留住职业经理人

留住职业经理人嘉宾：

力帆集团董事长尹明善

摩托罗拉公司高级经理童雪松

企业当事人：

新奥特集团总裁田千里

主持人：有困惑我们共同面对，有聪慧我们一起分享。各位好，欢迎收看《商界名家》专门节目《卖点》，在平常的节目当中，我会第一给大伙儿讲一个案例，或者一个故事，然而今天我想先请大伙儿来看一幅漫画。那个画里面有4个人，看起来是对中间的那个符号发生了争吵，我们看看旁边两个工人模样的人，一个人手指笔划成"9"的模样，另外一个人竖起了大拇指，从他们的角度看上去，那个符号是个"9"，可能预示着那个工程进度，他们专门快乐。然而在另外一边，这位小姐看到的却是一个"6"，说明她认为那个是"6"。在第三方看起来，带着那个图纸、卷尺的人，看上去像个工程师，他认为是中国书法草书写成的汉字的4，每个人从不同的角度看那个符号都得出了不同的结论，而且他们都认为自己看得是正确的，他们发生了一种争吵。如此的事物可能在我们的生活当中经常会碰见，那么我们如何明白得这其中的道理呢，我们来听听今天两位专家的说法，坐在我周围的这位是力帆集团的董事长尹明善先生，欢迎你尹先生。

尹明善：大伙儿好。

主持人：尹先生据说是50多岁才开始创业。

尹明善：54岁。

主持人：然而目前差不多连续多年在大陆的富豪排行榜上榜上有名了。

尹明善：3年了。

主持人：你是一个做老总的好料。跟您开个玩笑。

主持人：尹先生周围的这位是摩托罗拉公司高级经理童雪松博士。欢迎童博士。

童雪松：大伙儿好。

主持人：童博士往常在海外读书然后又教学是吗？

童雪松：对，我最早是在新加坡国立大学当老师，然后我刚才跟李总讲就像看球赛一样，看得不只是瘾就去做了。

主持人：自己下场踢去了。

童雪松：因此就进了摩托罗拉，只是到目前为止没有后悔，我觉得摩托罗拉体会既让我学到了如何做一个职业经理人，也让我学到了如何当一个老师。

主持人：理论与实践相结合的一个产物，那么我们一个是老总，一个是职业经理人，如何分析目前我们那个画面里各执一词的状况？

尹明善：这让我想到了苏轼的诗，大致是"横看成岭侧成峰，远近高低各不同"。后面两句话应当改一下，"不识庐山真面目，只缘角度有西东"，在不同的角度，老总看一个情况，可能和我们职业经理看得就不同，因此那个情况提醒我们当我考虑什么情况的时候，我要想一下我们职业经理人是如何看那个情况。

主持人：换位摸索，职业经理人如何看？

童雪松：事实上每个人的眼睛实际上差不多上一个过滤器。那么我想讲一个故事，确实是美国早期在登月的时候，培养了一批宇航员，其中有一个训练确实是让他们再回到地球的时候，那个舱位掉到海里去，他们要在那个舱里呆4个小时。那么有一个宇航员就确实在里面呆了4个小时，另外一个宇航员10分钟就出来了。事实上当时的舱内和情形和别处的情形是一样的,什么缘故他们的判定就不一样。我想在那个地点面讲的确实是说哪怕你站在一个角度可能不同的人看的东西都不一样，别说不同角度了。

主持人：因此在一个企业当中，职业经理人和老总之间的沟通，职业经理人之间的沟通，事实上差不多上同等重要的。专门多企业家像闻名的CEO韦尔奇他说我的职责只有两个，一个确实是沟通，一个确实是选择我的接班人。那我觉得一个企业成为一个大伙儿共同合作去盈利的一个组织，沟通在其中一定是至关重要的。然而专门多企业在面临如此问题的时候，却苦于找不到有效解决的方法,我们打开今天的卖点案例库，看一下我们今天请到现场的这家企业，面临一个什么样的问题。

2002年初，新奥特集团公司主管财务和投资的副总经理黯然离开了公司。这已不是第一位离开新奥特集团的职业经理人。

新奥特集团是较早使用职业经理人的企业，从1993年开始，差不多聘任了几十名中高层的职业经理人，到现在已有三分之二先后离去，尽管离开各有缘故，但关于企业的老总来讲，总是有着难以名状的感触。

公司老总：由于思维模式和行为方式上的差异，矛盾双方都认为无法打破沟通上的壁垒,因此职业经理人选择了离去，而老总只能无奈地同意如此的选择。

奥特集团在经历了许多诸如此类的不欢而散后，也作出了相应的调整。例如采纳期权制，制定福利制度，以及为经理人提供进一步学习的机会等，但公司感到问题并没有解决，职业经理人与老总之间的老矛盾还没有完全化解，新矛盾又露端倪，因此他们一直苦苦思索：企业该如何构建职业经理人与老总之间良好的沟通平台？

主持人：好了短片看完了现在坐在我们中间这位确实是新奥特集团总裁田千里先生欢迎田先生。

田千里：大伙儿好。

主持人：田先生是90年代初的MBA，回国以后一直做职业经理人，做了10年，其中有7年是在新奥特渡过的，因此那个问题可能您最有发言权，就目前新奥特面临的这种局面你觉得是什么缘故造成的？

田千里：我个人明白得，作为一个民营企业，进展到一定时期，那么一些老总就考虑到要引进职业经理人了。我是95年的时候进入那个公司，刚开始去的时候大伙儿都合作得依旧不错，做了一段以后就发觉有问题，沟通啊、或者观念呀就有专门多冲突。

主持人：这些冲突表现在什么地点呢？

田千里：这些冲突最多的可能依旧观念的问题，因为自己觉得我们是职业的经理人，那么应该有一个比较规范的系统来操作，来做情况。企业家他们的思维方式就会比较随意，这时候就会有点冲突。

主持人：不明白两位，一个是老总，一个是职业经理人是否认同他的说法？

尹明善：我专门同意田先生的方法，我认为老总和职业经理人的关系有时候像家庭成员之间的关系，甚至像夫妻一样，恩爱容易相处难。我们要请一个职业经理，他专门快认同我，我专门快认同他，就像恩爱时，一下子进入，最后那个长期的相处是专门难的。刚才你讲了，一样职业经理离去的时候，都有一种无可名状的感触，你用了这四个字，事实上远远不止这些，有的人走了，我们是刻骨铭心，有时候还痛，有的人走了又如释重负。

主持人：对，我也想请教一下童先生，站在老总的角度，你认为夫妻之间的感情本来沟通的时候就需要专门多的技巧，尽管你们天天在一起，你有这种感受吗？

童雪松：我的感受是说，事实上老总找职业经理人的目的不一样，他找每一个职业经理人的目的都不一样，不同的老总找职业经理人的目的也不一样，因此当你作为一个职业经理人去应聘的时候，你就要搞清晰，你冲什么去的，你要的是什么东西。

主持人：我们刚才了解了那个矛盾产生的一类缘故，确实是老总和职业经理人本身的角色不同，我再问田先生另外一个问题，确实是当公司显现这种情形的时候，因此每个人都不情愿面对如此尴尬的现实，你们自己曾经做过什么样的努力来解决？

田千里：我觉得两个方面，一个是企业角度，一个是企业家角度。从企业家角度觉得我们那个老总依旧有方法的，他今年就考上那个北大光华的EMBA，去那儿念书了，他想如此我也学一些治理，如此就能够更明白得那个职业经理人，这是从企业家角度。那么从企业角度,我们试图在沟通渠道方面能够更开放一些。

主持人：有哪些沟通渠道？

田千里：在我们整个决策机制方面，确实是我们董事会职责方面，职能方面更加民主一些。另外我们也想通过公众化，上市或者其它一些渠道，使得更多的股东进入，那么职业经理人有更多的途径，或者采纳他们意见的可能性就更多了。

主持人：那沟通的工作量就更大了。

田千里：我觉得所有的职业经理人不怕干活，他就怕观念和思想上的冲突。

尹明善:我经常跟我的职业经理人沟通，我说当职业经理人事实上最要紧的确实是受点委屈，这是没方法的情况，我们中国有句话，说"吃得苦中苦,方为人上人"。我说那个话不对，吃得苦中苦，天下能吃苦的人太多了，"吃过苦中苦，只是人中人"，要"受得屈中屈，方为经理人"。

主持人：新奥特面临的这种问题确信不是一个新问题，也不是新奥特惟一一家面临的，如此的问题摆在我们面前如何解决呢？我们听听两位嘉宾有什么自己高见？

童雪松：我觉得事实上老总一直是在培养职业经理人，只是他过去培养是他的小孩，现在能不能够在一个民营企业里，让老总建立一套系统去培养外人，如此的话就形成比如像通用电气器，它有一个导师制度，它在公司内部外部都选拔一些表现专门杰出的、他们认为今后可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部专门资深的高级治理人员做他们的导师，帮他们筹划他们职业打算，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。那么同时他们会被送到世界不同的地点、不同的岗位去锤炼。

主持人：那是不是要求那个企业第一得有一批有资格做导师的人？

童雪松：也不一定，在民营企业，可能老总做导师时导的方向不一样，他导的是你如何去融入那个企业，如何去和我的这些老职员沟通，他们的背景是什么，他们如何样能够被说服，可能是这些方面。事实上像在我们企业我呆了有7年了，因此有时候我的角色就有点像导师的角色。

主持人：而且是博导。

田千里：我做了专门多工作，我觉得可能对新进来这些经理人也好，不管他是的职业的，依旧一样的经理人，我经常做如此的工作，我觉得这种方式是一个不错的方式。

主持人：有明确的制度吗？在新奥特。

田千里：没有。可能那个角色是我自愿来扮演的，我觉得如此一个工作实际上既发挥了老总的作用，确实是他们这种思维方式以及他们如此的能力，同时也能发挥职业经理人他们的能力。那么我成为一个缓冲,可能我这几年也干了许多如此的工作。

主持人：但我觉得一个企业真像是一个商学院的话，光有一个博导不行，得有一批闻名的博导才行？

尹明善：也许我们给它取个名字吧，职业经理人叫"总导"跟"总裁"，我们做导师叫"董导"，也许田总确实是我的"董导"了。然而你刚才问那个问题，确实是我们送他们去培训，是不是对沟通有什么关系，一样人认为，我们送他们去培训，是为了增长我们人才的知识，事实上它是个沟通问题，什么缘故这么讲呢？我经常讲，用人有内举和外招，我重内举轻外招，确实是用内举的人，差不多在我公司呆过几年，我们之间差不多有相当多的沟通和磨合，那么我把他们再提高的话，我就比从别处新招一个人，我和他们沟通问题少一些，因此我们内部建立一些培训制度，实际上也是减少沟通的一些障碍。

童雪松:现在事实上我们看到专门多媒体报道失败的例子，实际上差不多上那种空降部队，直截了当来当总经理。实际上有专门多人你不明白，他们去当了一个小主管或当了一个小经理，事实上他们都留下来了，而且那个成功的概率更大，像李宁公司的总经理确实是1992年进到李宁公司的，当时他只是一个财务部的小职员，那么今天他做到总经理，他是一步一步升上来的，我问他说你有什么体会。他说在这些年当中我自然就跟公司的理念一致了，我就明白如何去做情况，而且我升起来时候，别人可不能有专门嫉妒的眼光，因为我是内部起来的。因此在我们谈到聘请职业经理人的时候，不要总想说聘一个总经理，我聘一些值得培养的年轻人，然后把他们慢慢送上去。

主持人：好，这是童先生给我们提出专门好的建议，几位都专门认同，在企业当中推行这种导师制，能够有这种积极的成效显现，那么尹先生作为老总也能不能给我们提一个建议，如何加强你和下属之间的沟通？

尹明善：最好的方法是我一定要跟职业经理人签"竞业禁止"的协议，确实是说你要离去能够，或者因为合同期满，或者什么什么缘故，然而你必须三年内不得从事跟我有竞争性的行业，这是爱护企业稳固专门要紧的一个措施。最近我琢磨跟我30个高级治理人员签"竟业禁止"协议。国外大致也有这种说法，确实是必须要给他们补偿。因此最近我跟他们讨论，赶忙跟他们签订协议，高层定的是每个月给他们3000元"竞业禁止"的补偿费。他们有享受培训的权益，只要他们能够考上什么硕士博士我都会支持。他们在我企业里面有享受优待住房的权益。还有我想更重要的措施，我最近跟他们宣布，我将把每年利润的15％，确实是财产的收益权来专门成立职业经理人的持股会由职业经理人他们来分配，总之吧，确实是所谓我有情你才有意。说难听一点，我既然想把他们栓起来，总要找个什么东西，让他觉得值，那么他得给我干。

田千里：刚才尹总讲到那个我觉得专门有吸引力，我都想去。

田千里：关于"竞业禁止"我们也遇到过如此的问题，确实是说离开了，确实进入到了竞争对手那边去了，我们当时想通过法律途径来解决，后来一问说三年之内能够"竞业禁止"，然而你要给他补偿，过去没补偿过，那么那个情况就没方法操作。

尹明善：因此你不仁他不义。

田千里：因此现在尹总依旧把那个问题考虑到了。

主持人：我们谈那个"竞业禁止"全然是要呼应我们前面谈到一部分内容，确实是专门多人他想自己去当老总，或者当他发觉他的选择太多的时候，他会舍弃跟别人进行沟通的努力，而假如前面有如此一个屏障摆在那儿的话，他会有更多的时刻和精力用来跟别人进行努力的沟通，因为他明白他必须实现这一点。

田千里：对，刚才你讲到的是一个方面。确实是他做另外一件情况的壁垒比较高，另外确实是做这件情况的利益比较大，刚才尹总讲到的，他还给经理人奖励基金也好，奖励方式也好，这两者加一起应该是有力度的。

田千里：我觉得职业经理人那个市场专门重要，就像球员一样，你是职业的，那么你就要有职业的标准，而且就像转会一样，它有一定的条件，和一般的球员不是一样的。

主持人：你那个就得问尹先生了。

尹明善：我是力帆足球俱乐部的老总，我认为足球全世界搞了几百年，研究得比较深，它那个地点就不可能显现。因为它有个注册制，确实是我的球员跟我必须要达成什么样的协议，他才能到其它俱乐部，不然他不能在中国注册，不能注册就不能玩。

主持人：在道理上跟企业经营是一样的。

尹明善：什么缘故足球好玩、好看，因为后面还有那么多制度保证。

主持人：好了，现在我们目前谈到这儿，整理出两个比较重要的建议。童先生的建议是要在企业当中实行一种导师制，用这种躯体力行的传授和感染，来培养出一批专门快能够融入企业文化的后辈精英们。那个尹先生的意思是要用更严格的制度来保证。

主持人：我们来看一下网上的朋友们是如何给田先生提建议的，建议一是说，一定要建立一个对职业经理人的评估体系。我想那个评估体系可能会包括综合指标，包括他的业绩、态度、成长空间等等，是不是说今后有矛盾的时候照章办事，可能是寻着那个思路下来的，是不是？

田千里：我个人明白得可能对职业经理人的评估问题倒不是专门重要的问题，因为作为一个职业经理人大多数差不多上不用扬鞭自奋蹄的人，他明白自己要干什么，他们一定会努力去干，因此业绩有好坏，然而依旧有一些其它的各种问题。

主持人：好，我们来看看第