XX版卓越绩效评价准则培训v

XX版卓越绩效评价准则培训v2024/3/28XX版卓越绩效评价准则培训v美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（BestPractice）企业的研究结果：“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（SixSigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。XX版卓越绩效评价准则培训v卓越绩效模式1001000六西格玛1西格玛6西格玛追求零缺陷追求卓越500当代质量管理两个前沿的高端方法“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！3西格玛XX版卓越绩效评价准则培训v专业技术经营管理质量管理质量技术质量系统质量理念质量工程六西格玛ISO9001卓越绩效模式文化战略质量系统和质量技术的两极发展和整合宏观(大质量)微观(大质量)两个高端质量方法的整合推进?XX版卓越绩效评价准则培训v一、卓越绩效模式概述

1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖3、卓越绩效评价准则基本理念和框架XX版卓越绩效评价准则培训v质量、质量管理的演进与卓越绩效模式

1.1质量概念的演进

1.2质量管理发展的三大历史阶段

1.3质量管理成熟度的四重境界

1.4五大利益相关方

1.5现代TQM：卓越绩效模式

1.6世界三大质量奖XX版卓越绩效评价准则培训v什么是质量？您个性化的理解？供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义→广义1.1质量概念的演进ISO9000:2005质量定义：一组固有特性

满足要求的程度产品标准的要求顾客的要求相关方的要求产品过程体系什么的特性谁的要求XX版卓越绩效评价准则培训v相关方满意质量适用性质量符合性质量质量概念的演进XX版卓越绩效评价准则培训v理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量概念产品（包括服务）质量：

性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性

过程质量：

实物质量/成本/周期时间/环保/安全体系质量：ISO9001和TQC（关注产品质量）→ISO9004和TQM（关注经营质量-面向未来的发展质量）Qqq综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)qq过程输出过程因素XX版卓越绩效评价准则培训v经营质量产品质量为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障为卓越经营、基业长青提供产品质量保障“致力经营质量，立足过程质量，聚焦产品质量”的自适应生态循环XX版卓越绩效评价准则培训v1、质量检验阶段

1900-特点：专职检验代表人物：泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915)三权分立：设计＋制造＋检验聚焦于产品质量1.2质量管理发展的三大历史阶段XX版卓越绩效评价准则培训v2、统计质量控制阶段1930-特点：控制/预防代表人物：休哈特、道奇、罗米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量XX版卓越绩效评价准则培训v3、全面质量管理阶段

1960-特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法

代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等TotalQualityControl→TotalQualityManagement质量改进之父W.E.戴明(1900-1993)质量领域首席建筑师J.M.朱兰(1904-2008)TQC之父A.V.费根保姆(1920-)零缺陷管理之父P.B.克劳斯比(1926-2001)聚焦于体系质量和经营质量XX版卓越绩效评价准则培训v统计质量控制（SQC）质量检验qualityinspection1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛（SIXSIGMA）

管理体系与方法的整合

IntegrationofManagementSystemsandApproaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后

质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年全面质量管理(TQM)继承性的发展successivedevelopment继承性的发展XX版卓越绩效评价准则培训v卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001的互补关系示意图卓越绩效模式

六西格玛

ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域

六西格玛/创新QCC/合理化建议决策型改进战略方向

战术解决接口于“界定”

整合推进六西格玛和QCCetc卓越绩效模式与六西格玛、ISO9001

XX版卓越绩效评价准则培训v点：质量检验阶段线：SPC－向前端的延伸/发展面：TQC(CWQC)－向所有职能领域的扩展体：TQM－大质量的系统化管理网：质量链管理－跨公司质量管理现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程大质量职能质量管理发展轨迹进货检验最终检验过程检验设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量体系质量/经营质量过程质量XX版卓越绩效评价准则培训v质量概念和质量管理演进的内涵阶段管理对象主要内容管理的任务质量检验产品全数检验和百分比检验满足产品标准的要求统计质量控制过程统计过程控制和抽样检验满足过程控制的要求全面质量管理（TQC）控制和改进产品质量的体系质量管理满足顾客的要求全面质量管理（TQM）企业管理体系质量经营满足相关方的要求符合性质量适用性质量经营质量XX版卓越绩效评价准则培训v卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评驱动改进30%－50%－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足顾客要求追求卓越1.3质量管理成熟度的四重境界XX版卓越绩效评价准则培训v卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别不同点GB/T19001:2000卓越绩效模式类型合格评定卓越评审（成熟度，水平对比）目的旨在增进顾客满意（过程管理仅考虑顾客的要求）使顾客及其他利益相关方综合满意（过程管理必须兼顾和平衡各相关方的要求）范围质量管理体系（证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品）企业管理体系、全面质量管理体系（包含领导、战略等七大类目，评价其长期成功的能力）重点强调过程既强调过程，更重视结果主线质量方针使命、愿景、价值观和战略称谓审核、审核员评审、评审员XX版卓越绩效评价准则培训v卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.4.4公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.2.5.1员工权益”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。－－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。XX版卓越绩效评价准则培训v社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？1.4五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方和谐共赢XX版卓越绩效评价准则培训v西方企业信念的演变20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；20世纪30－60年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；20世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。XX版卓越绩效评价准则培训v追求卓越的方法论

和谐企业的方法论

科学发展的方法论

XX版卓越绩效评价准则培训v《TQC》（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。《质量经营》（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。《朱兰质量手册》p1205（1999，朱兰）:在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。1.5现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式TQCTQMXX版卓越绩效评价准则培训v现代TQM：卓越绩效模式卓越绩效模式－－是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会漫灌→滴灌XX版卓越绩效评价准则培训v思考：TQM=T-QMTQ-M

？XX版卓越绩效评价准则培训v卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具集成管理框架诊断测量仪卓越绩效模式的两大作用XX版卓越绩效评价准则培训v

ISO9001,ISO10012ISO14001,清洁生产,环境标志GB/T28001持续改进：QCC/六西格玛等企业文化，战略……全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)管理框架的作用：管理体系和方法整合的有效模式

一本TQM手册，一套程序和指导书一位管理者代表，一个体系管理部门一体化的目标管理、内部审核、管理评审多认证机构联合审核XX版卓越绩效评价准则培训vXX版卓越绩效评价准则培训v诊断测量仪的作用：“学习”循环学习（评价、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式之六：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越XX版卓越绩效评价准则培训v领导战略资源过程管理测量、分析与改进结果顾客与市场木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长盛放组织竞争力的木桶：短板提升之循环XX版卓越绩效评价准则培训v美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织1.6世界三大质量奖EFQM卓越奖（原称欧洲质量奖，1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动2006年启动XX版卓越绩效评价准则培训v曲折的历史1982-1991:计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性恢复的背景以下609种主要商品供求关系的变化，意味着进入新世纪时，我国已经进入“顾客主导”的买方市场：2中国全国质量奖的历史、背景和目的年份供＞求供＝求供＜求199631.8%66.6%1.6%199872.23%27.6%0.17%200086.54%12.8%0.66%XX版卓越绩效评价准则培训v2000.7.8《中华人民共和国产品质量法》修订：“国家鼓励推行科学的质量管理方法”、“对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。2001年我国加入WTO，融入经济全球化，质量管理应与国际接轨。标准的变更2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果2003年标准：基本等同波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同2005年标准：采用国家标准GB/T19580,GB/Z19579最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志2中国全国质量奖的历史、背景和目的XX版卓越绩效评价准则培训v卓越绩效模式在中国的推进情况地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热所有制：国有、外资、民营均有表现各地区、行业质量奖开展情况：地区：上海、北京、山东、浙江、深圳、宁波、香港及台湾等较好。行业：电力、机械、军队、航天等均有开展评审方法的成熟：融合美国及香港评审专家的方法＝系统评价＋横向验证＋纵向验证紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价逐项评语＋综合评语XX版卓越绩效评价准则培训v全国质量奖的目的

全国质量奖评审工作的目的是非常明确的：

一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

中国质量协会副会长马林XX版卓越绩效评价准则培训v2.5全国质量奖评审运作框图上年底－1月：发布评审通知（包括具体进度安排）5月中旬：将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室（中质协会员与现场工作部），进行资格审核6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审7-8月：工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审9月：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单9月：审定委员会审议，确定获奖企业名单10月：颁奖＋经验分享反馈报告XX版卓越绩效评价准则培训v全国质量奖标识、奖杯和奖状XX版卓越绩效评价准则培训v宝山钢铁股份有限公司海尔集团公司青岛港务局(服务)

上海大众汽车有限公司青岛海信电器股份有限公司青岛啤酒股份有限公司上海三菱电梯有限公司中建一局建设发展公司上海日立电器有限公司厦门ABB开关有限公司(中小型)联想（北京）有限公司2001年度获奖企业名单（共5家）2002年度获奖企业名单（共6家）2.6全国质量管理奖获奖企业XX版卓越绩效评价准则培训v武汉钢铁股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司兖州煤业股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司济南钢铁股份有限公司上海大众交通(集团)出租汽车分公司(服务)

南通醋酸纤维股份有限公司浙江中天建设集团有限公司浙江正泰电器股份有限公司浦东国际机场股份有限公司(服务)

深圳清溢精密光电有限公司(小型)中国网通天津分公司(服务)英特尔(中国)产品有限公司杭州卷烟厂2003年度获奖企业名单（共6家）2004年度获奖企业名单（共8家）全国质量管理奖获奖企业XX版卓越绩效评价准则培训v广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）2005年度获奖企业名单（共10家）全国质量管理奖获奖企业珠海格力电器股份有限公司万向钱潮股份有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司中国石化扬子石油化工股份有限公司中交第二航务工程局有限公司浙江万丰奥威汽轮有限公司上海市电力公司市区供电公司（服务）中国移动通信集团广东有限公司（服务）恒源祥（集团）有限公司（小企业）2006年度获奖企业名单（共9家）XX版卓越绩效评价准则培训v中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司潍柴动力股份有限公司上海隧道工程股份有限公司中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司广东美的制冷设备有限公司康奈集团有限公司浙江宝石缝纫机股份有限公司2008年度获奖企业名单（共11家）全国质量奖获奖企业大中型企业：广西柳工机械股份有限公司、金川集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、中建八局第二建设有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民电器集团有限公司、浙江三花股份有限公司服务业：上海万科房地产有限公司小企业：天津港石油化工码头有限公司特殊行业：中国人民解放军第五七二○工厂2007年度获奖企业名单（共7家）XX版卓越绩效评价准则培训v全国质量奖获奖企业大中型企业：中国建筑第八工程局有限公司、南京钢铁联合有限公司、广州珠江钢琴集团股份有限公司、佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司、西安陕鼓动力股份有限公司、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司、深圳市海洋王照明科技股份有限公司、四川沱牌集团有限公司服务业：上海市电力公司特殊行业：中国人民解放军第五七一九工厂提名奖：中国建筑第五工程局有限公司、山东滨州渤海活塞股份有限公司、西安西开高压电气股份有限公司鼓励奖：北京航天自动控制研究所、鞍钢股份有限公司、江阴兴澄特种钢铁有限公司、河北建设集团有限公司、上海新世界股份有限公司等18家企业

2009年度获奖企业名单（共10家）XX版卓越绩效评价准则培训v全国质量奖获奖企业大中型企业：青岛海信电器股份有限公司鞍钢股份有限公司西安西电开关电气有限公司好孩子儿童用品有限公司山东滨州渤海活塞股份有限公司南京红宝丽股份有限公司舞阳钢铁有限责任公司河北建设集团有限公司安徽江淮汽车股份有限公司服务业：上海新世界股份有限公司、上海投资咨询公司特殊行业：北京航天自动控制研究所2010年度获奖企业名单（共12家）兖州煤业股份有限公司三菱电梯有限公司宁波方太厨具有限公司贵州茅台酒股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司安阳钢铁股份有限公司武汉钢铁集团氧气有限责任公司远东电缆有限公司浙江世友木业有限公司浙江奥康鞋业股份有限公司日照港股份有限公司第二港务公司中国航天科工集团三院总体设计部2011年度获奖企业名单（共12家）XX版卓越绩效评价准则培训v这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。ABB部分获奖企业的心声创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。

联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。

全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准创奖过程十分辛苦对标准一定要反复学习，理解透彻XX版卓越绩效评价准则培训v正泰集团

卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程部分获奖企业的心声XX版卓越绩效评价准则培训v1.对社会的价值引导激励共享2.对企业的价值诊断、改进和创新管理整合借鉴先进经验提升企业形象3.对员工的价值拓宽管理视野，促进职业发展提高员工权益，分享企业成功质量奖/卓越绩效模式的实施价值XX版卓越绩效评价准则培训v评价卓越绩效模式导入的一般流程第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划，申报质量奖第七步：实施自我评价第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述、初评材料第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第一步：领导决策第九步：下一“学习循环”改进和创新、分享XX版卓越绩效评价准则培训v

推行卓越绩效模式应该是企业内心的诉求，这样才能给企业带来真正的提升。

—亚太质量组织主席山•如普瑞

XX版卓越绩效评价准则培训v3、卓越绩效评价准则基本理念和框架

3.1中国卓越绩效评价准则及其基本理念

3.2卓越绩效评价准则的框架和分值分配XX版卓越绩效评价准则培训v为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草《GB/T19580—2004卓越绩效评价准则》和《GB/Z19579—2004卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。中国质量管理的第三次浪潮！3.1中国卓越绩效评价准则及其基本理念XX版卓越绩效评价准则培训v2012版卓越绩效标准发布XX版卓越绩效评价准则培训v修订原则：1．科学性原则。标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关系，结构合理，各项评分分值设置适度，体现科学性原则。2．先进性原则。充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、日本、欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接轨。3．中国化原则。作为设立中国国家质量奖的重要基础，卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我国实际情况制定，并在语言方面通俗易懂，便于理解。4．可操作性原则。标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上，重点提高可操作性水平。5、保持标准的继承性和延续性原则。小改6、增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性原则。

2012版新标准及其主要变化XX版卓越绩效评价准则培训v组织达到长期成功的关键要求是什么？课程演练XX版卓越绩效评价准则培训va)远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。b)战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。c)顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。d)社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。e)以人为本员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。2012版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）XX版卓越绩效评价准则培训vf)合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。g)重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。h)学习、改进与创新培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。i)系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。XX版卓越绩效评价准则培训v3.2卓越绩效评价准则框架和分值分配（2012）领导作用三角资源、过程、结果三角理解卓越绩效模式之六：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果XX版卓越绩效评价准则培训vB.2.1竞争环境在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量；决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作机会；竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。B.2.2战略挑战和优势在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势。B.2.3绩效改进系统绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识共享的方法系统。

B.1组织描述B.2组织面临的挑战2012版GB/Z19579标准附录B的变化B.1.1组织的环境主要的产品和服务及其交付方式；组织文化，组织的使命、愿景和价值观；员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度；主要的技术和设备设施；组织运营的法律法规和政策环境。B.1.2组织的关系组织结构和治理体制；关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点；关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求；与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。XX版卓越绩效评价准则培训v4.2

战略

90分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

100分

4.7

结果

400分

4.4

资源

130分4.1

领导

110分4.6

测量、分析与改进80分

企业管理的层次XX版卓越绩效评价准则培训v2012版标准的主要条款及分值分布4.5过程管理（100）-10过程的识别与设计（50）过程的实施与改进（50）4.6测量、分析与改进（80）测量与分析（40）改进与创新（40）+104.7结果（400）产品和服务的结果（80）顾客和市场的结果（80）财务结果（80）资源结果（60）-20过程有效性结果（50）-20领导方面的结果（50）4.1领导（110）+10高层领导的作用（50）组织治理（30）社会责任（30）4.2战略（90）战略制定（40）战略部署（50）+104.3顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）4.4资源（130）人力资源（60）+20财务资源（15）+5信息和知识资源（20）-20技术资源（15）-5基础设施（10）-10相关方关系（10）XX版卓越绩效评价准则培训v美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较类目美国波奖GB/Z19579:2004GB/Z19579:20121领导120分100分110分2战略85分80分90分3以顾客为中心85分90分90分4测量、分析和知识管理（与改进）90分100分80分5以人为本（资源）85分120分130分6运营（过程）管理85分110分100分7结果450分400分400分总分1000分1000分1000分XX版卓越绩效评价准则培训v卓越绩效准则的条款类型和层次两种类型（卓越6+1）过程结果23个评分条款评分条款的3个层次基本要求-总体要求-详细要求XX版卓越绩效评价准则培训v卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）23(美17)个评分条款（Items）总体/详细要求（美35个方面，AreastoAddress）道生一一生二二生三三生……万物核心价值观－“道”（以道御术）评价准则－“术”（术以载道）过程－结果理念XX版卓越绩效评价准则培训v条款要求的三层次评分项序号评分条款基本要求表达为标题评分条款总体要求表达为“提要”详细要求表达为逐条的评价准则方面

XX版卓越绩效评价准则培训v二、标准内容讲解与研讨术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析与改进4.7经营结果标准内容相互关系的系统理解XX版卓越绩效评价准则培训vGB/T19580和GB/T19579：一对联合使用的标准GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》规定了组织卓越绩效的评价要求适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据给出了理解和应用GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》的指南适用于追求卓越的各类组织，旨在指导组织提高其整体绩效和能力，并为组织自我评价和质量奖评价提供实施指南GB/T19580《卓越绩效评价准则》XX版卓越绩效评价准则培训vGB/T19580的范围、引用文件和定义1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。

2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T19000质量管理体系基础和术语

3术语和定义GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。XX版卓越绩效评价准则培训v什么是“卓越绩效”？愿景综合的组织绩效管理方法获得持续发展和成功为相关方不断创造价值，提高整体绩效和能力以卓越的过程创取卓越的结果XX版卓越绩效评价准则培训v3.1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。3.2使命mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.3愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4价值观values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本准则。GB/T19580:2012-术语和定义XX版卓越绩效评价准则培训v3.5组织治理governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.6标杆benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。3.7关键过程keyprocesses为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。GB/T19580:2012术语和定义XX版卓越绩效评价准则培训v4.1.2高层领导的作用（50分）如何确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观如何与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟通；如何激励以强化方向和重点如何营造诚信守法、改进创新、快速反应和学习的环境如何履行质量安全职责如何推进品牌建设，提高质量水平如何强化风险意识，培养未来领导者，推进持续经营如何评审绩效，采取行动以改进绩效，实现战略和愿景4.1领导4.1.1总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理领航引导XX版卓越绩效评价准则培训v使命、愿景和价值观－组织的方向和组织文化的核心使命（Mission）－组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任（角色定位）。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景（Vision）－组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。价值观（Values）－组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。XX版卓越绩效评价准则培训v愿景我是谁？我要到哪里去？我如何为人处世？我如何去？XX版卓越绩效评价准则培训v核心价值观质量诚信人本创新典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》愿景

成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者使命我们是中国质量事业的推进者－先进质量理念、理论、方法和技术的传播者－全国质协系统和各种质量推进活动的组织者－提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者XX版卓越绩效评价准则培训v企业文化的三重结构外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层管理制度/体系文件/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？

企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络XX版卓越绩效评价准则培训v企业文化建设分析阶段分析组织的企业文化创新阶段创新组织的企业文化推行阶段推行组织的企业文化研讨应有的企业文化（如：使命、愿景、核心价值观等）评价现有的企业文化（如：经营理念、发展方向及目标、企业精神、企业作风的等）传承历史的积淀、秉承上级公司的文化吸纳行业、地域等外部优秀的文化要素建立面向未来的企业文化创新方案制订内外部传播方案传播方案实施文化落地评估和测量持续改进分析两者的差距XX版卓越绩效评价准则培训v他山之石---典型实例实例一：IBM构建公司价值观的过程：在2003年，IBM采用了一个非常有趣的方法构建了一套全新的公司价值观。公司通过互联网举行了一个为期三天的讨论。论坛主题叫作“价值观阵营”(ValuesJam)，有50000名员工参与了讨论，他们针对公司文化和价值观进行了争论。在获得大量的草稿和员工反馈之后，IBM形成了一套全新的公司价值观：献身于每一位客户的成功创新为先，关系到我们公司和全世界在所有关系中秉承诚实和自身责任XX版卓越绩效评价准则培训v风险管理“风险”定义：不确定性对目标的影响。风险是一个二位概念，风险以损失发生的大小与损失发生的概率两个指标进行衡量。2006年《中央企业全面风险管理指引》企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。风险管理基本流程包括以下主要工作：(一)收集风险管理初始信息；(二)进行风险评估；(三)制定风险管理策略；(四)提出和实施风险管理解决方案；(五)风险管理的监督与改进。风险管理XX版卓越绩效评价准则培训v绩效评审组织运作的仪表盘关键绩效指标：KPI(KeyPerformanceIndicator)飞行高度飞行速度耗油量XX版卓越绩效评价准则培训v4.1.3组织的治理（Governance）（30分）如何考虑组织治理的关键因素：行动责任、财务责任、管理透明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：①应保护股东权利；②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；③应确认公司利益相关方的合法权利；④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

4.1领导XX版卓越绩效评价准则培训v不同类别公司的治理结构要求XX版卓越绩效评价准则培训v4.1.4.2公共责任4.1.4.2.1明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面影响所采取的措施4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面社会影响的隐忧4.1.4.2.3应对风险、满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标4.1.4社会责任（30分）4.1.4.1提要

组织如何履行社会责任，包括公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1领导持续改进：合格的企业公民→卓越的企业公民在“4.2战略”和“4.5过程管理”中，应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。XX版卓越绩效评价准则培训v4.1.4.3道德行为如何确保遵守诚信准则，建立信用体系如何确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部、与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标4.1.4.4公益支持如何积极支持公益事业，并说明重点支持的公益领域高层领导及员工的积极参与和贡献

绩效指标可包括：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数等。可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，赢得公众口碑，提升社会形象。4.1领导万向：“四个一百工程”（即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）XX版卓越绩效评价准则培训v某铝业公司2004年公益支持重点领域序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门2004年经费预算1教育某冶金学院奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3高层领导带领员工参加城市环境关爱月系列活动符合公司有关环保和可持续发展的价值观，有利于强化、提升公司在所在城市的形象质量管理部3万元4慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室――5行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习技术部12万元6资助某质量协会产品可靠性研究课题符合公司促进行业发展的使命，有利于公司的质量管理进步质量管理部10万元XX版卓越绩效评价准则培训v

4.1.2高层领导的作用4.1.3组织治理确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理遵守道德规范开展公益支持承担公共责任标准内容相互关系的系统理解－“领导”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度4.1.4社会责任XX版卓越绩效评价准则培训v自强不息，追求基业常青《周易》中说：“天行健，君子以自强不息”（乾卦）。意思是自然的运动刚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚韧，发愤图强。高层领导要带领全体员工自强不息，致力于打造基业常青的卓越组织。XX版卓越绩效评价准则培训v厚德载物，履行社会责任《周易》中说：“地势坤，君子以厚德载物”（坤卦）。意思是大地的气势厚实和顺，相应于此，君子应增厚美德，容载万物。高层领导还应当率先垂范，完善组织治理，遵守道德规范，履行公共责任和公益支持。XX版卓越绩效评价准则培训v4.2.2.2战略制定过程4.2.2.3战略和战略目标4.2.2战略制定（40分）4.2战略4.2.3战略部署（50分）4.2.3.2实施计划的制定与部署战略具体化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.3绩效预测愿景战略路径和目标战略部署XX版卓越绩效评价准则培训v战略是什么？战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略制定战略部署没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。——[美]乔尔．罗斯XX版卓越绩效评价准则培训v战略层次总体战略业务战略职能战略常见职能战略类别市场营销战略产品和技术战略生产运营战略财务战略人力资源战略信息化战略质量战略……应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）XX版卓越绩效评价准则培训v战略业务盾构制造战略业务项目投资“主业驱动，两翼齐飞”核心业务：工程施工纵向一体化：沿产业链上下游扩展XX版卓越绩效评价准则培训v4.2.2战略制定（40分）4.2.2.1提要：组织如何制定战略和战略目标4.2.2.2战略制定过程4.2.2.2.1主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间4.2.2.2.2关键因素及其相关的数据和信息收集与分析：－顾客和市场的需求、期望以及机会－竞争环境及竞争能力－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化－人力资源及其他资源方面的优势和劣势－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险－国内外经济形势的变化－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等－可持续发展的要求和相关因素---战略执行能力4.2.1总则

本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。4.2战略XX版卓越绩效评价准则培训v本期五年规划（2006~2010年）20062007200820092010很细较细一般较粗估算滚动调整新的五年规划（2007~2011年）20072008200920102011很细较细一般较粗估算滚动规划法2006年实际与计划的差异分析外部环境变化分析内部环境变化分析五年滚动规划法示意图2005年底2006年底XX版卓越绩效评价准则培训v1a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境资源能力结构6b)形成和确定战略方案1b)评估当前战略使命、愿景、战略、方针7实施战略：行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标2评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部环境宏观环境产业环境3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）5综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效战略实施战略选择战略分析战略管理的一般流程XX版卓越绩效评价准则培训v环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方XX版卓越绩效评价准则培训v宏观环境分析主要方面主要因素政策与法律环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策等经济GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口的地理、年龄及文化分布等技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等PEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析XX版卓越绩效评价准则培训v产业环境分析产业内竞争对手产业竞争强度供方的威胁买方的威胁潜在进入者的威胁替代品的威胁波特的产业环境五种力量分析模型XX版卓越绩效评价准则培训v资源★有形资源★无形资源能力关键优势关键劣势发现核心竞争力价值链分析★有价值的★不可替代的★难于模仿的★稀有的★不可外包内部环境分析组织控制的资产、过程、技能或知识

XX版卓越绩效评价准则培训vS（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品技术含量高、档次高l

有集团产品战略优势的支持l

规模较大实力、成本优势明显l

国内营销网络健全l

品牌知名度高l

产品生命周期短l

海外市场营销能力较弱l

本地供应商及设备不足l

分包方管理水平较差l

专家级技术人才不足O（机会）T（威胁）l

中国经济持续增长l

丰富的人力资源l

强大的中国产品市场l

快速发展的本土化供应l

行业产品发展速度快l

新的国外竞争者抢占市场l

原材料资源紧缺l

国家取消出口税收政策l

与本地文化不太融合l

竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)XX版卓越绩效评价准则培训vSWOT分析和战略选择矩阵图（扬长避短型战略）XX版卓越绩效评价准则培训v4.2.2.3战略和战略目标4.2.2.3.1说明战略和战略目标，对应的时间表和关键的量化指标4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对挑战长短期挑战、机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有相关方的需要体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩效目标如股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等4.2战略战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系；核心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力XX版卓越绩效评价准则培训v4.2.3.2实施计划的制定与部署4.2.3.2.1如何制定和部署实施计划，进行战略调整4.2.3.2.2说明长短期实施计划及其反映出产品和服务、顾客和市场以及经营管理的关键变化4.2.3.2.3如何获取和配置资源确保实施计划的实施，说明重要的资源计划4.2.3.2.4说明监测实施计划的关键绩效指标，确保其协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方4.2.3战略部署（50分）4.2.3.1提要：组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2战略人力资源计划可考虑：―促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；―促进员工与管理层沟通；―促进知识分享和组织学习；―改进薪酬和激励机制；―改进教育、培训和员工发展XX版卓越绩效评价准则培训v战略部署：纵向、横向和时间三个维度“上下同欲”的法宝之二！每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。XX版卓越绩效评价准则培训v平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)1992年，美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究，在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段”发展到“战略考核和管理阶段”。“过去80年来最具影响力的十大管理理念”—《哈佛商业论坛》世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具《财富》杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。XX版卓越绩效评价准则培训v平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法顾客财务成功取决于为顾客创造价值。顾客如何看待我们？目标指标值行动计划愿景与战略内部过程为满足顾客和股东，必须做好那些过程？目标指标值行动计划财务股东价值体现于财务表现。我们如何面对股东？目标指标值行动计划学习和成长为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力？目标指标值行动计划指组织和员工的学习与成长XX版卓越绩效评价准则培训v卓越绩效平衡计分卡指标值学习与成长目标指标值内部过程目标指标值顾客目标指标值财务绩效目标平衡计分卡平衡计分卡：KPI之间的相关关系学习与成长内部过程顾客财务XX版卓越绩效评价准则培训v4.2.3.3绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。一种关键的管理诊断和战略策划工具，可包括定量和定性的预测方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。可考虑计入因新创办或并购企业、市场的拓展和转移、新的法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将导致的显著变化4.2战略XX版卓越绩效评价准则培训v战略制定战略部署制定实施计划（包括人力资源计划），并配置资源实施之制定关键绩效指标系统，用于监测实施计划的进展绩效预测：自己、对手、标杆明确战略制定过程收集和分析内外部数据和信息，选择和确定战略和战略目标使命、愿景和价值观标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度战略调整XX版卓越绩效评价准则培训v4.3.2顾客和市场的了解（40分）4.3.3顾客关系与顾客满意（50分）4.3.3.3顾客满意的测量4.3.3.3.1测量顾客满意4.3.3.3.2产品、服务质量跟踪4.3.3.3.3竞争与标杆对比4.3.3.3.4方法适应发展方向及业务需要4.3.3.2顾客关系的建立4.3.3.2.1建立关系以赢得顾客4.3.3.2.2确定顾客接触渠道及要求4.3.3.2.3顾客投诉管理4.3.3.2.4方法适应发展方向及业务需要4.3.2.3顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1了解顾客的需求、期望和偏好4.3.2.3.2当前和以往顾客信息的应用4.3.2.3.3方法适应发展方向及业务需要4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1识别和确定4.3.2.2.2竞争者的顾客和其他潜在的4.3顾客与市场XX版卓越绩效评价准则培训v4.3.2顾客和市场的了解（40分）4.3.2.1提要说明组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1如何识别、确定当前和未来的顾客、顾客群和细分市场4.3.2.2.2如何考虑对手的和其他潜在的顾客和市场4.3.1总则组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。根据战略优势，进行市场细分和定位，确定当前及未来的产品和服务所针对的目标顾客群和细分市场。考虑细分后顾客偏好的显著性，从关键的视角进行细分。4.3顾客与市场根据其战略发展方向，关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场，收集竞争和市场情报，以拓展新的市场。XX版卓越绩效评价准则培训v4.3.2.3顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1如何了解关键顾客的需求和期望及其相对重要性；差异化的了解方法4.3.2.3.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程；强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会4.3.2.3.3如何使了解的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化包括市场推广和销售信息、顾客满意和忠诚的数据、顾客赢得和流失的分析以及顾客投诉等，建立顾客档案或知识库4.3顾客与市场重点考虑那些影响顾客偏好和重复购买的产品和服务特征，如质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务或技术支持等XX版卓越绩效评价准则培训v4.3.3.2顾客关系的建立4.3.3.2.1

如何建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度4.3.3.2.2如何确定顾客接触的主要渠道（查询、交易和投诉）及主要的顾客接触要求，并落实到有关的人员和过程4.3.3.2.3如何处理顾客投诉，有效快速的解决，积累和分析投诉信息用于组织及伙伴的改进4.3.3.2.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要4.3.3顾客关系与顾客满意（50分）4.3.3.1提要：组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法例如，网站、展销会、登门拜访、订货会、电子商务、电话、传真等如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺积累和分析投诉信息，确定共性问题、根本原因及改进的重点，用于整个组织及合作伙伴的改进4.3顾客与市场XX版卓越绩效评价准则培训v顾客关系的五种境界共享生命（白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴

（结婚）一次性买卖

（偶遇）顾客保留（恋爱）确定伙伴关系（订婚）

Engagement契合XX版卓越绩效评价准则培训v5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型XX版卓越绩效评价准则培训v4.3.3.3顾客满意的测量4.3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法因不同顾客群而异；获得有效的信息并用于改进4.3.3.3.2如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，获得及时有效的反馈信息用于改进和创新4.3.3.3.3如何获取和使用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要

例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等定期评价、不断改进测量顾客满意和忠诚的方法，使之适应发展方向及业务需要顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定4.3顾客与市场XX版卓越绩效评价准则培训v满意度价值链员工满意度顾客满意度顾客忠诚度股东满意市场份额/利润－－留住老顾客的成本<<赢得新顾客的成本！XX版卓越绩效评价准则培训v顾客关系管理界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客满意度/忠诚度测评关键顾客管理（KAM）XX版卓越绩效评价准则培训v4.4资源4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2.2.1工作和职位的组织和管理4.4.2.2.2需求、招聘、任用和留住4.4.2.2.3意见和建议，沟通和共享4.4.2人力资源（60分）4.4.2.4员工的学习和发展4.4.2.4.1员工的教育与培训4.4.2.4.2员工的职业发展4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益4.4.2.5.2员工满意程度4.4.2.3员工绩效管理选育用留4.4.4信息和知识资源（20分）4.4.4.1信息源，信息获得和提供4.4.4.2建立和运行信息系统4.4.4.3信息化战略4.4.4.4知识管理4.4.4.5数据、信息和知识的质量4.4.3财务资源（15分4.4.6基础设施（10分）4.4.7相关方关系（10分）4.4.5技术资源（15分）4.4.5.1技术评估和战略制定4.4.5.2技术创新4.4.5.3技术诀窍与专利4.4.5.4技术开发与改造XX版卓越绩效评价准则培训v人力资源管理发展趋势人事阶段将“人”视为工具强调人-事的有效配置将“人”视为资源强调开发、激励将“人”视为“资源主体”强调发展、愉快人力资源阶段人本阶段人越来越成为主体和中心人在社会价值创造中的作用越来越关键越来越注重尊重、自由、个性、价值工业经济时代后工业经济时代人文经济时代XX版卓越绩效评价准则培训v4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2.2.1如何对工作和职位进行组织和管理，应对战略挑战，促进合作、授权、创新，调动积极性、主动性，提高执行力4.4.2.2.2如何确定员工类型、数量、特点和技能需求，提高现有员工能力，招聘、任用和留住员工4.4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享4.4.2人力资源（60分）4.4.2.1提要：组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4资源XX版卓越绩效评价准则培训v总经理A部门B部门C部门D部门E部门流程输入流程输出纵向的组织结构与横向的业务流程XX版卓越绩效评价准则培训v现代的组织结构类型和方式基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义：运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。XX版卓越绩效评价准则培训v4.4.2.3员工绩效管理如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划4.4资源A:绩效沟通、激励与改进C:绩效评价P:绩效计划D:绩效实施和辅导绩效目标KPIXX版卓越绩效评价准则培训v绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程上司目标本人目标部属目标措施计划措施计划措施计划细分转化上司本人部属自下而上层层保证自上而下层层分解转化细分SMART原则Specific具体的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的TimeBound有时限的XX版卓越绩效评价准则培训v4.4.2.4员工的学习与发展4.4.2.4.1员工的教育与培训如何识别需求，制定和实施计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，适应组织发展方向和员工职业发展的要求如何针对不同的岗位和职位，鼓励和支持以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标4.4.2.4.2员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力---根据岗位和职位的不同分类分层实施，如：按管理、技术、操作及按不同工种分类；按高层、中层、基层分层；---采用多种方式，可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、交叉培训等。4.4资