价值链分析与战略成本管理DOC10

价值链分析与战略成本管理DOC10“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业差不多上用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的全然经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性有关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生阻碍，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生阻碍，而企业通过向顾客销售产品又阻碍着买方的价值链。在波特这一差不多思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并按照其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。一、企业内部价值链（一）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产经营过程是逻辑上有关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个专门的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。那个能够产生价值增值的企业内部业务流程，确实是企业内部价值链。它的差不多特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：企业差不多职能活动人力资源治理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤营销服务图31、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货操纵的有关的作业。2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、设备修理、检测和生产安排等作业。3、外部后勤：包括产品差不多生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括：产品的归集、储存、销售和发运等。4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特点并给予其价值，进而购买该产品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。5、服务：是指提供服务以加大或坚持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、修理、零售供应等。6、采购：是指购入企业价值链作业所需要素的活动，即除了购入原材料外，还包括机械设备、实验仪器、办公设备及建筑物等。7、技术开发：是指企业产品以及价值链形成过程中的各种制造及改良活动，包括增加产品的质量、提升作业效率及新产品开发等活动。8、人力资源治理：是指对企业各级人员的聘请、录用、训练、进展及酬劳等项目。9、企业差不多职能活动：包括战略的形成、建立政策及从事法律、行政、财务等企业职能。在以上分析的基础上，波特指出价值活动是企业从事的在经济和技术上有明确界限的各项活动，它们是制造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业制造利润，从而形成了企业的价值链。（二）在波特思想基础上有关企业内部价值链的进展随着企业治理思想的变革，企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积存和转移，因此作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。按照上述观点，企业内部价值链是提供给顾客的产品的价值形成的过程，与作业链的形成过程一致。对该价值链形成的认识使企业的治理深入到作业这一层次，使企业能够在所有环节上对资源的耗费进行操纵，提升价值增值水平，关心企业实现经营治理的目标。（三）企业内部价值链的差不多构成在前述研究的基础上结合价值链分析的总体构想，能够将企业的价值活动分为三大类：1、企业的差不多职能活动企业的差不多职能活动，是指企业履行差不多治理职能的各种活动，包括企业的总体治理、打算、财务与会计、法律治理等诸多方面的活动。企业的差不多职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。2、企业的人力资源治理活动人力资源的治理包括各类人员的聘请、雇佣、培训、开发、酬劳和鼓舞等咨询题。具体地讲包括以下几方面的活动：（1）人的行为咨询题的研究现代行为科学的研究认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且依旧“社会人”，他的行为是由其动机所决定的。在此基础上我们能够研究诸如治理者的逆向选择、鼓舞机制等一系列的咨询题，通过对人的不同层次需求的分析提升企业用人治理的水平。（2）人力资源的成本、价值的确定和有关投资分析人力资源治理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化咨询题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪酬劳折现法、历史成本法、商誉评判法、附加价值折现法等等，但这一咨询题迄今并未得到专门好的解决。人力资源投资的分析有助于关心企业在总资本预算中考虑到人的因素，使企业更合理地分配资金,克服企业不重视人力资本投资的短期行为。人力资源治理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。3、企业的生产经营活动企业的生产经营活动从将原材料投入开始到最终生产出满足顾客需要的产品为止，这一过程能够分解为三种重要的价值活动，而每一种价值活动又能够按照具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动。（1）供应（2）生产（3）储运活动以上三大类价值活动有机的结合就构成了企业内部的价值链。在那个地点未将技术开发、采购、销售和服务等价值活动纳入企业的生产经营活动中进行分析,是出于对各种活动之间关联的程度以及整个价值链体系的组成和衔接关系的考虑。二、纵向价值链波特在讨论价值链的内部联系和外部联系时，也曾指出“联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和顾客的价值链之间”。企业价值链与供应商价值链之间的联系能够通过采购(对供应商来讲是营销)活动等其它多个接触点实现，企业与顾客价值链之间的联系和企业与供应商价值链之间的联系类似。由此我们能够将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成一种链条关系.这种链条关系能够向上延伸至最初原材料的最初生产者(或供应者),也能够向下延伸到达最终产品的最终用户.在这一点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特点，只是一条从“上”到“下”的链条关系（在不考虑产品回收再利用的情形下），基于这种特点，能够将之称为纵向价值链。纵向价值链概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是作业链中的一环或几环。如此企业能够从最差不多原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。现在我们听到的一些概念，例如合作竞争、与顾客和供应商的和谐与合作等实质上差不多上这一思想的体现和应用。基于以上分析，纵向价值链实际是指将企业作为一个整体考虑,从最差不多的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。三、横向价值链通过纵向价值链概念的讨论，能够看到：每个企业都处于至少一条纵向价值链之上，成为该纵向价值链的组成部分。整个社会经济活动中某一最终产品的生产必定能够通过多种途径和组合方式达到和完成，因而在空间上必定存在一系列互相平行的纵向价值链。如果我们仍旧将企业看作是一个整体，那幺所有在一组互相平行的纵向价值链上处于同等地位的企业之间又形成了一种新的内在的有机联系.这种联系没有明显的接触点能够查找，然而却确实存在。这种联系实际构成了一个产业的内部联系，这种联系作用的结果能够决定产业内部各企业之间的相对竞争地位。基于上述缘故，能够用横向价值链这一概念表述这种企业之间的潜在的联系。综上分析，能够将横向价值链定义为：将企业作为一个整体进行考虑,所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。明显，在以上对纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链讨论的基础上，应该也必须把企业作为纵向价值链与横向价值链如此两个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是能够将一些咨询题进行分离后纳入到新的观看视野中进行更具体的分析.缺点在于由于各种价值链之间存在的复杂联系,使得各个咨询题的研究之间必定存在一定的重复和交叉，这也是该研究方法应连续改进的方向。四、价值链分析研究的内容(一)纵向价值链分析由于并非所有的产业都能提供均等的连续的盈利机会，因此一个企业的盈利能力要受到它所处产业的固有盈利能力的阻碍，同时企业又能够通过自身的战略活动对该产业的盈利能力施加一定的反作用力。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地讲其研究的内容包括如下几个方面：1、产业进入和产业退出企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情形的分析，以及对产业以后进展趋势的合理预期能够做出进入或者退出该产业的战略决策。2、纵向整合纵向整合是指在某一企业范畴内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合能够分为前向整合和后向整合，即在企业范畴内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。常见的纵向整合决策有“生产依旧购买”、“出售半成品依旧进一步进行加工”等咨询题。企业通过纵向价值链的分析不仅要进行这类决策，还要考虑更广泛的有关整合和利用市场之间的战略咨询题，以及在治理一个纵向整合的实体时所遇到的能够阻碍整合企业成功与否的许多复杂的治理咨询题。（二）横向价值链分析横向价值链分析简单地讲确实是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有一些企业比其它企业获利更多。企业通过横向价值链分析能够确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。1、竞争优势的来源（1）总成本领先战略企业采纳该种战略能够获得成本优势，使得企业获得高于产业平均水平的收益，从而在竞争中受到更多的爱护。（2）差别化战略该种战略要求企业所提供的产品或服务具有“歧异性”，在全产业范畴内形成一些专门的、其它企业的产品或服务无法替代的东西，从而取得一定的竞争优势。（3）目标集中战略该种战略要紧针对某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一细分市场，采纳上述两种战略中的某一种战略。由此能够看出企业竞争优势的取得要紧有两个来源：低成本和差别化。横向价值链分析要紧研究有关差别化战略的咨询题。2、研究的内容（1）产品的价格和数量产品的价格是产品价值的货币表现，同时又受供求关系的阻碍。通过横向价值链分析能够对同一产业内部各企业之间的相互作用进行分析，在理论上确定产品的均衡价格和各企业生产的均衡产量。这是因为某一企业的定价以及产量的变化都会对其它企业产生阻碍，从而引发其它企业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。企业之间的相互作用力能够使得这种动态变化趋向于一个新的动态平稳点。这确实是讲一旦产业内部平稳关系由于某一个或多个企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用下达到一种新的平稳，这种平稳是一种动态化的平稳，因此企业有必要对此进行分析。（2）技术开发的方向企业在进行横向价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析确定企业的竞争优势之所在，为企业内部技术开发指明方向——企业在技术开发时要与企业的总体经营方向一致，以有利于竞争优势的取得和保持。（3）采购和销售采购和销售所采纳的渠道和方式并不是企业能够一厢情愿地确定，它也需要企业进行横向价值链分析，确定与竞争对手采纳相同、类似依旧不同的渠道和方式。企业一方面要进行资源分析，另一方面要有利于竞争优势的取得和保持。（4）服务是指与提供服务有关的各种价值活动。这些价值活动能够增加或保持产品价值，也是企业差别化竞争优势的一个重要来源。因此服务也是企业进行横向价值链分析时所要确定的一项内容。对上述（2）、（3）、（4）三种价值活动的成本操纵咨询题本书纳入企业内部价值链分析中进行讨论，以使得各种价值链分析的目的更为明确。(三)企业内部价值链如前所述企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容确实是采取各种措施降低企业差不多职能活动、人力资源治理活动、生产经营活动的成本。五、价值链分析的顺序通过上述对各类价值链分析研究内容的讨论，我们能够看到在本书中没有沿用往常治理会计中长期和短期决策的概念，而是按照链条范畴决定它们各自的研究内容，因而有必要对这三类价值链分析之间的关系和研究顺序进行讨论。（一）三类价值链分析的关系企业内部的价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什幺，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势之所在，同时确定一些和外部竞争者有关的因素，得到企业进行生产的有关限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上，没有企业内部各种成本的挖潜，纵向价值链分析和横向价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体的大致的认识，纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础，就无法做到有的放矢地进行分析。总之这三类价值链分析相互依存、相互联系构成一个有机整体，共同为实现企业生产经营目标服务。（二）研究的顺序研究的顺序如下图所示：纵向价值链分析横向价值链分析纵向价值链分析横向价值链分析企业内部价值链分析上图表明了三类价值链分析的研究顺序。企业只有决定了生产什幺之后，才有必要去研究如何在该种产品的生产中取得竞争优势，而不管企业想取得何种竞争优势，低成本无疑差不多上一个有利的保证，因而有必要将企业内部价值链分析放在最后进行详细具体的研究。上述研究顺序是价值链分析的完整研究思路，具体到各个企业可能只需进行部分分析。例如有的企业可能只想研究“自制依旧外购”的咨询题，因此应该视企业的具体情形进行具体分析，不应要求所有企业都严格按这一顺序进行完整的分析。六、基于价值链分析的成本治理差不多模式进入20世纪90年代，成本研究围绕价值链分析产生了许多新的成本运算和治理方法，诸如目标成本运算、作业成本运算、质量成本运算、全生命产品周期成本运算等。尽管它们产生的背景和作用各不相同，但从价值增值这一差不多要求我们仍能发觉它们内在的联系。图5基于价值链分析提供了可讲明这几种成本运算和治理方法的一个合理的逻辑框架：1、图5描述了企业价值链的全过程，产品生命周期成本运算恰好提供了对这条价值链上产品全过程的成本计量，强调要从产品全寿命周期来看待成本，既包括生产者成本也包括消费者成本。2、从产品生产过程看：企业价值链分析能够分为设计、制造、销售及退出市场三个时期。目标成本运算着重于设计时期，改进成本运算着重于制造时期，而产品全生命成本运算、质量成本运算都对售后服务时期进行了计量。设计时期NOYES产品定位目标价格目标利润目标成本修改要紧的产品和工序设计设计是否符合目标成本要求?运算产品生命周期成本设计的产品生命成本是否可同意?生产时期将设计产品投产售后时期售后服务和修理修改次要的产品即工序设计环境成本、修理成本、退出成本发生制造成本发生与操纵产品退出市场产品生命周期成本计算目标成本计算改进成本计算售后成本计算退出市场价值链中的成本YESNO图8。5讲明当代几种治理成本运算的内在逻辑关系图5（一）目标成本运算目标成本是指按照估量可实现收入扣除目标利润运算出来的成本。目标成本运确实是成本治理的起点，在产品与工序设计时期，设计人员能够使用目标成本运算来推动设计方案的改进工作，以降低产品以后的制造成本，目标成本计上能够加大全功能小组相互沟通已达到团队作业功效。目标成本运确实是以顾客为导向，它以顾客认可的价格、功能、需要量等因素为动身点。正是因为那个缘故，目标成本运确实是一种价格引导型的成本运算方法），有别于传统的成本引导型的成本运算方法）。两者之间看上去看起来只是运算方向不同，却包含两种不同的操纵思想，传统的是一种反馈式操纵模式，而现代目标成本运算则是前馈式预防操纵模式。目标成本运算分为三个环节，[1][1]陈胜群：《现代成本观理论》，中国人民大学出版社，1998年6月。目标成本运算的工程技术保证确实是要借助质量功能展开分析法、价值工程法）、工程再造等来实现既定目标。质量功能展开以研究和倾听顾客需要，确定一个优良的产品特点为起点，有来自市场部门、设计部门、制造部门组成的全功能小组开展的一种产品设计方法。它能够提供一种识别顾客需求的框架，支持价值工程分析。此法在丰田企业使用，不仅大大缩短设计开发时刻，而且降低了汽车成本60%。价值工程是一种比较产品功能与价值的，其目的是在满足所有顾客需要的同时，以更低成本到达相同或更好的质量水平的分析方法。价值工程有两种途径来实现预先目标：（1）通过确认改善产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件或制造成本；（2）通过削减那些增加成本及复杂程度的不必要功能来降低成本。降低成本另一个重要途径是工程再造，阻碍产品成本的因素不仅有产品设计而且还有企业制造过程，工程再造确实是通过优化制造过程来降低生产成本。（二）改进成本运算改进成本运确实是在生产过程中通过成本动因分析来改进制造中不利因素，从而到达预期成本的一种成本运算方法。改进成本运算不同于目标成本运算，它是在产品投产以后进行的，而目标成本运确实是在产品设计中使用；此外，前者是由企业治理部门的打算或预算来推动的，而后者则是由外部客户对产品需求来引导的。改进成本运算能提供每日的成本数据和有关基础信息，它是企业制造时期实施过程操纵的基础保证。改进成本运确实是一种成本动因为基础的成本运算方法，它能够通过对成本动因分析，反映出削减成本的策略。因此，选择作业成本制度作为改进成本运算的基础是最为合适的。作业成本制度把资源通过资源驱动因子分配给作业