麦肯锡-宝钢-生产诊断报告

麦肯锡-宝钢-生产诊断报告2024/3/28麦肯锡-宝钢-生产诊断报告内容总结为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固其竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额

通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间方面巨大的改善潜力。在上述各个方面，近期（12个月内）的财务改善潜力可达3.4亿元人民币。

宝钢应该可以通过一个3-5年的综合变革方案，在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现巨大的改善潜力，取得财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题的方法、建立一个全员参与的体系和流程最终实现“持续改善”。为了支持精益转型，宝钢还需要培养组织能力，通过设立持续改善组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制度化。此外，还需要制定支持重点试点领域所需的IT技术要求。

热轧线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具，建立相应的持续改善组织、系统、流程，解决一些重点的产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间；与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧的变革方案制度化。最后，还需要建立相应的IT来支持实施工作。麦肯锡-宝钢-生产诊断报告内容挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录麦肯锡-宝钢-生产诊断报告国内和国际市场对宝钢产品需求的持续增长将迫使宝钢想尽一切办法来提高热轧产能利用率，因为热轧生产线目前是宝钢整个生产流程的关键和瓶颈环节 资料来源: 宝钢股份，小组分析，麦肯锡钢铁行业专家访谈宝钢股份需要尽快提高产能利用率以维持并提高其市场份额热轧厂2001年产能利用情况%总体设备效率产能利用率158020502001年产量325.6万吨505.6万吨产能利用率先进水平总体设备效率先进水平80-85%70-75%麦肯锡-宝钢-生产诊断报告宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日益提升的质量要求宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求… 资料来源: 宝钢股份…但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水平相比还有差距返工率%158020502000200120002001降级率%158020502000200120002001客户异议件数起热轧产品万元损赔率元2000200120002001客户对质量的要求热轧厂自身能力的提高其客户订购热轧板用于其产品的面板，对表面质量要求高麻坑：直行1米范围内不能超过3个麻坑，每个面积<3mm2，深度<0.5mm划伤：划伤长度不允许>5mm某集装箱业客户对产品浪形要求提高对厚度2mm钢板，浪形要求从原来的15mm，变动现在的10mm对厚度>2mm钢板，浪形要求从原来的Q/BQB标准变为现在的15mm改进采用最适的出炉温度在精整厚板线增设上表面吹扫装置和下表面清扫装置精整检查调整矫直机根据客户需求，制订精整操作技术对轧线轧薄规格产品板形控制的研究与凸度仪改造提高不同规格平整机板形控制能力提高浪形内部控制放行标准5.95.0历史最佳3月移动平均水平0.81.1麦肯锡-宝钢-生产诊断报告宝钢目前的交货表现需要改善以满足不同客户群不同的交货要求 资料来源: 宝钢股份销售部宝钢不仅要能够降低交货周期和其波动性，而且要建立针对不同客户有差别地提供稳定交货表现的能力以锁定并优化目标客户群热轧产品交货周期天19.734.3制造周期(D41-D51)总体交货周期（D14-D52）=10.415.6热轧产品及时完整（OTIF）交货表现按周交货（A类合同）合同交货期-20-15-10-7510152025303522%按月交货60-60-3030合同交货期94%提前逾期提前逾期麦肯锡-宝钢-生产诊断报告内容挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录麦肯锡-宝钢-生产诊断报告阶段1对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序2002年3月26日-4月23日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造体系诊断系统分析生产体系，发现产品质量、交货表现及产能利用率方面的问题分析主要问题的根源评估改进潜力估算经济效益将产品质量、交货表现和产能利用率方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点方案为项目小组和管理层提供相应的培训评估组织能力是否已经准备就绪访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量、交货表现与产能利用率，与最佳模式进行对比与宝钢管理层召开研讨会，集思广益访谈麦肯锡专家，让他们参观工厂根据投资与成本，估计改进的价值制订详细的转型试点方案为项目小组和管理层安排相应的培训评估热轧厂在组织能力上是否已经准备就绪方法综述阶段2在热轧厂上进行精益生产转型试点时间最终成果主要工作（部分）指导委员会就改进潜力达成一致将行动计划按优先顺序列表就热轧生产线试点方法和计划达成一致阶段3在全厂进行推广讨论重点3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.1.133.1.14热轧在产能利用率，产品质量和交货表现三方面都有很大的改善潜力，相应的财务收益潜力较大宝钢应通过实施精益生产来进行持续改善，激发全员使用精益工具和系统的解决问题方法来追求宏伟目标的实现，同时应加强组织结构支持力度和业绩管理来全面推广和巩固持续改善和文化热轧作为实施精益生产试点部门，应通过突破性攻关和持续改进相结合的方式来优化年定修及换辊模式，提高产品质量和降低故障停机时间，同时加强业绩管理来巩固推广精益生产项目诊断结论麦肯锡-宝钢-生产诊断报告内容挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录产能利用率产品质量交货表现麦肯锡-宝钢-生产诊断报告1580产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距 * 由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（426小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（10小时） ** 按最终封锁量减去废品计算 *** 需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）资料来源：宝钢股份，麦肯锡专家访谈(365)天1517391228223360*241568**233净生产时间补料时间成材率损失(包括废品)速度损失总运行时间故障和非计划停机总可用时间换支承辊换工作辊定修年修总日历时间有效运行时间计划生产时间比率77.3％可用生产时间比率92.0％有效生产时间比率93.0％合格品生产时间比率87.2％小时总体设备效率（OEE）＝合格产品净生产时间总可用时间＝74.6％产能利用率＝计划生产时间比率XOEE＝57.7％具有改善潜力领域世界先进水平80-85%70-75%1,527小时

的改善潜力生产返修品时间合格产品净生产时间达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间3552***232102741865702001年因更换交叉头增加的检修时间为6次59小时麦肯锡-宝钢-生产诊断报告2050产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距 * 由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（194小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（24小时） ** 按最终封锁量减去废品计算 *** 需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）资料来源：宝钢股份；麦肯锡专家访谈(365)天151535112892426525555237净生产时间成材率损失(包括废品)速度损失总运行时间故障和非计划停机总可用时间换支承辊换工作辊定修年修总日历时间有效运行时间计划生产时间比率79.2％可用生产时间比率91.7％有效生产时间比率96.6％合格品生产时间比率87.3％小时具有明显改善潜力领域6142补料时间**生产返修品时间合格产品净生产时间达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间1204小时

的改善潜力532***5365657022274总体设备效率（OEE）＝合格产品净生产时间总可用时间产能利用率＝计划生产时间比率XOEE＝61.2％世界先进水平80-85%70-75%＝77.4％223*麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧生产线的年修和定修时间有很大的降低潜力1580年定修时间小时20012002目标挑战目标2050年定修时间小时58158136862857636820012002目标挑战目标

资料来源: 宝钢股份；麦肯锡专家访谈2002年目标设立基础1580厂目前18个月一次年修，3年中增加2次大定修，每次72小时，现计划向2年进行一次年修过渡2050厂目前已过渡到2年一次年修，期间增加2次大定修，每次72小时挑战目标设立基础年修24个月14天行业典范：每18个月4-11天年修，定修每4周一次，每次9-11小时，支承辊每4周换一次，与定修间隔2周，每次9小时，但换支承辊时同时也做维修工作定修年修麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧目前设备管理水平尚存缺陷 资料来源: 热轧内部访谈，小组分析目前存在的主要问题可能采取的措施问题的诊断和维修的实施设备战略组织能力规划和计划编排相关领域支持系统支持虽然对所有非计划停机的故障进行分析，但重点是对停机1小时以上故障进行根本原因分析及整改措施跟踪落实，而停机1小时以下的故障中占了总故障停机时间的一半以上目前的周期性维修占80%，状态维修占20%换工作辊记录不准确，未严格区分换工作辊与维修点检时间（25分钟/天），未严格区分实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依据持续改善换辊时间员工技能有一定差异编制定修、换辊计划时，未完全考虑如何优化以减少停机备件质量不够稳定检修组织和检修队伍技能有待提高计算机控制系统能力还需改善（例：目前1580厂，因在系统上的限制，造成F7抛钢后F1才有可能咬钢）对9672设备系统基础数据的建立和积累不够统计平均故障维修时间和平均故障间隔时间，对发生频率高的以及故障停机时间长的问题进行严谨系统地解决建立宝钢设备状态诊断系统，根据设备状况实施预知性维修确保原始记录的真实性和准确性改进业绩考核和激励机制，明确考核内容和目标加强员工技能评估、发展与有针对性的技能培训，提高解决问题能力通过单分换模，标准化工作等改进定修与换辊工作，减少停机时间加强对供应商和检修队伍的管理和考核系统升级或改进，提高生产率加快9672数据库的完善，以更好地为生产服务麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧年修和定修时间的降低可以为宝钢带来较大的财务收益潜力2002年目标年修和定修降低的时间（小时）边际利润（万元/小时）财务收益潜力（万元）x=xxx===总和总和15802050挑战目标158020502759.62759.603,1005,75012,40018,150 资料来源: 宝钢股份；小组分析3,100麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧生产线的换工作辊时间有很大的改善潜力 * 未包括板道检查时间 资料来源: 宝钢股份；宝钢内部访谈；麦肯锡专家访谈；换辊实地观察和计时1580换工作辊时间小时20012050换工作辊时间小时近期改善目标(3-6月)挑战目标（12个月）约50%的改善潜力50%以上的改善潜力2001近期改善目标(3-6月)挑战目标（12个月）换辊次数3,2603,2603,2602,5202,5202,520平均换辊时间*15分钟10分钟8分钟20分钟12分钟10分钟挑战目标是根据对技术极限的分析，世界先进水平的比较，结合目前改善限制锁定，近期改善目标在挑战目标基础上而定本次诊断未考虑降低换工作辊频率，但仍有潜力改善，建议在试点期间进行深入分析，包括投资效益分析麦肯锡-宝钢-生产诊断报告1580换工作辊实地观察和分析进一步验证了自上而下的目标设定 * 第二次观察之后重新定义步骤调整的定时 ** 带钢头部到飞剪前测速资料来源：1580换辊实地观察 第一次观察第二次观察平均时间步骤描述等待第一块板坯零调新辊锁定推进新辊平移新辊拉出轧辊停机2‘28‘59‘22‘402‘584‘405‘58轧辊停转扁头自动对中停水打开锁门盖换辊小车到位从F1转移到小车上平移新辊从小车转移到F1等待板坯到F1咬钢慢慢定位调整位置轧辊锁定计算辊缝压靠调整压力在限制范围内总时间18’05单个机架目前表现理由1‘25‘32‘22‘321‘002‘00’10**6‘10根据所记录的速度最慢的轧机（F1）得出的时间与作业长访谈1‘43‘37‘432‘24‘313‘264‘062‘06‘48‘26‘412‘414‘035‘0215‘4713’30麦肯锡-宝钢-生产诊断报告1580减少换工作辊时间应同时采用技术和管理改善措施

资料来源: 1580换工作辊实地观察和计时；小组分析管理方面根本原因改善措施12个月目标总观察时间不同步引起的不能同时停机提高限位器的可靠性检查设备机械、液压动作时间设备性能日常跟踪8‘001580换工作辊时间改善潜力等待板坯零调轧辊位置锁定停机拉出，平移，推进目前技术限制3-6个月目标12个月目标15’47‘41‘291’412’034’526’1010’008’00改善潜力，观察时间与技术极限之差不同步引起的不能同时停机所有机架同步操作工之间的不同操作方法最佳方法的标准化以标准培训操作工改善轧辊状态（辊形变化）零调结束通知加热炉抽钢在零调开始之时通知1‘351‘451‘202‘5030‘无准确的换辊记录时间没有针对换辊时间减少的激励制度无明显的提高换辊效率制度正确记录换辊时间，进行业绩追踪和管理改变激励制度，设立最佳班组评比，支持部门考评，以及因零调延误造成的中间坯不作考核，以鼓励缩短换辊时间有组织地组成小团队改善换辊时间技术方面麦肯锡-宝钢-生产诊断报告1580厂加热炉抽钢方案建议 * 计算边际损失每吨502元人民币，平均板坯单重19.6吨 ** 按平均等待坯时间4’52计算 *** 以每小时产量增加的边际利润为270,000人民币计算资料来源：宝钢股份；小组分析零调时抽钢换辊结束前5’30抽钢板坯降级－00－00风险应对措施频率成本节省的分钟频率总节约板坯降级在精轧机前停止板坯最多一月一次236,000*人民币4‘52**3260次/年7,140万人民币***+未考虑由于推中间坯对合同交货期的影响和烫辊材减少对轧制稳定性的影响麦肯锡-宝钢-生产诊断报告降低换工作辊的时间至近期改善目标即可以为宝钢带来较大的的财务收益潜力换工作辊时间（分钟）现状近期改善目标（3-6个月内）1580现状近期改善目标2050单位边际利润（元/分钟）换辊次数*财务收益潜力(万人民币)4,5003,2606,308xx＝9,9352,5205,758xx＝总和：12,066 * 年换辊次数保持现状 ** 2002年4月20-21日电脑实际记录时间 资料来源: 宝钢股份，小组分析改善潜力改善潜力热轧完全有可能通过3–6个月的试点来实现改善潜力**麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧生产线的换支承辊时间有近50%的改善潜力1580换支承辊时间小时2001挑战目标（2-3年）2050换支承辊时间小时2001 * 1580大换辊7小时，小换辊5小时，平均6小时 ** 1580大换辊5.5小时，小换辊3.5小时，平均4.5小时 *** 2050大换辊6小时，小换辊4小时，平均5小时 **** 2050大换辊5小时，小换辊3小时，平均4小时资料来源: 宝钢股份；内部访谈；麦肯锡专家访谈换辊次数48次25次54次25次平均换辊时间6小时*4.5小时5小时***4小时换辊次数挑战目标根据世界先进水平而设，有关成本方面的投资将在试点中予以分析近期目标（3-6个月）48次4.5小时**54次4小时****挑战目标（2-3年）近期目标（3-6个月）麦肯锡-宝钢-生产诊断报告实地换辊观察表明缩短换支承辊时间的潜力很大1580厂换支承辊停机小时* * 根据1580厂2002年4月18日（星期四）支承辊更换观察 资料来源: 1580实地换支承辊观察，小组分析计划换支承辊时间观察到的总停机时间F5-F7支承辊更换时间F5-F7技术极限估计40%的改进潜力麦肯锡-宝钢-生产诊断报告1580支承辊实际更换时间与计划换辊时间差异很大总换辊停机时间 资料来源: 1580实地换支承轴观察，小组分析8:249:0010:0011:0012:0012:298:5610:188:4010:358:5412:0511:1412:1212:2312:29F7:F5:F6:1小时22分钟1小时55分钟2小时20分钟F3入口导轮更换等零调SCC换硬盘F1咬钢F6:压力值异常飞剪异常支承辊更换部分为2小时50分钟停机，取出工作辊16分钟麦肯锡-宝钢-生产诊断报告单个机架换支承辊的目前表现有改善潜力*开始 * 2002年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察 ** 来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察 资料来源: 1580实地换支承辊观察，小组分析停机拆油膜接管吊走旧下支承辊靠近下支承辊

下支承辊(连支架)进轧机吊走旧上支承辊推进新上支承辊用第2台行车把支架吊起把新下支承辊推进轧机装新工作辊结束拉走工作辊旧下支承辊拉出新下支承辊就位

在新下支承辊上放上支架将上下支承辊同时拉出吊上新上支承辊

将支架与新下支承辊一起拉出吊走支架

装下支承辊，油膜接头，地盖板到位锁紧工作辊分钟0102030405060总时间57‘352612641243**1212行车1行车224麦肯锡-宝钢-生产诊断报告精轧F5机架行车1行车2精轧F6机架行车1行车2精轧F7机架行车1行车2020406080100120在行车能力受限的情况下优化更换F5–F7机架的顺序可以有效降低换支承辊所需时间712726412462126122786826682412122总计：105‘1小时45分钟(1.7小时)其中：包括4分钟等待行车操作行车1行车2等待 * 2002年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察 ** 来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察 资料来源: 1580实地换支承辊观察，小组分析麦肯锡-宝钢-生产诊断报告减少换支承辊时间可获得的近期财务收益潜力可节省的换支承辊小时数*15802050边际利润（万元/小时）2759.6总和X＝X＝财务收益潜力万人民币 资料来源:小组分析 1,8363,0994,9352001年现状近期目标（3-6月）2001年现状近期目标（3-6月）麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧生产线的停机故障时间有潜力降低到历史最佳水平1580停机故障时间小时20012002目标挑战目标2050停机故障时间小时20012002目标挑战目标2002年目标设定理由1580厂每月停机故障时间目标为37小时2050厂每月停机故障时间目标为38小时

挑战目标设定理由2050厂历史最佳水平曾有2个月达到29和28小时（2001年），因此挑战目标设为30小时/月

资料来源: 宝钢股份；小组分析麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧厂停机故障原因繁多，解决问题的方法不够合理和系统

资料来源: 宝钢股份；小组分析排名前8位的故障F7导板不动作精轧机间跑偏，堆钢精轧工作辊爆辊F7后凸度仪故障精轧GTO故障精轧测压头故障R2机架护板断PCC故障，加热炉空炉100%100%15802050修磨夹送辊氧化铁皮压入，细孔检查F7甩尾换工作辊开卷凸块换工作辊卷取BA故障G辊道跳电精轧机间跑偏，堆钢精轧机液压故障100%＝540小时>1小时<1小时停机故障时间停机故障时间启示前8位故障原因分别占1580，2050总故障的18.8%和33.4%，80/20法则在此不适用但是具体故障原因繁多，可采用鱼刺图分析主要故障产生根本原因，以及自下而上的合理化建议系统等方法逐步减少故障热轧目前只对1小时以上的故障停机时间进行重点分析，而1小时以下的故障却占了总故障时间的一半以上576小时％％麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧厂应根据1580和2050故障停机发生的特点采取不同的解决方法 资料来源:宝钢股份；小组分析 故障次数平均故障维修时间平均故障间隔时间MTTRMTBF小时小时次数2001年故障停机状况158020501580205015802050故障停机解决方法2050应采用自下而上的员工建议系统，鼓励员工积极参与，解决问题对于经常发生的故障，应分析其产生原因，减少重复故障1580加强对重大事故的根本原因分析一旦发生事故，及时响应并迅速解决问题，减少停机时间自下而上的员工建议系统，鼓励员工积极参与，解决问题技术极限麦肯锡-宝钢-生产诊断报告1580主要故障发生状况故障描述F7导板不动作精轧机间跑偏，堆钢精轧工作辊爆辊F7后凸度仪故障精轧GTO故障精轧测压头故障R2机架护板断PCC故障，加热炉空炉故障次数/年平均故障维修时间（分钟/次）年维修总时间分钟 资料来源:宝钢股份 对于故障次数少但平均故障维修时间长的故障进行根本原因分析，采取预防措施，并研究快速修复措施热轧应对故障发生次数多的故障进行根本原因分析，采用措施降低发生频率并通过解决措施的标准化加强流程稳定性麦肯锡-宝钢-生产诊断报告2050主要故障发生状况 资料来源:宝钢股份热轧应对故障发生次数多的故障进行根本原因分析，采用措施降低发生频率并通过解决措施的标准化加强流程稳定性修磨夹送辊氧化铁皮压入，细孔检查F7甩尾工作辊开卷凸块换工作辊卷取BA故障G辊道跳电精轧机间跑偏，堆钢精轧机液压故障故障描述故障次数/年平均故障维修时间（分钟/次）年维修总时间分钟麦肯锡-宝钢-生产诊断报告我们建议热轧今后应在各层面运用鱼刺图分析故障停机原因主要原因

人员机器材料操作水平零调时辊缝预埋处理导轮磨损大交叉头间隙数模自学功能不好侧导板对中功能轧制油润滑均匀性AGC功能异常辊型偏差大板坯温度不均匀粗轧来料板型连铸坯成分缺陷计划编制（跳跃性大）零调工艺设计方法环境温度控制轧制节奏不稳定无法测定粗轧来料温度均匀温度设定精轧机间跑偏堆钢品种规格 资料来源:小组分析 精轧机间跑偏堆钢鱼刺图分析举例麦肯锡-宝钢-生产诊断报告故障时间影响因素及相应的精益工具平均故障间隔时间（MTBF）平均故障维修时间（MTTR）发现问题的能力设备情况跟踪严格执行操作规程稳定的输入质量发现问题速度作出反应速度诊断速度修理速度探测系统沟通速度可迅速找到响应人员责任感维修技能支持系统备件及所需工具定货系统设备管理按灯（ANDON），异常情况探测全面生产维修（TPM）标准化工作系统的解决问题方法（PDCA）业绩管理可用的精益工具改善杠杆 资料来源:小组分析 麦肯锡-宝钢-生产诊断报告降低故障停机时间至近期改善目标即可以为宝钢带来较大的的财务收益潜力停机故障时间（小时）2001年现状2002目标15802001年现状2002目标2050单位边际利润（万元/小时）财务收益潜力(万元)x＝x＝总和： 资料来源: 宝钢股份，小组分析96444540120576456272,59259.67,1529,744麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧生产线的速度损失也有潜力可挖 * 1580按2002年2月11日至3月20日平均轧制节奏计算，2050按2002年3月平均轧制节奏计算 ** 未考虑单机、单炉运行造成的速度损失资料来源：宝钢股份；小组分析1580速度损失时间小时2050速度损失时间小时挑战目标设立基础低于平均轧制节奏造成的速度损失应该避免原因没有标准的轧制速度、操作工凭经验设定，波动很大最快轧制节奏与平均轧制节奏之间有很大差异轧制节奏未得到最优化总运行时间所需生产时间*总运行时间所需生产时间*6233580763606166194426速度损失速度损失挑战目标：

实际轧制节奏低于平均轧制节奏的速度损失为零**麦肯锡-宝钢-生产诊断报告2001年1580厂产品品种结构柏拉图占总产量比例%厚度范围1,453,444A1.50～1.83B1.84～2.10C2.11～2.33D2.34～2.53E2.54～3.03F3.04～4.03G4.04～6.00H6.01～12.7365,653118,75011,961339,503511,412347,83699,700产品（吨) 资料来源:宝钢股份；小组分析 初步建议在试点中对产量大轧制速度波动性大的品种进行深入分析，提出改善方案麦肯锡-宝钢-生产诊断报告2001年2050厂产品品种结构柏拉图ABCDEFGHIJKL厚度范围39,65657,217524,339560,241854,605589,446648,3451,156,891261,271201,944111,19615,6650～1.531.54～1.781.79～2.032.04～2.532.54～3.033.04～3.533.54～4.034.04～6.386.39～9.049.05～13.0413.05～16.0416.05～25.0产品（吨)占总产量比例%初步建议在试点中对产量大轧制速度波动性大的品种进行深入分析，提出改善方案 资料来源:宝钢股份；小组分析 麦肯锡-宝钢-生产诊断报告减少速度损失可获得的近期财务收益潜力可节省的速度损失小时数*15802050单位边际利润（万元/小时）2759.611,50211,56223,064总和＝＝财务收益潜力万人民币 * 假设达到平均轧制速度水平 资料来源:小组分析 2001年现状2002目标2001年现状2002目标4364261021819424xx麦肯锡-宝钢-生产诊断报告内容挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录产能利用率产品质量交货表现麦肯锡-宝钢-生产诊断报告目前热轧产品质量改进能力不足，产品质量波动性大

资料来源: 宝钢股份；小组分析2000年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2001年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2002年1月2月临时封锁率返工率最终封锁率2050热轧麦肯锡-宝钢-生产诊断报告常见的产品质量问题发生频率依然很高20002001276,969吨2050返工（直发）质量问题构成分析＝240,024吨100%平坦度折叠宽度边损卷层错动轧破卷层温度划伤塔形其他

资料来源: 宝钢股份麦肯锡-宝钢-生产诊断报告与历史最佳水平比较，热轧产品降级率有很大的改善潜力降级率%1580热轧产品2050热轧产品2001*历史最低3月移动平均值历史最低月份值 * 历史指2000年1月至2002年2月的26个月资料来源: 宝钢股份；小组分析2001*历史最低3月移动平均值历史最低月份值麦肯锡-宝钢-生产诊断报告同样的，热轧产品返工率也有很大的改善潜力1580热轧产品2050热轧产品返工率%2001*历史最低3月移动平均值历史最低月份值2001*历史最低3月移动平均值历史最低月份值 * 历史指2000年1月至2002年2月的26个月资料来源: 宝钢股份；小组分析麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧厂在产品质量方面有很大的改善潜力，具有可观的降本空间3850近期目标的降本分析结果（百万元）1580热轧产品2050热轧产品2001年质量成本返工改善废品降低客户抱怨降低达到目标后的成本41486112429降级改善质量改善的努力应集中在降级和返工的改善工作上35,000,000元人民币的成本节约资料来源: 宝钢股份；小组分析麦肯锡-宝钢-生产诊断报告诊断小组通过对“面包卷”进行根本原因分析，以点带面地对热轧质量管理系统做了深入的分析，以揭示质量问题的根源并对症下药产品质量诊断工作主要工作通过头脑风暴会运用鱼刺图系统分析“面包卷”产生的根本原因运用系统的解决问题方法对过去“面包卷”攻关项目过程回顾分析对过去所有“面包卷”攻关项目的解决措施及其标准化工作进行总结分析“面包卷”根本原因详细分析热轧质量管理系统诊断分析对热轧厂领导和员工进行访谈就目前热轧厂在策略/方法/工具、系统和组织/人员三方面就发现问题、解决问题和预防问题的工作进行了解对数据、资料的收集和分析参与者热轧厂“面包卷”项目攻关小组成员，精益运营质量小组成员精益运营质量小组成员麦肯锡-宝钢-生产诊断报告“面包卷”是频繁发生的质量问题之一

资料来源: 宝钢股份；小组分析时间“面包卷”卷数9101112123456789101112123451999年2000年2001年面包卷的大量产生造成临时封锁率和返修成本的提高，并影响了交货时间表现麦肯锡-宝钢-生产诊断报告鱼刺图分析“面包卷”产生的根本原因面包卷设备电气设备状态机械QOC（快速打开系统）不正常设备状态卷筒使用时间卷筒修复质量助卷辊的磨损卷筒加油过度卷筒的涨缩不到位外支撑的状态侧导板的状态夹送辊的状态液压操作水平调零精度侧导板设定速度设定维护水平更换卷筒周期对设备维护和修复人员来料板型温度叠板头部温度偏低镰刀弯楔形头部轧破速度超前率滞后率辊缝缝隙设定流程压力夹送辊主要分析的根本原因资料来源: 小组分析麦肯锡-宝钢-生产诊断报告没有转化为维修技术标准和点检标准没有转化为点检标准没有转化为检修作业标准固化到功能精度管理标准表固化到功能精度管理标准表转化为点检标准临时技术通知单已标准化相当一部分对“面包卷”的攻关项目成果没有得到固化过去对“面包卷”攻关中发现的根本原因扇形板内部配合间隙大卷筒与外支撑同心度精度差卷筒板销磨损及变形大侧导板对中度及短行程闭合同步性差PR两平行度精度差QOC状态差卷筒速度助卷辊“零调”不规范攻关措施的标准化工作薄弱，使合理的措施难以固化，容易引起相同问题的再次发生举例1.2.3.4.5.6.7.8.解决的措施方法定期修复扇形板调整同心度的新方法修复卷筒时对板销更换，使用新板销定期测量调整对中度，根据状态更换调速阀，优化工作模式定期测量并调整平行度，开发偏心纠错功能按周期更换伺服阀，定期对加速度传感器进行紧固超前率优化自动零调功能开发是否标准化资料来源: 宝钢股份麦肯锡-宝钢-生产诊断报告因此“面包卷”的攻关活动时间持续较长且攻关活动中质量问题有起伏

资料来源: 宝钢股份；小组分析时间面包卷数91999年2000年2001年关键在于如何将攻关活动实施方案系统化标准化，以使得目前取得的成果能够固化101112123456789101112123456789101112122002年二年时间目前质量稳定攻关项目小组成立质量攻关小组措施目标麦肯锡-宝钢-生产诊断报告问题的预防问题的解决对宝钢热轧线目前的质量管理系统分析总结热轧厂针对目前质量问题有一套完整有效的检测系统每道工序有操作工判断关键工序有专职质检人员检查计算机自动采集许多数据对新的质量问题的发现还缺乏有效的工具和方法大部分解决问题的方法还是“救火”操作工大部分还是凭经验去解决问题质量攻关小组个体能力虽强，但仍缺少一个系统的规范的解决问题方法，解决问题的标准化工作相对比较欠缺在新产品的设计中考虑了一部分工序可能发生的质量问题热轧也尝试性地运用一些工具如FMEA对问题进行预防在改善质量的技改方面作了很多工作，但力度不够策略/方法/工具问题的发现收集大量的数据，但在对数据的归类和数据库的建立方面仍有待提高对现有的数据分析力度有待提高以获得更多的信息并帮助解决问题系统热轧厂各部门人员虽有详细的质量管理职责，但没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度不够质量工作主要由领导自上而下地推动，自下而上的质量改进工作相对较弱宝钢对员工的培训机会较多，但是相当一部分培训集中在理论知识传授，解决实际问题的培训内容有待增加在质量管理方面跨部门的相互合作还有待完善组织/人员

资料来源: 小组分析麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧厂对现有问题有一套完善有效的检测系统2050热轧线流程主要工艺参数检测人收集的数据收集数据方式板坯操作工定时检查。制造部、热轧厂和炼钢厂定时抽查质量手工记录，离线保存加热粗轧精轧层流冷却卷取板坯温度1200～1250OC厚度38～65mm厚度1.2～25.4宽度终轧温度820～920OC断面冷却温度540～720OC卷取温度表面质量卷形操作工操作工专职质检人员操作工操作工专职质检人员操作工加热温度厚度粗轧温度厚度、宽度、断面、终轧温度冷却温度卷取温度、表面质量、卷形计算机记录计算机记录计算机记录计算机记录计算机记录温度。人工判断，结果进入计算机操作工对过程控制并作初步判断专职质检人员检测废品废品

资料来源: 对热轧厂相关人员访谈麦肯锡-宝钢-生产诊断报告目前热轧厂对新的质量问题的发现还缺乏有效的工具和方法X70管线钢举例质量新问题重皮出现热裂纹目前的检测工具和方法现有设备只能检查7mm以下的钢卷，对>14mm的X70管线钢没有设备检查在X70管线钢轧制过程中设计一个7mm钢卷产品作为检查，但效果不好利用精整线设备对管线钢抽卷检查，但成本高，而且检查要在钢卷冷却后进行利用取样机组对管线钢抽卷切尾部检查，但成本高，效果不明显，且检查要在钢卷冷却后进行后果质量问题发现时已经生产大批量，或质量问题在最终用户处才发现 资料来源: 对热轧厂质检人员访谈麦肯锡-宝钢-生产诊断报告宝钢的质量问题解决方法还有待进一步改善质量问题解决流程启示许多解决质量问题的方法是“救火”在不同的层次，相关人员解决问题没有一套严谨的、一致的、系统的的方法及工具，以及对解决问题的流程和结果形成标准化的文件记录在没有一个系统规范的解决问题方法下，很难对目前的质量问题进行持续的改进③微调后解决问题，闭环，对此不作记录⑤主作业长判断停机召集有关人员分析并制定措施实施方案，并作记录②操作工凭经验和培训在技术参数之内做出调整⑥作业长提出重点跟踪要求，质检人员跟踪质量并反馈给操作室①发现质量问题⑦成立不同层次的攻关小组，由经验丰富的人员领导，对质量问题进行攻关⑧成立重大的科研项目（技改、科研）并借助外脑④微调后不能解决问题，通知主作业长并记录数据仍不成功仍不成功仍不成功资料来源: 小组分析麦肯锡-宝钢-生产诊断报告标准化和对标准化的严格执行和监督是整个质量攻关活动中一个最重要的环节，但也是热轧质量管理系统较薄弱的一个环节总结、标准制定及标准执行和检查对策实施和效果检查对策制定成立质量攻关小组作原因分析并作要因判断问题出现及原因初步分析攻关组对实施效果总结、制定标准在领导的审批下生产技术室和设备管理室对相关部门操作人员下发技术通知单，技术通知单有一定时效在检查的基础上生产技术室和设备管理室会同各部门技术主管联合下发整改通知单，由操作人员按标准化执行。由生产技术和设备管理室专项监督检查对质量攻关成果固化的关键厂级技术通知单（有一定时效性）维修技术标准技术规程由于技术通知单是临时性的，许多技术和操作标准在技术通知单过期后便消失，没有转化为标准化的技术和操作规程执行（操作工，点检员）操作员和点检员在技术通知单失效后不再严格按照上面的技术和操作标准工作。点检员自行决定是否将技术通知单上的标准纳入点检规范建议技术和设备管理部门对操作技术标准化的过程监控不力操作规程点验标准，给油脂标准等分厂级技术通知单（有一定时效性）薄弱资料来源: 宝钢股份；对热轧厂相关人员访谈麦肯锡-宝钢-生产诊断报告这是攻关效果没能得到很好的稳定和固化的根本原因1420镀锡板起筋质量问题2000年4567891011122001年1234567质量攻关措施1质量攻关措施2攻关项目虽取得积极的成效，但取得的效果的稳定和固化工作不力（对水系统的检查工作未严格执行)，造成质量波动吨资料来源: 宝钢股份；小组分析举例时间麦肯锡-宝钢-生产诊断报告同样的，对氧化铁皮的攻关成果也没有很好地稳定和固化

资料来源: 宝钢股份；小组分析时间氧化铁皮临时封锁率2000年2001年由于攻关成果没有很好的固化，相同的质量问题原因（如RT2温度）造成了氧化铁皮的质量问题波动121234567891011121232002年措施1措施2-5%举例麦肯锡-宝钢-生产诊断报告在一些新产品的设计中运用了FMEA工具,但还有待进一步地普及和完善 资料来源: 对制造部相关人员访谈过程使用FMEA选择在一些新产品设计中试用FMEA工具新产品设计流程示意项目确定试验室产品设计流程控制方案设计试生产工艺流程和参数设计新产品设计项目小组在汽车板新产品设计过程中采用DFMEA分析解决潜在质量问题在流程设计过程中采用PFMEA对流程潜在失效原因分析并解决问题，制订流程控制方案试生产制造部和生产厂制订具体工艺流程和参数生产厂负责试生产，产品质量反馈给项目小组FMEA尚未普及和完善的主要原因在于目前DFMEA只用于汽车板，没有普及项目小组在新产品的设计中习惯沿用传统方法，对FMEA新工具运用的深度不够，管理层在这方面推进力度有待加强使用人员对FMEA的应用处于初级阶段，对工具使用不太熟悉。麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧厂各部门人员虽有详细的质量管理职责，但没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度不够质量管理职责严格按照操作规程和标准化作业执行检查指导各岗位执行各项规程，质量文件的情况，坚持标准化作业实际操作过多地依赖经验进行操作存在对标准和规程没有执行，或执行的过程中有偏差的情况对点检员/操作工的违规操作即时检查发现和纠正力度不够生产作业长和设备作业长，以及主作业长和管理作业长之间的协调不够需要一个强有力的业绩管理系统和管理流程来保证各岗位人员严格执行质量管理职责操作层点检员/操作工主作业长/管理作业长负责将行之有效的质量措施标准化列入操作规程负责监督和检查规程以及标准化作业的执行情况，并负有纠正和指导作业的责任技术总结时对标准的固化工作不力尚未很好地行使纠正和指导作业的职责技术层生产和设备技术主管采取措施，确保质量体系有效运行推进标准化作业抓好职工的技术业务，质量意识的培训教育工作对分厂作业层面和技术层面的监督和管理欠缺推进标准化作业力度不够管理层分厂厂长，副厂长 资料来源: 宝钢股份麦肯锡-宝钢-生产诊断报告在目前质量管理体系下各部门还缺乏合作关系，这表现在对客户异议理赔的整改上原因销售部门在受理合同时对客户的特殊要求了解不清。质量异议出现后再次受理合同时管理不力，对合同中没有就用户异议理赔提出严格的要求销售部门，制造部门和热轧部门三方面没有很好地合作及时提出解决的方案问题2001年热轧产品腰折异议发生96起（93起为直发卷产品），占异议总量的20.4％，损赔量2979吨，损赔额576,457人民币销售部门、制造部门和热轧部门应展开跨部门的合作，提出解决问题的方案，满足客户的特殊需求 资料来源: 宝钢股份麦肯锡-宝钢-生产诊断报告宝钢在解决实际质量问题的培训内容上有待增加举例培训项目类型上岗类岗位深化类技能等级类学历类培训对象操作工和作业长操作工和作业长操作工和作业长操作工和作业长培训频率上岗前一次完成一年一次不定期一年一次选拔培训内容技术规程操作流程安全规程资格取证新工艺，新设备，新技术知识贯标知识提高技能的有关知识各种高级工系统理论培训各专业大专学历与质量相关

解决实际问题培训

“我们对员工的培训大都集中在理论知识的传授上，对解决实际质量问题的培训内容较少” 资料来源: 宝钢股份麦肯锡-宝钢-生产诊断报告质量改善项目失败的原因可以归结为三个方面，宝钢的质量改善项目也存在类似的问题 资料来源: 麦肯锡；小组分析项目失败的原因宝钢质量改善项目是否存在类似问题缺乏明确的远景规划和/或目标设定项目对客户和竞争对手的针对性不够操作员层面没有明确目标项目过于注重生产环节太多的“救火”工作高层领导的支持和参与弱组织结构支持力度不够对产品研发设计的利用不够改善行动受碍于组织障碍（组织形式层次划分过于僵硬）“万能”的质量检验和/或技术部门员工的认知度，主动性和技能不充分对项目和质量改善工具的有效性缺乏信心对质量问题的认知度低对变革的抵触情绪培训项目不充足而且针对性不强

类似性很高类似性很低麦肯锡-宝钢-生产诊断报告宝钢因此需要在远景规划/目标设定，组织结构和流程支持力度，以及提高员工质量管理的主动性和技能三方面下功夫以确保质量的持续改进远景规划/目标设定质量改进的目标与客户不断提高的需求挂钩，瞄准并赶超竞争对手，努力达到世界水平的质量标准在宝钢的每一个部门和层次明确质量指标质量工作不仅满足于“救火”和生产环节上，还要做好质量的预防工作在产品的设计过程中使用有效的工具（如FMEA等），对潜在质量问题进行预防引入系统化的质量问题解决方法，并加强标准化的工作，以提高流程的稳定性改善业绩管理系统，提高员工的质量意识和改进质量的积极性建立跨部门的质量小组以有效地解决质量问题加强对员工就新的质量改善工具、标准化操作方法等进行针对性的培训组织结构和流程支持力度员工的激励和培养

资料来源: 麦肯锡质量持续改进的措施/目标麦肯锡-宝钢-生产诊断报告问题:目标:第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:选择方法并制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第三步:形成潜在解决方法原因编号找到的根本原因潜在解决方法123456解决方法相关性需要的资源效益可行性12345第一步:确定问题并确立目标我们将引入系统化标准化的解决问题方法帮助宝钢热轧厂解决质量问题麦肯锡-宝钢-生产诊断报告针对标准制定，执行和检查的流程提出建议厂级技术通知单分厂级技术通知单执行（操作工、点检员）点检标准，给油脂标准等维修技术标准经验方法操作规程技术规程经验方法自上而下：由厂或分厂技术和设备管理室下发技术通知单到作业区。技术通知单应包括标准化的实施步骤说明针对技术通知单上的关键步骤，技术和设备部门安排并实施对操作工和点检员的培训技术和设备部门人员和作业区作业长定期对操作工执行情况跟踪监督，并建立技术通知单执行效果档案和数据库技术和设备部门定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的技术通知单标准步骤纳入规程和标准，报领导审批后固化自下而上：操作工和点检员向作业长提出自己在实际工作中形成的经验方法作业长与生产技术、设备管理相关人员对经验方法进行评估，对行之有效的方法通过技术和设备部门以临时技术通知单形式下发至作业区作业长和技术、设备相关人员定期对操作临时技术通知单的执行情况和结果跟踪、监督并建立数据档案技术和设备部门定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的经验方法纳入规程和标准，报领导审批后固化需要一个强有力的业绩管理系统来保证整个流程的执行顺畅麦肯锡-宝钢-生产诊断报告并针对标准化的操作步骤对员工进行培训制定培训计划、内容生产技术和设备管理部门人员根据标准操作步骤制定培训内容，特别针对一些关键步骤和新的操作技术制定重点培训内容确定培训的对象，时间和方式实施培训阐述培训的目的针对不同的培训内容采用理论传授加实际操作的培训培训后进行小结，并当场测试培训对象对培训内容理解和掌握的程度收集培训对象对该次培训的反馈意见，以后加以改进对培训结果的跟踪生产技术和设备管理部门人员（以及作业区作业长）制定跟踪的方法和频率，并负责实施具体的跟踪计划，对跟踪结果实行标准化纪录根据跟踪结果采取进一步行动，如是否修改培训内容及实施再培训麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧厂质量问题的持续改善还需建立跨部门的合作小组设备部制造部热轧厂销售部、设备部、制造部等管理部门应加强和热轧厂的合作，在用户的需求、设备状态、工艺路线和参数以及质量问题攻关上层层把关，共同解决质量问题持续质量改善活动炼钢厂冷轧厂炼钢热轧和冷轧部门就整个生产流程上下游出现的质量问题相互反馈和沟通，就共同关心的重大质量问题组成联合质量小组，在生产的各个流程采取质量控制和解决问题措施麦肯锡-宝钢-生产诊断报告内容挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录产能利用率产品质量交货表现麦肯锡-宝钢-生产诊断报告热轧的交货表现与世界水平和自身目标均存在差距 资料来源: 宝钢股份销售部，小组分析热轧产品交货周期日本钢铁平均交货周期制造周期(D41-D51)平均交货周期(D14-D52）1619.734.324.818.3天差距热轧产品及时完整（OTIF）交货表现-20-15-10-7510152025方差＝10.4方差＝15.6提前逾期22％94%-60-303060提前逾期合同交货期合同交货期按周交货（A类合同）按月交货1580热轧直发产品平均交货期，后面的分析集中在这类产品麦肯锡-宝钢-生产诊断报告通过对个案的追踪，也证实了目前的制造周期与内部目标尚有差距 资料来源: 宝钢股份，内部访谈1580平均制造周期（直发卷）销售环节：7天制造环节：9.5天运输环节：2.5天内部目标I240183A01I240183A11I240187A01I240183A12I240185A05I240185A0616102161301514016141614161319天192020222323D14-D19D19-D41D41-D51D51-D52总计123麦肯锡-宝钢-生产诊断报告通过对表现最好的1580热轧直发产品交货周期分解分析，表明交货周期有显著的改善潜力1580热轧直发产品交货时间改善潜力D14-D19 * 从客户付款到产品离开热轧厂（D14-D52） 资料来源: 宝钢股份，小组分析天数D19-D41销售部下达合同平均等待排产时间生产制造销售＋制造周期交货总的交货时间1.01.12.01.02.13.01.51.55.56.91010.51.82.511.813.0本次诊断范围和重点初步改善潜力ESI项目包括的范围麦肯锡-宝钢-生产诊断报告排产、工艺限制和上游工序表现是影响交货周期的主要因素资料来源：宝钢股份；小组分析9个个案合同跟踪1580直发卷的平均制造周期材料申请轧制计划生产制造等待板坯平均制造周期原因特殊钢种规格等级（0.2天）周末排产（0.3天）其他（2天）特殊钢种规格等级（0.4天）工艺限制（0.2天）表面质量问题（0.2天）其他（0.8天）制造部排产（包括加工时间，冷却时间，质量判定，和在制品）高炉故障（0.3天）特殊的钢种组炉生产（0.8天）改钢（0.4天）板坯切割（0.4天）其他（1.6天）热轧能够直接影响的因素麦肯锡-宝钢-生产诊断报告除了排产优化之外，流程稳定性和产品质量的提高是提高交货表现的主要杠杆可采取的改善措施效果提高交货表现优化排产优化排产ESI项目已开始实施连续生产生产时间在制品库存减少稳定的流程减少冷却时间减少质量判定时间排产优化降低返工和降级率降低故障停工时间在本次诊断范围内潜力大潜力小麦肯锡-宝钢-生产诊断报告实现三方面的改善潜力可以为宝钢带来显著的财务收益百万人民币 资料来源: 小组分析年定修质量换支承辊故障和非计划停机换工作辊3406701,010质量换支承辊故障和非计划停机换工作辊年定修速度损失达到近期改善目标(3-6个月)达到挑战目标(2-3年)总的财务收益麦肯锡-宝钢-生产诊断报告内容挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录麦肯锡-宝钢-生产诊断报告宝钢股份将通过精益生产的持续改善来实现宏伟目标 资料来源:小组分析 精益工具的全面应用提高营运效率，如整体设备效率分析单分换模潜在失效模式分析流程统计控制“防止错误产生”（PokaYoke）5S目视管理工具系统的解决问题方法的全面应用和严谨执行以提高全员解决问题的能力定义问题分析问题根本原因形成解决方法制定实施计划实施方案评估，调整，标准化高绩效的组织结构和业绩管理体系以巩固和保证持续改善的业绩和文化建立持续改善的组织形式（如质量小组）建立业绩管理体系以贯彻目标的实施世界一流的钢铁企业精益生产的典范汽车行业的首选供应商麦肯锡-宝钢-生产诊断报告宝钢应完善质量管理体系以实现宏伟目标

资料来源: 麦肯锡特点初级阶段“检查”研发没有与质量挂钩通过检查进行质量管理第二阶段“质量保证”第三阶段“质量的预防”第四阶段“完美，跨部门的全员质量管理”生产制造推动的流程改善主要以生产制造为导向的质量工具逐渐转向的客户需求为导向的质量管理产品设计中的质量预防预防为导向的质量工具（研发）稳定的流程客户需求为导向，贯穿整个价值链（客户，供应商）系统的质量管理体系“零次品”“市场营销专家”，质量管理职能部署的应用实现高效的质量管理途径宝钢的宏伟目标麦肯锡-宝钢-生产诊断报告宝钢未来实现改善目标应充分运用精益工具和系统解决问题的方法交货时间16天34天宏伟目标产能利用率质量交货表现精益生产工具5S单分换模标准化工作目视管理标准化工作目视管理统计过程控制平衡生产拉式系统及时生产目前宏伟目标时间产能利用率%宏伟目标目前宏伟目标1580目前返工率％宏伟目标目前宏伟目标1580目前20502050系统化的解决问题方法1.发现问题，

定目标2.分析根本原因3.寻找

解决

办法4.制定

实施

计划5.实施解决方案

并进行评估6.标准化及严格执行 资料来源:小组分析 麦肯锡-宝钢-生产诊断报告宝钢还应成立一个跨职能部门的持续改善小组 * 常与持续改善小组和建议系统结合在一起 资料来源: 麦肯锡总经理主管质量的副总经理专职持续改善小组热轧生产线车间操作工持续改善项目小组（研发、设备、制造、技术）需进行大量培训，通常由管理人员进行按小组开展工作*具体实施持续改善项目，持续改善经验丰富持续改善资源小组的重要性在于统筹管理公司各层次持续改善项目对持续改善项目进行辅导为持续改善活动提供相关资源，直至系统得到全面实施举例热轧厂厂长热轧厂厂长负责本部门的质量持续改善项目和车间质量活动麦肯锡-宝钢-生产诊断报告宝钢应根据业务目标制定详细的实施规划和建立业绩管理体系来推进持续改善制定系列总体目标（第1、2、3年目标）确定潜力和局限性控制/监督目标制定行动方案制定关键业绩指标，并下达工作目标制定目标为实现总体目标制定业绩指标层层下达各项指标和目标为问题解决小组的各项工作制定具体的行动方案定期(每3个月)考查工作结果与管理层共同审核在公司/工厂预算流程中考虑目标和成果成本质量交付目标目标下达热轧钢卷工作时间人目前潜力将来局限麦肯锡-宝钢-生产诊断报告内容挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录麦肯锡-宝钢-生产诊断报告在试点中，宝钢应根据各类试点工作的特点采取不同的解决措施低 * 宝钢通过ESI项目已采取了提高交货表现的措施，因此在此次诊断和试点中将不予包括 资料来源: 小组分析提高交货表现*减少换工作辊和支撑辊的时间较少故障停机时间提高产品质量减少年修和定修时间高机会多，但比较分散，每个机会财务收益少机会少，财务收益高改进机会的数量工作价值详细分析全员通过系统的解决问题方法持之以恒地推动改善突破性工作结合少量精益工具管理层自上而下来推动改善对大范围组织/人员参与的需求建议试点麦肯锡-宝钢-生产诊断报告1580热轧精益生产试点计划建议 资料来源:麦肯锡分析 第一阶段第二阶段全厂范围推广突破性攻关小组持续改善小组建立业绩管理体系关键业绩指标体系的建立降低换工作辊和支承辊时间降低年定修时间提高产品质量降低故障停机时间3个月3个月建立支持IT系统麦肯锡-宝钢-生产诊断报告突破性攻关小组工作方法建议 资料来源:麦肯锡分析 所需时间主要工作最终成果成立小组并定目标产生建议评估建议选定立即执行的解决措施实施规划实施编写标准化规范2-3天1-2周1-2周1周1周8周成立项目小组确定项目目标制定详细工作计划改善目标详细工作计划选定可以立即执行的解决措施选定的解决措施编制详细的实施行动计划实施计划实施跟踪分析，按需要修整方案通过编写标准化规范对行之有效的措施进行固化标准化规范“头脑风暴会”以产生改善建议根本原因回顾和进一步分析测算建议方案的有效性评估建议的可行性建议记录关键分析项目汇报会麦肯锡-宝钢-生产诊断报告持续改善小组工作方法建议 * 需与第2部分工作协调建立质量管理知识库所需时间主要工作最终成果成立小组并定目标收集所有历史上发生过的质量问题的材料，用PDCA表格予以重新整理总结根本原因和相应解决措施和标准化规程提出质量管理知识库的业务需求总结试点经验2-3天3-4个月1-2个星期成立项目小组确定项目目标制定详细工作计划项目目标详细工作计划针对前十大质量问题总结根本原因，解决措施和标准化规程提出解决措施和标准化规程的改善建议*撰写质量管理知识库的信息系统业务需求书质量管理知识库的工厂业务需求书总结建库经验制定推广计划试点经验报告推广计划收集资料（如攻关报告）访谈相关人员，获取历史上未有书面记录的经验用PDCA表格对个案进行重新整理参加热轧厂的质量月会对个案整理后的标准PDCA表格1-2个星期1建立持续改善小组，对重大而且经常发生的质量问题进行攻关所需时间主要工作最终成果2-3天2-5个月成立项目小组确定项目目标制定详细工作计划项目目标详细工作计划1-2个星期2成立小组并定目标确定问题并建立目标分析问题形成解决方法选择方案实施方案实施跟踪和标准化工作总结试点经验定义问题确定改善目标改善目标根本原因分析根本原因提出解决措施潜在解决措施选择立即执行的解决措施解决方案制定实施方案实施方案实施跟踪分析按需要修整方案通过编写标准化规范对行之有效的措施进行细化标准化规程总结试点经验制定推广计划试点经验报告推广计划指导委员会项目汇报会指导委员会项目汇报会 资料来源:麦肯锡分析 麦肯锡-宝钢-生产诊断报告建立业绩管理体系小组工作方法建议 资料来源:麦肯锡分析 所需时间主要工作最终成果确定关键业绩指标数据收集设定启动参数并测试指标敏感度将关键业绩指标整合进管理流程中1周1周6周2周2周+持续的管理流程建立关键业绩指标树根据业绩指标树，确定关键业绩指标关键业绩指标建立一个经常性的关键业绩指标审核系统建立一个管理和监控系统修改完善建立关键业绩指标监控系统收集与关键业绩指标相关的指标，如年度计划指标收集月度热轧厂管理报告中有关生产、管理成本和维护维修等数据关键业绩指标相关数据设计监控关键业绩指标的流程图和表格（如Excel表格）设计关键业绩的程式表格在关键业绩程式表格输入历史数据和改善建议效益数据关键业绩程式表格和监控的程式表格在关键业绩指标表格下汇总的历史数据和改善效率数据设定关键业绩指标测定每个关键业绩指标目标对投资回报率的敏感度完善关键业绩指标监控系统完善的业绩指标和监控系统关键业绩指标审核系统和管理系统麦肯锡-宝钢-生产诊断报告库存量返工及时完整交货率有效生产时间比率热轧厂水平的改善目标层层分解到最基层的车间层次，可以建立一个指标分解体系流程#1流程#2热轧厂及时完整交货率库存量返工和废品单位劳动力成本故障停机活动活动描述负责人时间换辊时间平均交货时间单位劳动力成本单位返工成本热轧厂目标目标控制图热轧分厂目标改正行动示意库存量返工及时完整交货率劳动生产率活动活动描述负责人时间活动活动描述负责人时间活动活动描述负责人时间活动活动描述负责人时间 资料来源:麦肯锡分析 麦肯锡-宝钢-生产诊断报告控制机制涵盖三个方面－差距和计划对比，行动计划和实际的操作对比，以及解决方法的设计目标行动计划调整差距和计划对比可能的原因：实施行动滞后于计划分析和解决问题1.1成材率1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12计划的实现的行动1行动2行动3问题较高的废品率原因质量控制方法没有标准化解决方法建立标准化的质量控制流程月份计划的实现的 资料来源:麦肯锡分析 麦肯锡-宝钢-生产诊断报告应该采用醒目的目视管理板向员工通报结果和进一步的议题EXAMPLECHECKLIST

DIFFICULTIES

HORIZONTALDEPLOYMENT

关键活动张贴并监控成材率和废品率建立PDCA的支持体系对操作工的培训：标准化使命目标小组成员提高成材率

废品率降低320%背景内容结果对新的标准化步骤的培训参与PDCA数目100%80%至少40效益指标:

2001 技术极限 目标 已达到成材率(%) ACPD议题：提高成材率成材率97.5％检查困难横向的部署PDCA支持对操作工的培训成材率结果张贴和监控

下一步步骤的标准化为保持成材率表现而召开的月会97.5%99％98.5％98.0％98.5%目前没有可行的标准化的方法小组首创方法 资料来源:麦肯锡分析 麦肯锡-宝钢-生产诊断报告主要活动车间的组合热轧分厂的组合热轧厂质量管理会宝钢股份公司关于质量问题的会议股份公司年度的战略计划会议（包括质量目标）预算会议通过在不同层次的经常性的会议审核来支持对质量的管理控制5月6月7月8月仅供示意 资料来源:麦肯锡分析 麦肯锡-宝钢-生产诊断报告“减少换辊时间”工作计划（1580）活动1.发展可行性计划和实施计划1.1在车间进行单分换模，PERT和PDCA培训1.2通过对换辊的进一步观察收集更多的数据1.3进行深入的根本原因分析并就可采取的行动进行头脑风暴1.4发展可行性计划和实施计划（包括标准化操作规程）1.5指导委员会审核和批准1.6详细的实施计划1.7设计业绩跟踪系统2.实施2.1培训操作工“推荐的操作规程”2.2完善并调整“推荐的操作规程”2.3跟踪业绩并分析结果2.4编写标准操作规程手册2.5总结换辊经验并推广3.建立试点业绩跟踪系统3.1根据试点的目标定义关键业绩指标（KPIs）3.2明确数据来源最终成果负责人周012345678910111213受过培训的操作工根本原因以及行动清单可行性计划和实施方案就行动计划和实施计划达成一致实施计划业绩跟踪系统受过培训的操作工操作规程定稿业绩分析操作规程手册换辊学习要点试点学习要点换辊小组和车间操作工换辊小组和车间操作工换辊小组和车间操作工换辊小组和车间操作工指导委员会，换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊