【X建筑施工公司绩效薪酬体系优化设计案例11000字（论文）】

X建筑施工公司绩效薪酬体系优化设计案例目录TOC\o"1-2"\h\u17226X建筑施工公司绩效薪酬体系优化设计案例 143484.1优化设计的基本目标和原则 184744.1.1优化设计的基本目标 164184.1.2优化设计的原则 1154574.2XX公司绩效薪酬体系优化设计基本方案 3256664.2.1设计思路 3237824.2.2职系划分 4289494.2.3岗位价值评估 534294.2.4宽带薪酬 9297684.2.5薪酬单元 13309334.2.6薪酬类型与结构 13147184.2.7绩效考核体系设计 15242644.3优化方案的实施 206544.3.1推进多元化激励机制 20163814.3.2建立薪酬动态监控体系 2187994.3.3修改公司全员绩效实施细则 214.1优化设计的基本目标和原则4.1.1优化设计的基本目标XX公司薪酬优化以体现公司战略目标为导向，适应同行业市场薪酬变化为要求，把公司整体效益与员工能力和努力水平相挂钩，通过薪酬体系优化充分发挥绩效薪酬的正向激励作用，建立公正、公平和科学薪酬体系。4.1.2优化设计的原则XX公司现行的绩效量化考核原则上更多的只是侧重于作为员工单一的绩效薪酬的发放和岗位调整的依据，却忽略了不同部门职能的不同、员工岗位工作内容的不同对笼统绩效量化考核模式的影响，考核结果没有真实、客观的支撑公司经营和薪酬支付的效果。因此，对公司的绩效量化考核原则需要进行再设计。4.1.2.1支持战略的原则XX公司应该制定长远的发展目标，为公司开展的生产经营工作提供明确的指导。公司在实施管理工作、开发业务时都应该将发展目标作为核心，在开展绩效考核工作时也应该将发展目标作为重心，按照公司的发展战略设计及建立科学完善的绩效量化考核体系。企业应该根据企业实际的发展情况和各个部门的工作实际，把整个的企业发展战略分解为一些小的目标，对每一个目标进行考核，这样就能让每一个部门和每一个员工真正的重视起来绩效考核，从而确保企业整体的发展战略能够实现。4.1.2.2人性化的原则人才对于社会和国家的发展起到举足轻重的作用，公司要想实现健康可持续发展必须依赖于优秀的人才。公司在开展生产管理工作时，应该对员工管理投入足够的重视，要尊重所有的员工，重视他们的差异，帮助员工制定科学的职业发展规划，确保员工能够不断发展和进步，满足员工各方面的需求，促使他们在工作中投入全部的热情，引导他们将个人目标和组织目标相结合，通过个人的努力，推动公司战略的实施。企业在开展绩效考核工作时，必须做好人才管理工作，要尊重人才、关注人才，为员工提供良好的工作条件，激发他们自身的潜能，确保他们能够为公司创造最大化的价值，公司在设计考核体系时，应该坚持以人为本的原则，使绩效考核发挥积极有效的激励作用，企业要及时发现员工的优势，帮助他们改善工作绩效。此外，XX公司还应该通过激励制度来激发出员工的积极进取的精神，让员工在日常的工作过程中保持积极向上的态度，从而增强企业整体的凝聚力。4.1.2.3将公司文化作为重要导向公司在发展过程中必须建立良好的企业文化，运用企业文化引导员工，将各部门、各岗位的员工紧密团结在一起，形成强大的合力，努力实现公司发展战略。公司在建立考核体系时，要让员工了解公司文化的内涵和价值，只有将公司文化融入到考核体系中，才能确保绩效考核发挥有效的作用。4.1.2.4成本原则企业之所以开展经营管理活动，是为了获得最大化的利益。因此，作为公司重要经营管理体系一部分的绩效考核，也应该确保公司利益最大化；同时也避免一味控制成本而选择轻松简单、没有意义的考核指标，确保每一项考核指标都能真正的反应出企业真实的经营管理水平。4.1.2.5关键性原则帕累托最优是一个十分重要的经济学概念。企业的发展和成长往往取决于核心员工的工作和努力。一个员工的工作往往也是由一些关键行为来完成.所以，企业在绩效考核的过程中必须对关键性考核指标投入足够的重视。4.1.2.6定量和定性相结合的原则并非所有的考核结果都能用数字来表示。一些部门的工作具有抽象性特点，无法使用具体的指标量化这些部门的工作，因此，在设计考核体系时，不仅要使用定盘指标，还要使用一些定性指标，只有将二者相结合，才能对各部门的工作作出科学全面的评价。定性考核容易引入个人的主观意识，导致考评结果不公正，故而应根据岗位职能不同和对定性、定量分析需求的不同，在进行绩效考核盘化体系设计时限定定性考核权重，减少人为对绩效结果的操纵，使绩效考核能够真正为企业发展带来利益。4.2XX公司绩效薪酬体系优化设计基本方案4.2.1设计思路（1）在设计思路上遵循上级集团有关薪酬结构、类型的指导意见，即工资总额与利润总额挂钩、与主要业务绩效挂钩、与特殊增减项挂钩的原则，基本薪酬结构可分为基础工资、岗位工资、绩效工资以及特殊工资等四个主要组成部分。（2）XX公司本次薪酬设计主要思路：通过工作分析编制岗位说明书；根据工作性质、特点划分不同职系，为不同职系预留发展通道；以岗位价值评估为基础，设计宽带薪酬，预留薪资增加空间；确定岗位绩效工资制，以岗位绩效工资衍化其他的薪酬类型，同时调整薪酬结构，体现不同价值导向。如图4.1所示，在岗位绩效工资制基础上确定年薪制、岗位绩效工资制、工时工资制、岗位绩效项目工资制、提成工资制等5个主要薪酬类型；明确与业绩绩效挂钩的薪酬调整机制。工作分析工作分析岗位评价分职系宽带薪酬岗位绩效工资制年薪酬年薪酬岗位绩效工资制工时工资制岗位绩效项目工资制业绩导向薪酬调整机制图4.1薪酬设计思路4.2.2职系划分职系划分的作用：不同职系适用不同的薪酬类型；不同职系对应不同的职业发展通道。在进行岗位价值评估和宽带薪酬设计前，依据岗位性质，划分不同职系(如表4.1所示)以作为薪酬设计的基础，共分管理职系、技术职系、职能职系、营销职系、生产职系和辅助职系等6个职系。表4.1职系划分职系和岗位层级职系分类——岗位管理职系经理层总经理、党委书记、党委副书记、总工程师、总会计师、副总经理中层干部部门负责人（正副职）设计类主任设计师、副主任设计师、主管设计师、设计师、设计员公益类副主任工艺师……技术职系质量类质量工程师其他类网络类、设备技术类、定额类（含标准化技术——标准化技术员、标准化主管）……职能职系人力资源管理员、组织干事、宣传干事、设备管理员、出纳……营销职系办事处主任、副主任、市场开发员……生产职系生产工人辅助职系驾驶员、搬运工、检验类、维修类、门卫、环卫工、保管员、收发员……4.2.3岗位价值评估4.2.3.1岗位评价原则在进行岗位评价时，遵循以下原则：(1)就事原则：评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人；(2)相对原则：是对岗位相对价值进行衡量的过程；(3)一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价；(4)因素无重叠原则：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠；(5)独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，决不允许专家小组的成员之间互相讨论，协商打分；(6)保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，再公开岗位评价的结果，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置；岗位评价的基本流程如下：清岗，列出岗位名单——确完成岗位说明书——确评价前准备工作——确定评价方法和因素表——确确定标杆岗位——确试打分——确正式打分——确全部岗位分值排序——确总结撰写报告。岗位评价的一些注意事项：①在进行评估之前，请务必充分熟悉待评估岗位的工作职责、任务等基础信息，可参考岗位说明书为最佳；②理解并熟悉岗位评估因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述；③是对岗位本身进行评价，而不是对目前的任职者的水平进行评价，请勿和现岗位人员情况结合；④是对岗位目前的状态、而不是过去和未来的状态进行评价；⑤在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平；岗位评价结果的质量控制：①试打分，专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在正式打分前，项目组要在众多岗位中选择几个典型岗位作为“标杆岗位”进行试打分，以熟悉规则、发现问题、进行前馈控制。②要基本按照设定的标准框架打分。③每一项因素打分都设定相应的取值范围，如果专家打的分值超过我们设定的范围，计算机将自动提示该项打分作废。④分数统计时，首先去掉3个最高分和3个最低分，然后计算剩余数值的均值和标准差，最后计算相对标准差。⑤相对标准差的大小，说明专家组成员对因素定义的理解和岗位价值理解的一致程度，如果相对标准差超出我们设定的合理范围，我们将对某个岗位的某个因素进行重新解释，重新打分。4.2.3.2岗位评价依据工作分析是运用各种分析方法和统计工具，掌握相关工作的全面信息，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作关联性、工作资源、工作环境背景等要素的分析，得到岗位说明书。通过访谈、发放岗位调查表、资料分析等，明确每个岗位的职责、任务、任职资格等内容。在相关部门人员和内部工作小组的全力配合下，完成了共262份岗位说明书的撰写。4.2.3.3岗位评价主体岗位评价是岗位内部价值的基础，是公司薪酬资源投入的方向，岗位评价是建立在岗位绩效工资的基础上进行的，从XX公司目前的岗位评价基础上来看，首先需要对岗位评价对应哪部分薪酬构成进行选择，也就是首先要明确岗位评价的主体。如图4.2所示，XX公司目前的岗位价值主体是以岗位工资为主、部分绩效工资为辅，相对过于细化、复杂。经过研讨沟通，确定此次岗位价值评价的结果包括岗位工资、绩效工资、年终奖励和部分现有津贴补贴，岗位价值差异充分体现应得报酬差异；通过明确固浮比例确定薪酬的固定部分和变动部分，对变动部分进行考核。现行工资结构：基本工资基本工资岗位工资绩效工资年终工资津贴补贴扣款岗位工资基数*岗位基数*岗位级差系数图4.2XX公司现行工资结构目标工资结构：基本工资基本工资岗位工资绩效工资年终奖励津贴补贴扣款绩效工资、年终奖励纳入到整体绩效中、部分津补贴也纳入到岗位工资与绩效工资中图4.3岗位价值评价主体4.2.3.4岗位评价因素岗位评价方法主要由排序法、分类法、要素比较法和要素评分法，后两种属于定量评价方法。现代企业岗位评价比较广泛的使用要素评分法，其中海氏三要素评价法和美世(IPE)评价法使用比较频繁。在针对XX公司的具体的实践操作中，我们认为海氏评价法仅能评价这个岗位本身的价值，而且对于XX公司这种生产型企业，不能反映诸如工作环境、工作班次等因素的影响。IPE评价法原创于欧洲GRE公司，后被美世咨询公司合并后优化升级，现已比较成熟完善。通过深入了解公司的实际情况，确定使用工PE评价法，并且确定岗位影响、监督管理、工作责任、沟通协调、知识技能、问题解决和工作环境七个主要因素并细分为16个子因素。如表4.2所示，本次岗位评价的总分1000分，七个主要因素的分值分别为：岗位影响230分，监督管理140分、工作责任170分、沟通协调100分、知识技能170分、问题解决130分和工作环境60分，而且为这七个要素各设计确定了详细的评分表。表4.2IPE评价因素表三个方面七个因素十六个子因素权重合计职责大小职位影响影响范围230370贡献方式监督管理下属种类140下属人数职责范围工作责任责任范围170270独立性人际交往沟通目的100沟通频率沟通范围工作复杂程度知识技能知识/技能/经验170360教育水平问题解决复杂性130创新性工作环境出差频率60加班频率环境危险性4.2.3.4岗位评价实施岗位评价参与者：在岗位评价实施阶段，从XX公司各部门按照一定比例抽调组建了高管、部门正副职及部分骨干员工组成的77人的专家组，并进行了岗位评价培训，培训中主要介绍岗位评估的意义、岗位评估的方法、岗位评估的流程、岗位评估常出现的问题及解决方法，以及对因素指标的解释等。岗位试评价：在正式组织开始岗位评价前，选出了标准岗位进行了试打分并进行标准差分析，从选取的7个标杆岗位的评分上看，专家组的评分情况基本满足要求。以1号岗位为例，如表4.3所示，相对标准偏差均低于30%的额定标准。表4.3IPE评价试打分标准差分析序号指标权重单指均值标准差相对标准偏差1职位影响240196.513.06.61%2监督管理13079.016.020.23%3工作责任180132.516.412.38%4人际交往9070.98.011.28%5知识技能170132.220.115.22%6问题解决13091.113.514.81%7工作环境6035.58.824.87%4.2.3.5岗位价值结果在正式打分结束后进行统计分析计算时，由于参评专家较多，职工代表比例较高，按照5%比例去掉前五及排序后五名的数据，以保证数据的有效性。从最终评价结果来看，科研生产部部长这一岗位评分最高，分值为697分；保卫保密部门卫这一岗位评分最低，分值为147分，最高分是最低分的4.8倍。不同职系岗位评价结果分析：以职能职系为例，在参与评价的67个职能职系岗位中，最高分是科研生产部科研计划调度主管413分，最低分是质量管理部质量统计员248分。职能职系总体平均分为307分，最高分和最低分的差距为165分，占整体岗位分值区域宽度的30%。结果显示整体价值曲线走势比较平稳，职能岗位价值跨度不大，整个职系岗位价值分配比较均衡。4.2.4宽带薪酬（1）根据岗位评价结果，设计了不同职系宽带薪酬：岗位价值与公司人才战略导向相一致，岗位价值向高层次、复合型、高水平人才和主要、关键岗位倾斜，岗位价值差异与倾斜力度相一致；参照行业同类公司不同岗位薪酬水平标准，由外部专家对岗位价值进行微调；（2）薪酬薪等数量设计：综合考虑企业规模及组织结构、不同职系岗位工作性质、工作复杂程度等因素，结合XX公司企业薪酬策略，所有六个职系都设置了四个薪等；岗位评价价值相近的岗位归入同一个薪等。薪酬数值设计：薪酬等级确定后，根据XX公司薪酬策略，结合典型岗位市场薪酬数据以及岗位评价得分，制定出每个薪等的薪酬中位值。薪酬薪级设计：在薪酬中位值确定后，确定每个薪等最低薪酬和最高薪酬，确定薪酬变动比率，薪酬变动比率=结合XX公司现有薪酬数据，考虑不同薪等的重合度，确定采用等比极差设计，共设置11个薪级。表4.4职能职系薪等薪级表1等2等3等4等系数月薪年薪2160004.426000720002056004.125600671001952003.855200626001849003.5949005840017450045003.3545005450016420042003.1242005080015400040002.91400047400143700370037002.72370044200133400340034002.53340041300123200320032002.363200385001130003000300030002.20300035900102800280028002.0628003350092600260024001.9226003120082400240024001.7924002910072300230023001.672300272006210021001.562100254005200020001.452000237004180018001.36180022100317001.26170020600216001.18160019200115001.10150017900（3）以职能职系为例，如上表4.4所示，等比级差设置为1.072，共设4等11级，中位数为薪级第6级。不同职系极差不同，其中管理职系1.12，、技术职系1.1、职能/生产/辅助/营销职系为1.072。（4）薪酬入等入级：在薪酬入等上，根据岗位工作性质、工作难度、工作环境等因素，同时参考T公司实际情况以及领导层意见，进行了薪酬入等，如表4.5所示，以职能职系为例。表4.5职能职系薪等表职能职系一等职能职系二等职能职系三等职能职系四等质量管理部/计量管理员科研生产部/物料计划员科研生产部/科研计划调度员科研计划调度主管采购部/综合管理员办公室/机要秘书科研生产部/生产计划调度员生产计划调度主管技安设备部/综合管理员办公室/行政事务员科研生产部/协外计划调度员协外主管保密保卫部/综合管理员企划部/规划制度员技安设备部/维修主管产品保障主管保密保卫部/保卫干事企划部/法审员技安设备部/安全生产主管标档部/综合档案管理员企划部/价格审核员技安设备部/综合主管总装总调部/统计文书岗财务部/综合会计员企划部/规划计划主管电装电调部/统计文书岗财务部/报价管理员总装总调部/计调组长机加一部/统计文书岗财务部/成本管理员电装电调部/计调组长机加二部/统计文书岗财务部/会计核算员机加一部/计调组长采购部/外协员机加二部/计调组长在薪酬入级上，主要根据“就近就高”的原则入级，后续我们进行了内部竞聘，部分员工岗位发生了变动，薪酬入级原则如下：竞聘上岗后岗位薪酬等级确定原则：（1）岗位价值薪等不变，则岗位薪资水平保持不变。（2）岗位价值薪等改变。①薪等从低到高，则按照原岗位薪资水平“就近就高”定级。②薪等从高到低，则按照原岗位薪资水平“就近就低”定级，最高定到薪等的第8级(共11级)。以职能职系部分员工为例，进行薪酬套改测算，部分员工示例如表4.6所示：表4.6职能职系部分员工薪酬入级示例薪等序号部门员工姓名原岗位名称本次薪酬登记（套档）岗位价值系数新套改标准月薪标准月薪增减（元）标准月薪增幅4等1科研生产部XX总计划4-42.7237001905.4%2科研生产部XX总计划4-42.7237001905.4%3科研生产部XX总调度4-42.7237001905.4%3等4科研生产部XX计划兼总调度3-42.0628001897.2%5科研生产部XX计划兼调度3-62.363200140.4%6科研生产部XX计划兼调度3-62.363200140.4%2等50财务部XX成本会计2-92.9132001083.5%51财务部XX总账报表主管2-92.9132001083.5%52财务部XX综合会计2-92.9132001083.5%1等102保密保卫部XX网络安全1-112.2030001766.2%103保密保卫部XX网络安全1-112.2030001766.2%104保密保卫部XX保卫干事1-81.79240000.0%4.2.5薪酬单元员工薪酬总额包括基础工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴、年功工资、单项奖惩六个部分。（1）基础工资：基础工资是公司为保障员工基本生活而设定的保障性工资单元；基础工资结合公司具体情况确定，执行全公司统一标准每年公布一次，期间不做调整。（2）岗位工资：岗位工资是为了体现岗位价值和反映员工积累的经验能力而设定的工资单元，主要取决于岗位的技术要求、责任范围、劳动技能、劳动强度、工作环境等要素，根据出勤情况及工作安排的服从情况核发。（3）绩效工资：分为月度绩效奖金和年终奖金两部分。不同职系绩效工资体现形式不同。（4）津贴补贴：津贴补贴主要包括午餐补贴、通讯补贴、技能津贴、学习津贴、保密津贴、保卫津贴、夜班津贴、出车补贴、保健津贴、取暖降温、安家费等项目。（5）年功工资：体现员工的积累贡献，标准为每年10元。（6）单项奖惩：单项奖惩是公司为鼓励或惩罚某类员工行为而特别设立的薪酬要素，处罚的基本依据是各部门制定的相关细则。4.2.6薪酬类型与结构4.2.6.1薪酬类型薪酬类型主要包括年薪制、岗位绩效工资制、岗位绩效项目工资制、提成工资制、工时工资制等五种类型，如表4.7所示。（1）年薪制，适用于公司经理层：薪酬结构保持不变，经营层正职保持不变，由上级单位核定工资总额及发放办法；经营层副职的绩效年薪部分需要与本人具体经营指标挂钩，年度述职引入高层互评，体现正职与副职的压力传递。（2）岗位绩效工资制，适用于管理职系(不含经理层)、不直接参与项目研发的技术职系(质量类、其他类)、职能职系和辅助职系的员工：表4.7不同职系薪酬类型和薪酬结构职系和岗位层级薪酬类型薪酬结构管理职系经理层年薪制基本年薪-扣款+年终效益奖金中层干部岗位绩效制基本工资+岗位工资+月度奖金+津贴补贴-扣款+年终奖技术职系设计类工艺类岗位绩效项目制基本工资+岗位工资+月度奖金+项目奖金+津贴补贴-扣款质量类其他类岗位绩效制基本工资+岗位工资+月度奖金+津贴补贴-扣款+年终奖职能职系岗位绩效制基本工资+岗位工资+月度奖金+津贴补贴-扣款+年终奖营销职系岗位提成制基本工资+岗位工资+提成奖金+津贴补贴-扣款生产职系岗位工时制基本工资+岗位工资+工时工资+津贴补贴-扣款+年终奖辅助职系岗位绩效制基本工资+岗位工资+月度奖金+津贴补贴-扣款+年终奖（1）月度考核：本部门应付月度奖金之和=∑本部门员工个人标准月度奖金×部门考核分数员工应发月度奖金=本部门应付月度奖金总和×（该员工岗位价值系数×个人考核得分）/∑本部门各员工岗位价值系数×各员工考核得分（2）年度考核：本部门年终奖总额=∑员工年终奖基数×部门年度绩效奖金系数×调整系数（调整系数，根据上级单位对本公司评价结果，结合公司任务完成情况，由绩效薪酬委员会确定）；部门员工年度奖金=年度部门应发奖金总额×（该员工年终奖基数×个人年度考核得分）/∑本部门各员工年终奖工资基数×各员工年度考核得分（3）岗位绩效项目工资制，直接参与项目研发的技术职系员工：月度奖金、年终奖金的核发方式与岗位绩效工资制相同。项目奖金的核发：采取总额控制，由人力资源部在每年年末计算下一年度项目奖金总额；每半年，根据项目运作考核结果分配到各研究室及工艺部，由室(部)负责人根据项目参与度分配到具体员工。（4）岗位提成制，适用于营销职系人员，现阶段包括驻外办事处主任/副主任、民品部销售员：提成奖金按合同签约额和回款额分别计提，于每年年终一次结算，每月按过往三年提成奖金平均值的30%提前预发。（5）岗位工时制，适用于公司生产职系的员工：工时工资：部门工时工资=单位工价×个人工时×员工工时工资=部门应发工时工资总额×个人工时/部门总工时年终奖核算出台专门的工时制管理制度，建立成本中心。4.2.6.2薪酬构成为体现薪酬体系对不同职系的价值导向，不同职系在薪酬构成比例上各有侧重，如表4.8所示。表4.8不同职系薪酬构成比例岗位类别岗位工资比例月度奖金比例年终奖比例中层干部30%35%35%基数职系人员30%50%20%职能职系/辅助职系/营销职系30%50%20%生产职系人员10%70%20%4.2.7绩效考核体系设计4.2.7.1对经理层(副职)的考核对经理层(副职)的考核周期为年度考核，由工作计划考核和年度述职两部分组成。（1）工作计划考核：根据公司的上级单位要求、公司经营目标及战略要求，结合分管工作，提取关键绩效考核指标。年初，由企划部牵头组织签订“经营层副职年度工作计划考核表”(参见表4.9)；年终，企划部核算负责计算经营层(副职)年度绩效考核得分。表4.9经理层工作任务计划考核表年度计划事项工作节点或指标目标要求计划规则工作任务责任部门或个人权重完成情况得分公司营业收入完成率公司30%公司利润总额完成率公司30%分管部门综合计划完成率分管部门20%领导、监督和指导工作的效果分管部门20%合计得分（2）年度述职：年终，各经理层副职向公司经理层述职。述职打分权重占比：董事长打分权重占比40%，党委书记打分权重30%、其他高层互评占比30%(评分标准参见表4.10。表4.10经理层年度述职评价表评价等级A优秀B良好C及格D不及格权重分管工作的计划完成情况100-9089-8079-7069及以下50%分管工作当期业绩对新公司影响程度100-9089-8079-7069及以下30%分管工作当期压力程度100-9089-8079-7069及以下20%（3）经营层副职年度最终考核得分X=工作计划考核得分*60%+年度述职得分*40%，并进行强制分布。如表4.11所示，体现经理层正职和副职间的压力传递，得到个人效益年薪系数。从而得到经营层副职的绩效年薪=董事长/书记的效益年薪*个人效益年薪系数。表4.11经理层个人效益年薪系数考核得分分值分布（X）区间系数（Y）排名前20.85均值以上0.8（0.95-1）*均值0.75（0.9-0.95）*均值0.7小于0.9*均值0.654.2.7.2对部门的考核对部门考核为月度考核和年度考核两部分。月度考核包括任务绩效和周边绩效，年度考核包括任务绩效和年度述职。（1）月度考核：任务绩效：为主要考核内容，包括KP工、GS、一票否决，指标设置不超过8项，如表4.12所示，设置重点工作、基础工作和临时工作三类，当存在某些业务部门工作任务明显较重时，绩效薪酬委员会可酌情为其当月增加1-10分。表4.12XX部门月度任务考核表考核指标考核积分方式考核主体分值考核得分备注说明重点工作采购计划的完成情况目标值主管领导30%采购成本控制目标值主管领导30%基础工作采购台账管理工作记录主管领导30%采购合同签订的差错率工作记录主管领导15%临时工作不合格产品退换货工作记录主管领导10%合计周边绩效：部门间的周边绩效考核仅限于有直接业务往来和管理关系的部门，部门互评表参照表4.13。表4.13xx部门xx月度互评表序号部门123456……XXXXXXXXXXXX……1XX——2XX——3XX——4XX——5XX——6XX——…——备注：1.根据部门之间紧密度，判定部门间打分情况，确定打“√”，不需要评分打“——”2.各部门打分权重一致月度考核结果：部门月度绩效考核得分=部门任务绩效考核得分×90%+周边绩效10%部门月度绩效考核作为部门正副职以及部门所属员工月度绩效工资发放依据。(2)年度考核：部门年度考核内容包括：任务绩效考核与年度述职。任务绩效考核：考核结果等于月度任务绩效均值。年度述职：年度由各部门负责人代表部门向绩效薪酬委员会进行述职，述职内容主要涉及部门重要工作计划、业绩及价值贡献等。考核结果计算：部门年度绩效考核得分=部门年度考核结果，作为部门正副职年终奖的发放依据。并对员工年终奖和价值系数晋级产生影响。4.2.7.3对员工的考核（1）月度考核：对部门正职：主要考核任务绩效，等同于所负责部门的部门月度绩效。对部门副职：考核内容包括任务绩效、态度绩效。任务绩效得分等同于所在部门的部门月度绩效；态度绩效权重，详见表4.17。对主管/班组长/一般员工：考核内容主要包括任务绩效、态度绩效，岗位任务绩效考核见表4.18。对于岗位任务绩效考核表，由各部门负责人组织编制“岗位绩效考核指标”包括(指标、目标、权重、积分规则)，经部门负责人审核后报人力资源部，人力资源部审核后上报公司领导审批。月度考核得分计算：部门正职考核得分=部门绩效考核×100%，部门副职考核得分=部门绩效考核×90%+态度绩效得分×10%；主管一般员工考核得分表4.14态度绩效评价权重评价等级ABCD评价权重优秀良好及格不及格积极性100-9089-8079-7069及以下30%协作性100-9089-8079-7069及以下30%责任心100-9089-8079-7069及以下30%纪律性100-9089-8079-7069及以下10%表4.15岗位任务绩效考核表考核指标考核积分方式考核主体分值考核得分备注说明重点工作基础工作临时工作合计（2）年度考核：对部门正职/副职：考核内容主要包括任务绩效、管理绩效。部门正职的年度任务绩效得分等于部门年度绩效得分；管理绩效考核权重，详见表4.16。表4.16管理绩效考核评价维度表评价等级ABCD评价权重优秀良好及格不及格沟通效果100-9089-8079-7069及以下30%工作分配100-9089-8079-7069及以下30%业务指导100-9089-8079-7069及以下20%下属发展100-9089-8079-7069及以下10%管理力度100-9089-8079-7069及以下10%对于主管/一般员工：考核内容包括任务绩效、年度评价。员工年度任务绩效等于月度任务绩效平均分；年度评价权重，详见表4.17。考核得分计算：部门正职年度考核得分=部门年度绩效得分×90%+管理绩效得分×10%部门副职年度考核得分=个人月度考核均值×90%+管理绩效得分×10%员工年度考核得分=个人月度考核平均值×80%+个人年度工作价值评价×20%考核结果将作为应发年终奖、薪酬薪级调整、职务升降、员工培训的依据。表4.17员工年度工作价值评价维度表评价等级ABCD评价权重优秀良好及