战略性薪酬实操框架

战略性薪酬实操框架2024/3/29战略性薪酬实操框架目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤战略性薪酬实操框架什么是整体薪酬薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。整体薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大部分战略性薪酬实操框架公司福利教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导什么是经济性薪酬直接性经济薪酬间接经济性薪酬工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享经济性薪酬包括直接经济性薪酬和间接经济性薪酬两部分战略性薪酬实操框架非经济性酬系统工作有趣、愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿工作本身工作环境企业形象什么是非经济性薪酬非经济性薪酬包括工作本身、工作环境、企业形象三方面因素战略性薪酬实操框架整体性薪酬决策薪酬决定标准按照什么依据来决定薪酬？岗位、能力、绩效、市场状况？薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？薪酬构成方式薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期？薪酬等级与幅度薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么？薪酬制度管理薪酬决策在多大程度上做到开放与透明？薪酬制度如何实现动态调整？整体性薪酬决策综合衡量因素整体性薪酬决策要综合考虑薪酬决定的依据、公司的薪酬水平、各序列岗位的薪酬构成、薪酬的宽带等级档级以及薪酬机制如何灵活高效战略性薪酬实操框架整体性薪酬管理的目的主要目的在于吸引外部人才、激励和回报内部人才，并建立一个动态调整的薪酬管理程序战略性薪酬实操框架薪酬福利的平衡体现的是企业和员工对工作价值的认同，包括四个部分岗位价值是指一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响，单纯的岗位价值。即便是相同的岗位，任职人的能力不同，所体现出的价值也有差异，这一部分价值差异被称之为能力价值，有时也叫做胜任力价值。即便能力相同、不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现也不同，这一部分价值被称之为绩效价值。由于部分人才的市场供给与需求会出现不均衡，从而产生该岗位相对于岗位价值过于偏高，这一部分超高的价值被称之为市场价值。战略性薪酬实操框架目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤战略性薪酬实操框架薪酬设计的一般原则薪酬设计的六大原则内外公平能力开发有效激励层次需求支付效率劳资互惠战略性薪酬实操框架内外公平原则相对公平绝对公平公平理论人们更关心的不是他们实际得到的薪酬，而是和他人比较的相对报酬；员工在比较时往往考虑三个方面：外部、内部、自我公平战略性薪酬实操框架劳资互惠原则实现企业效益和员工收益同步增长的双赢局面企业方面员工方面如何企业投资与收益回报的关系企业持续盈利，员工收入才会不断增长员工整体薪酬是生产过程中的投资还是成本当企业与员工分享成长的收益时，员工努力程度会更高，工作会更主动战略性薪酬实操框架支付效率原则博弈！工作效率¥企业的想法员工的工作效率提高了，企业自然会加员工的工资，如果企业加了工资员工效率还是没有提高，企业如何获取该部分投资收益？员工的想法企业加了工资，员工工作积极性和效率自然会提高，不增加工资如何提升工作动力？战略性薪酬实操框架能力开发原则战略性薪酬实操框架有效激励原则工作效率薪酬水平关键点A(市场平均点)关键点B战略性薪酬实操框架层次需求原则个人成就尊重社交安全生理——马斯洛五层次需求理论打工者经营者所有者战略性薪酬实操框架目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤战略性薪酬实操框架为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的结构与形式）怎样才能支付的起（人力成本）目的：

第一，奖励恰当的人员第二，为恰当的事奖励第三，用适当的方式奖励第四，以适当的水平奖励薪酬管理需要解决的四个基本问题战略性薪酬实操框架整体性薪酬管理体系的第一要点——关注付薪依据市场付薪依据参考绩效导向付薪依据岗位价值付薪参考能力付薪参考（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬（能力）依据员工能力付酬（业绩）依据员工的绩效高低付酬（岗位）依据岗位对组织的价值与影响而付酬战略性薪酬实操框架基于市场的薪酬体系根据行业薪酬数据与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才战略性薪酬实操框架基于岗位价值的薪酬体系依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由岗位评估的结果决定不同岗位的工资差别关键点工作分析岗位价值评估战略性薪酬实操框架基于能力的薪酬体系根据同一岗位不同员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平关键点员工工作能力评价对公司核心价值观认同与忠诚度战略性薪酬实操框架基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平关键点日常绩效奖金业绩提成年终奖战略性薪酬实操框架战略性薪酬管理体系的第二要点——关注薪酬水平领先策略优点缺点具有人才吸引优势跟随策略成本策略人力成本较高兼顾人才吸引和人力成本没有明显的竞争优势人力成本较低人才吸引和保留比较困难战略性薪酬实操框架战略性薪酬管理体系的第三要点——平衡薪酬结构，需要根据公司薪酬理念和岗位特点进行薪酬结构的设计薪酬结构设计的重点在于解决两个方面的问题：1、不同的企业、不同的岗位需要设计什么薪酬组成部分？2、各薪酬组成部分之间的所占的比重如何界定？固定工资变动工资工资收入为岗位付薪(position))为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)津贴福利工作环境任职要求创新与复杂性对组织的影响学历个人技能工作经验团队绩效个人绩效一般来说，依据岗位为企业创造的价值和企业的付酬理念进行薪酬结构的设计和薪酬各模块之间比例的界定战略性薪酬实操框架固定薪酬和绩效薪酬作用：稳定导向价值：能力和态度的体现内容：岗位工资各项福利各项补贴作用：业绩导向价值：工作成果的体现内容：日常绩效奖金业绩提成年度奖金固定薪酬绩效薪酬战略性薪酬实操框架固定薪酬和绩效薪酬部分的两种模式高弹性的薪酬模式如果企业是新创业的公司，或者刚进入一个新市场，发展空间非常大，那就要采取高激励＋未来的预期回报，鼓励志同道合的人积极开拓市场和共同创业高稳定性的薪酬模式如果企业所处的行业和市场已经比较成熟，那就需要采取较为稳定的薪酬结构，采取适当的激励力度固定薪酬绩效薪酬战略性薪酬实操框架高弹性的薪酬模式特点：绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬所占比例很低。优点：激励性很强，与员工业绩密切联系。缺点：不同时期，员工收入波动很大，员工缺乏安全感和保障。战略性薪酬实操框架高稳定性薪酬模式特点：基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低优点：员工收入波动很小，员工安全感很强缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰战略性薪酬实操框架设计薪酬构成要素比例需要考虑的关键因素岗位弹性岗位影响ⅠⅡⅢⅣ岗位影响该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响岗位弹性岗位由于任职者的能力不同而导致岗位绩效产出的可能差异高弹性高稳定性平衡性平衡性战略性薪酬实操框架战略性薪酬管理体系的第四要点——控制薪酬成本，人力成本的发展规律人力成本的绝对值在上升人力成本的相对值在下降人才自身价值的绝对值也在上升，人才创造的价值也随之提高，但获得的回报上升缓慢战略性薪酬实操框架薪酬成本的综合考虑因素62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级1、岗位价值5、任职者的能力态度4、任职者的历史薪酬水平3、公司整体薪酬水平2、地区、行业的薪酬水平战略性薪酬实操框架目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤战略性薪酬实操框架123457921243033505000070010003500450050006500装配工人生产线领班车间主管销售员销售主管研发工程师研发所所长薪等薪酬水平8000等级多：频繁级别调整使得员工将精力集中在调整级别上而非自身技能的提高。级差小：激励作用小，高级别薪酬与低级别员工的差距不大。标准刚性：标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。无重叠或重叠过宽：不利于老员工激励和新员工培养。缺乏竞争力：缺乏竞争力，无法满足行业竞争、市场状况和人才流动变化传统薪酬模式的缺陷战略性薪酬实操框架美国薪酬管理学会：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二、三十个级别压缩成几个级别，并将每个宽带对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬始于20世纪80年代末，1989年美国GE公司最早实施宽带薪酬，目前世界500强企业中大约60%采用了宽带薪酬。什么是宽带薪酬战略性薪酬实操框架“彼得原理”：在企业和各种组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。优秀的员工不一定是优秀的管理者；“锦标赛理论”：晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬激励补充；组织扁平化：晋升机会减少，岗位等级薪酬不适应性增强；大规模岗位轮换：培养复合型人才，有效避免工资频繁变动；基本假设：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的技术部经理对企业的价值更高；一位操作熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要。宽带薪酬的理论依据战略性薪酬实操框架宽带薪酬和传统薪酬本质上是相同的：都包含了岗位的各种级别，并允许在级别范围内进行一定程度的波动。不同点：宽带薪酬下，很多岗位被归到同一个职级中，同时带宽拉大。宽带薪酬更加注重绩效的概念，只要有良好的绩效，就能获得更多的报酬，不一定要有岗位级别的提升。宽带薪酬和传统薪酬模式比较战略性薪酬实操框架目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤战略性薪酬实操框架宽带薪酬体系第一步:前期准备公司薪酬理念探讨内部等级或宽带结构每个岗位和等级的员工数现行的薪酬数据薪资增长率相应的市场薪酬数据固定工资与浮动工资比例工作职责修订与岗位价值评估战略性薪酬实操框架获取外部薪酬薪酬数据战略性薪酬实操框架某企业外部薪酬数据收集结果举例战略性薪酬实操框架宽带薪酬体系设计第二步：岗位序列划分与薪酬结构设计类别岗位岗位薪酬设计要点战略性岗位设计管理部总监、方案设计师、工程管理部经理、执行经理该类岗位人员为战略性、稀缺人才，属于人才引进，薪酬具有特殊性与合作性质。部分薪酬在薪酬体系内，超出薪酬体系内薪酬按特殊人才津贴计算，特殊人才经考察后进行适当调整，设置项目奖金、年终奖工程相关管理岗位效果图设计师、施工图设计师、设计师助理、综合管理部主任、技术负责人、机电工程师、材料经理、预算经理、装饰工长、采购员、售后专员该类岗位人员为设计、工程、采购、预算核心人员，该类岗位与项目目标的达成关联密切，设置项目奖金、年终奖综合管理岗位财务主管、人事行政主管、会计、出纳、文员、网管、司机该类岗位属于综合管理等辅助支持岗位，岗位为常设岗位，人员稳定，设置季度奖金、年终奖项目临时岗位生产经理、预算员、质检主管、安全主管、质检员、安全员、资料员、库管员、后勤主管该类岗位属于临时项目岗位，根据人才能力及公司业务需要，进行长期合作或项目合作，临时岗位设置项目奖金，不设年终奖以往项目案例，仅供参考战略性薪酬实操框架根据岗位序列的特点明确各岗位薪酬结构薪酬结构战略性岗位工程管理相关岗位综合管理岗位项目临时岗位岗位工资固定工资（80%）（基本工资3500+岗位津贴）固定工资（80%）（基本工资2500+岗位津贴）固定工资（80%）（基本工资1500+岗位津贴）保持现有薪酬体系不变绩效工资（20%）绩效工资（20%）绩效工资（20%）奖金项目奖金（10-25%）项目奖金（10-15%）后勤奖金（10-15%）年终奖年终奖（1-6倍）年终奖（1-4倍）年终奖（1-2倍）补助各项补助各项补助各项补助福利法定福利、公司福利法定福利、公司福利法定福利、公司福利以往项目案例，仅供参考战略性薪酬实操框架宽带薪酬体系设计第三步：岗位价值评估，岗位评估的定义及特点1、定义：岗位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。2、特点：“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；岗位评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评估是先对岗位价值进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。岗位评估的重点是“岗位”相对企业的价值，而不是岗位上的人“怎么样”或“做得怎么样”战略性薪酬实操框架为什么要进行岗位评估传统的薪酬结构是按照薪酬等级来确定的，人们往往按照组织结构中层级的高低来确认薪酬的高低，所谓“主任级工资”“科长级工资”等。LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2不清晰的岗位等级战略性薪酬实操框架为什么要进行岗位评估清晰的岗位等级通过岗位评估可以形成内部一致的岗位体系，岗位等级的高低与岗位评估结果直接相关，由此产生的评估结果反映了不同岗位之间一系列差异，这些差异点值的大小直观的表现出来。战略性薪酬实操框架岗位价值评估所采用的方法-美世2.0岗位评估一般采用美世咨询的国际岗位评估系统IPE2.0（InternationalPositionEvaluation）。这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分，将分值进行排序之后，就可以形成岗位等级划分。对企业的影响组织规模下属人数下属种类工作独立性工作多样性业务知识沟通频率沟通能力内外部联系创造力操作性风险环境对企业的影响监督管理职责范围沟通问题解决环境条件7因素16维度任职资格工作经验教育背景战略性薪酬实操框架因素法岗位价值评估因素1责任因素（460）2知识技能因素（220）3工作性质因素（260）4工作环境因素(60)1．1风险控制责任（80）2．1专业技术知识与能力(60)3．1工作复杂性(50)4．1工作时间特征(30)1．2决策的层次（50）2．2管理知识技能(40)3．2工作紧张程度(60)4．2工作环境的舒适性(30)1．3工作损失经济责任（60）2．3最低学历要求(20)3．3工作的灵活性(50)1．4工作结果责任（60）2．4胜任工作熟练期(40)3．4工作连续性(50)1．5组织人事责任（40）2．5文字运用要求(20)3．5创新与开拓(50)1．6外部协调责任（40）2．6计算机知识(40)1．7内部协调责任（30）1．8法律上的责任（100）岗位价值评估所采用的方法-因素法评估战略性薪酬实操框架岗位价值评估程序由组织者主持打分进程，组织者负责讲解岗位价值评估方法和标准，现场提供专业建议，但不参与打分。根据组织者的统一节奏按照因素逐项打分；打分完毕后，评估委员将打分结果写在白纸上，按照组织者指令统一报告分数；组织者负责录入结果，并计算偏离率；打分偏离率较大的委员说明自己的打分理由，委员会讨论；如果讨论结果达成一致，相关委员修订打分；如未达成一致，按照参与岗位价值评估集团高管的平均分计算；按照上述方式进行下一项打分。战略性薪酬实操框架岗位价值评估之后对岗位价值评估结果进行分析某工程公司岗位价值评估数据序号岗位最终得分1总经理6632工程副总5943常务副总5774设计管理部总监5295执行经理5076预算经理4867工程管理部经理4828市场经理4739综合管理部主任47210技术负责人45411方案设计师45312生产经理43913材料经理43614人事行政主管39915财务主管39116机电工程师39017预算员37718施工图设计师36919售后专员363某工程公司岗位价值评估数据序号岗位最终得分20安全主管35521装饰工长34622质检主管32823采购员31824会计31825资料员27826库管员25327效果图设计师25128网管25029安全员24830出纳24331司机24032文员22033质检员21534后勤主管185以往项目案例，仅供参考战略性薪酬实操框架某工程公司岗位价值排序结果举例举例：某企业岗位价值评估后岗位相对价值排序结果等级岗位6总经理、工程副总、常务副总5设计管理部总监、执行经理、工程管理部经理4方案设计师、预算经理、市场经理、综合管理部主任、技术负责人、生产经理、材料经理3人事行政主管、财务主管、机电工程师、预算员、施工图设计师、效果图设计师、售后专员、安全主管、装饰工长、质检主管、采购员、会计2设计师助理、资料员、库管员、网管、安全员1出纳、司机、文员、质检员、后勤主管以往项目案例，仅供参考战略性薪酬实操框架宽带薪酬体系设计第四步：宽带薪酬标准设计，宽带薪酬设计的基本概念幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为：50%-200%递增系数：心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉，工资增加15%，员工有明显感觉，当工资增加30%左右的时候会产生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在30%左右，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）重叠度：相邻两个工资等級的重叠情况。主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20-40%左右重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）重叠度档差递增系数岗位工资等级岗位工资档级宽幅1档2档3档4档5档6档7档8档9档46007333003790042500471005170056300609006550070100110%25%280065%6202002300025800286003140034200370003980042600110%24%160065%5127001430015900175001910020700223002390025500100%23%100065%4770087009700107001170012700137001470015700100%25%60060%349005500610067007300790085009100970095%27%40060%230003400380042004600500054005800620095%25%20045%122002400260028003000320034003600380080%战略性薪酬实操框架薪酬测算第1步：确定薪酬等级确定薪酬等级的依据1、岗位数量（岗位数量越多，薪酬等级越大）2、岗位价值分类3、公司的薪酬策略，倡导高绩效导向，则薪酬等级越大，倡导薪酬稳定性，则薪酬等级越小战略性薪酬实操框架薪酬测算第2步：确定薪酬档级确定薪酬档级的原则1、薪酬档级的数量是奇数2、薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，倡导高绩效导向的企业薪酬档级越大，倡导薪酬稳定性的企业薪酬档级相对较小战略性薪酬实操框架薪酬测算第3步，确定最低一级的中位值举例：某企业的薪酬最低一级的中位值为3100薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档6

5

4

3

2

1

3100

战略性薪酬实操框架薪酬测算第4步，确定最低一级最大值和最小值薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档6

5

4

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2

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3100

3986宽幅：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为：50%-200%递增系数：心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉，工资增加15%，员工有明显感觉，当工资增加30%的时候会产生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般控制在30%左右，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2）等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽）试算示例：幅宽110%100%100%95%95%80%战略性薪酬实操框架薪酬测算第5步：确定每一级的中位值、最大值和最小值递增系数32%32%30%30%30%薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620212

31328

42445512658

18987

2531647671

11507

1534334876

7192

950823047

4495

594312214

3100

3986幅宽110%100%100%95%95%80%战略性薪酬实操框架薪酬测算第6步：确定每一档的档差档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）档差27791582959579362221薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620212

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594312214

3100

3986递增系数32%32%30%30%30%幅宽110%100%100%95%95%80%战略性薪酬实操框架薪酬测算第7步：将档差代入各档下一档工资=上一档工资+档差档差27791582959579362221薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620212229912577028549313283410736887396664244551265814240158221740518987205692215123734253164767186309589105481150712466134251438415343348765455603466137192777183508929950823047340937714133449548575219558159431221424362657287931003321354337643986递增系数32%32%30%30%30%幅宽110%100%100%95%95%80%战略性薪酬实操框架薪酬测算第8步：测算各级之间的重叠度重叠度23%21%24%23%32%重叠度：相邻两个工资等級的重叠情况。主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20-40%左右重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）档差27791582959579362221薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620212229912577028549313283410736887396664244551265814240158221740518987205692215123734253164767186309589105481150712466134251438415343348765455603466137192777183508929950823047340937714133449548575219558159431221424362657287931003321354337643986递增系数32%32%30%30%30%幅宽110%100%100%95%95%80%战略性薪酬实操框架薪酬测算取整取整公式：假设数据A需要取整，则取整公式=ROUND(A/100,0)*100薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620200230002580028600314003420037000398004260051270014300159001750019100207002230023900255004770087009700107001170012700137001470015700349005500610067007300790085009100970023000340038004200460050005400580062001220024002600280030003200340036003800以往项目案例，仅供参考战略性薪酬实操框架岗位名称岗位薪酬等级岗位薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档工程副总6202002300025800286003140034200370003980042600常务副总6202002300025800286003140034200370003980042600设计管理部总监5127001430015900175001910020700223002390025500工程管理部经理5127001430015900175001910020700223002390025500市场经理4770087009700107001170012700137001470015700综合管理部主任5127001430015900175001910020700223002390025500生产经理4770087009700107001170012700137001470015700材料经理4770087009700107001170012700137001470015700人事行政主管3490055006100670073007900850091009700财务主管3490055006100670073007900850091009700机电工程师4770087009700107001170012700137001470015700采购员3490055006100670073007900850091009700会计3490055006100670073007900850091009700资料员3490055006100670073007900850091009700库管员2300034003800420046005000540058006200网管2300034003800420046005000540058006200安全员2300034003800420046005000540058006200质检员2300034003800420046005000540058006200后勤主管1220024002600280030003200340036003800宽带薪酬体系设计第五步：岗位套薪与员工套薪，在明确宽带薪酬标准的基础上，把各个岗位套入宽带薪酬体系以往项目案例，仅供参考战略性薪酬实操框架姓名岗位现工资标准薪酬等级档级薪酬档级建议岗位工资标准1档2档3档4档5档6档7档8档9档A方案设计师352005127001430015900175001910020700223002390025500519100B工程管理部经理兼材料经理252005127001430015900175001910020700223002390025500519100C生产经理242004770087009700107001170012700137001470015700519100D综合部管理部主任202005127001430015900175001910020700223002390025500417500E预算经理150005127001430015900175001910020700223002390025500112700F效果图设计师125004770087009700107001170012700137001470015700511700G预算员8500349005500610067007300790085009100970057300H安全主管8000349005500610067007300790085009100970046700I装饰工长7000349005500610067007300790085009100970036100J施工图设计师9000477008700970010700117001270013700147001570017700K采购员9200477008700970010700117001270013700147001570017700L后勤主管5000230003400380042004600500054005800620044200M出纳4000230003400380042004600500054005800620023400N司机4000230003400380042004600500054005800620023400O网管5000230003400380042004600500054005800620044200P会计4400230003400380042004600500054005800620033800在岗位套薪的基础上，结合员工的资历、能力与考核表现，对员工进行套薪，形成具体到每个人的套薪方案举例以往项目案例，仅供参考战略性薪酬实操框架员工套薪的原则和标准整体上，按照就近就高的原则对员工进行套薪，也就是说，根据员工所在的等级，结合员工历史薪酬，按照比现有薪酬高的最接近的数套算。现有薪酬标准高于最高档:产生原因：任职时间较长；属于挖来的优秀人才；公司的重组；未作调整的薪资结构；岗位的重新配置；优秀的业绩表现；调整建议：不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金晋升无增长更新薪资结构典型的原因:新招聘；新的/迅速的晋升；公司的重组；薪