗位时运用。12、验式培训：是个人首先通过参及某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，及团队成员共同沟通、共享个人体验并提升相识的培训方式。二、计算1、培训效益的计算：培训效益TE=(E2一El)xTSxT一C其中：TE―培训开发效益；E1―培训开发前每个受训人员一年内产生的效益；E2―培训开发后每个受训人员一年内产生的效益；TS―培训开发的人数；T―培训开发效益可持续的年限；C―培训开发成本。例题：某公司进行了一次推销员技能培训，受训的推销员为20人，为期3天，培训费10万元，受训前每位推销员一年的销售净利为10万元，受训后每位推销员一年的销售净利为11万元，培训效果可持续3年，试评估该次培训的效果。解：TE=(E2一El)xTSxT一C=(11一10)x20x3一10=50万元即这次培训开发效果为50万元。培训开发投资回报率的计算:其中：IR―投资回报率；TE―培训开发效益；C―培训开发成本。依据上述公式，我们在分析培训效益和培训的成本后就可以计算出本次培训的投资回报率。三、简答题：及公司战略相匹配的培训战略：（1）、差异化战略下的培训战略：差异化战略（differentiationstrategy），也称独具匠心战略、差别化战略。是将公司供应的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有很多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最志向的状况是公司使自己在几个方面都差异化。（2）、成本事先战略下的人力资源管理战略：成本事先战略是三种通用战略中最清晰明白的。在这种战略的指导下企业确定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的实惠待遇和其它因素。（3）、集中化战略下的人力资源管理战略：集中化战略(Marketfocus/focusstrategy)，也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略。集中化战略是主攻某个特别的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，集中化战略可以具有很多形式。虽然低成本及差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，集中化战略的整体却是围围着很好地为某一特别目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一领域中心思想的崭新焦点。培训需求分析模式：1.组织层面分析：是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训供应相应的资源以及管理者和同事对培训及开发活动的支持。组织层面分析的内容：组织发展战略、组织培训环境、组织资源、组织特征（系统结构特征、文化特征、信息传播特征）、管理者和员工对培训活动的支持2.工作层面分析：是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工须要学习的内容。工作层面分析的内容：工作的困难程度、工作的饱和程度、工作内容和形式的变更。3.人员层面分析：指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的状况，假如希望进一步改善员工的绩效状况，就必需分析他所具备的学问、技术、实力是否足够，着重于分析组织成员目前所具备的学问、技术、实力程度。人员层面分析的构成：员工的学问结构、专业（专长）、年龄结构、特性、实力分析。3、主要的学习理论------------------课本431.行为主义学习理论;2.认知主体学习理论;3.建构主义学习理论;4.社会学习理论和自我效能理论;5.期望理论;6.成人学习理论;7.动机及归因理论现代培训及开发导论培训及开发的区分：目的：获得短期的绩效改进、使员工在将来担当更大的责任；关注的焦点：关注于目前的工作、关注的是将来的工作；及当前工作的相关性：相关性高、相关性低；持续的时间：持续时间一般较短，而且具有集中性和阶段性、持续时间较长，具有分散性和长期性；范围：较窄、较宽；工作阅历运用程度：程度高、程度低；参及的主动性：强制性参及、自愿参及。现代培训及传统培训的区分：1、现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训及开发安排把培训目标及公司的长远目标战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思索。2、现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。3、现代培训更留意激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性及获得新学问、新技能的极大主动性。4、现代培训更关注人的生理及心理特点，强调以人为本，不紧要使培训这一须要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报及激励措施。5、现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更留意提高人的胜任实力。现代培训对培训师的要求：讲解或口头表达实力、沟通及沟通实力、问题的发觉及解决实力、创新实力、计算机及多媒体应用实力和信息处理实力现代培训的发展趋势：培训组织的多样化、以胜任力为导向的培训、从战略高度进行领导力的开发、以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训、培训的技术支持手段更加先进、培训内容留意国际化及本土化的结合其次章战略性培训及开发1、影响培训及开发的组织因素：组织战略、组织结构、技术因素、对培训及开发的看法2、战略性员工培训模型：（strategictrainingofemployeesmodel,STEM）丹尼尔温特兰德基于多家企业的个案探讨，提出了战略性员工培训模型（strategictrainingofemployeesmodel,STEM）该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。温特兰德借助4P来说明如何确定战略性培训的内容。产品指的是培训的内容，价格指的是及培训有关的成本，地点指的是培训在哪里进行，促销指的是沟通有关培训的信息。实施战略性培训及开发的要点：及组织战略的联结和整合、具有前瞻性和主动性、战略性培训及开发是一个系统过程、整合组织中的各种资源、战略性培训及开发是持续不断的学习过程第三章培训中的基本学习原理1、学习成果分类：--------课本432、主要的学习理论：-------------课本433、体验式培训的主要形式：-------------课本58（一）户外拓展训练、（二）行动学习、（三）沙盘模拟、（四）教练4、学习立方体模型：5、学习循环图：接触期行动期反应期归纳期交战期第四章培训需求分析一、概述1、培训需求分析干脆目标：确定培训目标；最终的目标：定员工以及企业的表现是否已经达标。关键有两点：一是找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改进的详细行为和表现得以改进；二是区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不行以通过培训解决的问题。2、培训需求分析的内容：--------------课件8页1.企业全体员工基本状况分析、2.学员学问、技能和看法的分析、3.培训环境因素的分析培训开发需求分析的作用：1.描绘现实及志向的差距（析志向的学问、技能、实力；析现实实践中缺少的学问、技能、实力；析志向的及现实的学问、技能、实力之间的差距）2.帮助建立人力资源开发系统3.了解受训员工现有的全面信息4.确定员工的学问、技能需求5.了解员工对培训的看法6.供应测量培训效果的依据5、培训开发需求分析的参及主体：人力资源管理及开发人员、企业高层决策者、部门中层管理者、员工本人、下属或同事、外部培训专家6、高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点------------课件13页7、影响培训开发需求的因素------------课件14页8、培训开发需求分析的流程-----------课本809、培训需求分析：主要包括两个方面：一是收集培训需求信息，二是整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标。10、传统的培训需求信息收集方法------------课件30页11、新兴的培训需求分析方法1.基于胜任力的培训需求分析方法特点：--------------课件59页；步骤：职位概锚---个人概锚；基于胜任力的培训需求分析模型的构建：第一步，确定组织培训需求；其次步，确定任务和群体培训需求；第三步，进行个体分析；第四步，培训方法需求分析；第五步，剪裁培训程序。2.任务和技能分析-------课件65页；3.缺口分析----------课件66页二、培训安排1．培训安排的作用课件70页。2．影响培训安排制定的因素：员工的参及、管理者的参及、时间、成本。3．企业年度培训安排几大要点：☆培训目的、☆培训对象、☆培训课程、☆培训形式、☆培训内容等。4．培训工作流程：1.培训需求调查、2.培训安排制定、3.培训课程开发、4.培训师资选聘、5.培训资料制作、6.培训课程实施、7.培训效果评估、8.培训档案整理。5．培训安排的分类：以培训安排的时间跨度为分类标记，可将培训安排分为长期、中期和短期培训安排三种类型。这三种是一种从属的包含关系，中期培训安排是长期培训安排的进一步细化，短期培训安排则是中期培训安排的进一步细化。--------------课件83页第五章新员工导向培训一、新员工培训及发展的作用帮助新员工理解和熟识新的工作环境，尽快适应新的工作环境；塑造良好的企业形象；加强员工对企业的认同感，提高员工保留率；为人员配置和职业发展供应信息反馈。新员工导向培训的主要内容公司基本状况及相关制度和政策、基本礼仪及工作基础学问、部门职能、岗位职责及学问技能。新员工导向培训的过程及安排1.导向培训的安排阶段、2.导向培训的组织实施阶段、3.导向培训的跟踪评估阶段。四、新员工导向培训的新发展职业发展安排的制定；估职业机会；定职业目标和路径；效行动、终生学习；职业发展询问第六章在职培训及脱产培训第一节常用的在职培训的方法培训目标：开发员工潜力，规范员工行为，促使其岗位成才。培训对象：中、下层员工。培训内容：指导、规范日常工作，教化、激励下属员工。培训方式：工作现场的实地演练。培训时间：工作时间。师带徒、导师制、工作轮换、教练、行动学习----------各种方法的内涵，评价。-课件5页其次节常用的脱产培训方法---（全脱、办脱）演讲法、案例探讨法、情景模拟法（公文处理、无领导小组探讨、管理嬉戏、角色扮演）、行为示范法----------各种方法的内涵，评价。课件33页第七章应用新兴技术进行培训一、应用新兴技术的培训的特点以技术为支持基础、跨边界、学习更以学员为中心二、应用新兴技术的培训的类型-------------各种方法的内涵，评价。课件4页1.计算机协助培训、2.E-Learning、3.多媒体远程培训、三、应用新兴技术的培训及传统培训的区分-------------课件12页四、应用新兴技术的培训的理论基础-------建构主义理论建构主义学习理论的基本观点认为：学问不是通过老师传授得到的，而是学习者在肯定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括老师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式获得的。因此，应用新技术如多媒体、因特网、远程通信等手段，符合建构主义的学习特点。建构主义的学习特点：主动的学习建构性的学习累积性的学习目标指引的学习问题定向的学习基于案例的学习探究定向的学习社会性学习内在驱动的学习五、应用新兴技术的培训有效性的评估自我效能感的作用人们的自我效能感影响其行为选择；人们对自我效能感的推断干脆影响其努力程度和坚持性；自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式。六、应用新兴技术的培训对讲师的要求1.培训的打算工作、2.讲授中的留意点、3.讲授后的网络联系。第八章管理开发培训一、管理开发培训的作用---------------课本152页二、管理开发培训的原则---------------课本153页三、确保管理开发培训有效的基本要素高层管理人员的支持企业文化的影响目标及相关制度------课本153管理开发培训的理论基础（一）、管理开发培训的理论模型---------------课本156页（二）、自我意识的变更--------------课本156页课件7页认知的培训策略：1.明茨伯格的管理人员角色模型、2.阿吉里斯的双环学习理论、行为的培训策略：菲德勒权变理论（三）、技能的提高认知的培训策略：弗罗姆—耶顿模型行为的培训策略：1.管理方格图、2.领导者-成员交换理论（四）、动机激励状态的变更认知的培训策略：1.角色动机理论、2.成就须要动机理论行为的培训策略：社会学习理论（社会认知理论）管理开发培训的常用方法---------------课本168页课件31页自我意识的培训方法：敏感性训练、相互作用分析（PAC分析理论）管理和领导技能的培训方法：评价中心（结构化面试、无领导小组探讨、公文处理、心理测验、情景模拟测验）基于胜任力的管理人员开发项目第九章培训有效性评估一、培训开发效果评估的目的1．通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用。2．确定接着进行或停止某个培训项目。3．获得如何改进某个培训项目的信息。二、培训开发效果评估的原则实力为主留意效果可信性可行性三、培训开发效果评估的类型（一）按评估的性质划分：后果评估、效果分析、项目评估。（二）按评估方式分类：非正式评估、正式评估（三）按评估时间分类：即时评估、滞后评估四、培训开发评估的内容-------------------课件11页（一）学员学习成果培训结束时对学习成果进行检验；培训结束后，考察培训对学员回到工作岗位后的工作是否产生作用。（二）培训讲师的评价（三）培训组织管理（四）组织培训的效益五、培训有效性评估模型（一）柯氏四级培训评估模式简介