【X建筑施工公司绩效薪酬管理现状调查报告10000字（论文）】

X建筑施工公司绩效薪酬管理现状调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u31239X建筑施工公司绩效薪酬管理现状调研分析报告 1192513.1公司现状 1112413.2公司现行的绩效薪酬管理现状 2199733.2.1在职人员量化绩效薪酬结构 261853.2.2绩效薪酬体系初步实施情况 2288703.3现行的绩效薪酬体系中存在的问题分析 4103713.3.1员工绩效薪酬满意度调查 4185653.3.2基于员工量化绩效薪酬调查结果分析 7120343.3.3绩效薪酬体系存在的问题 1049743.3.4绩效薪酬体系存在问题的原因 133.1公司现状XX公司主要从事工业与民用房屋建筑施工、装饰装修企业，其施工资质为房屋建筑工程施工总承包一级、钢结构工程专业承包二级、建筑装修装饰工程专业承包贰级、建筑机电安装工程专业承包三级、起重设备安装工程专业承包三级、土石方工程专业承包三级。产值过10亿元，公司以“工期短、造价低、质量好、信誉高”在业内独树一帜，先后被列入“全国建筑企业五十强”行列，位居全市集体建筑企业第三名；被载入“全国建筑企业名录大全”；曾连续三年被评为省二级建安企业第一名；被农业部评定为“全面质量管理达标单位”。公司员工主要包括：高层主管人员(包含行政单位在企业挂职锻炼1名)、中层管理人员和基层人员。其中高层和中层管理人员均为合同制或行政编制人员，基层人员为合同制人员。图3.1XX公司员工构成截止到2017年底，XX公司客户规模为502万客户，2017年运营收入为36亿元，2014年、2015年、2016年收入同比增长率分别为14.6%、17.2%、13.3%。XX公司现有被管理者1864人，平均年龄30.7岁。其中从事服务性、销售性工作员工742人，参与量薪考核632人，参与率85.2%；全员166人，参与量酬考核137人，参与率82.5%。3.2公司现行的绩效薪酬管理现状3.2.1在职人员量化绩效薪酬结构在从事服务性、销售性工作被管理者薪酬结构上，个人标准薪酬的50%作为固定薪酬，其他为量化绩效薪酬，根据量酬规定确定其量化绩效薪酬高低。对于各项福利，仍按传统模式发放，不与量化绩效薪酬挂钩。公司基本福利、保险及企业年金仍以员工现行职级和分位对应的薪酬标准作为缴费基数，并执行地方政府规定的最低缴费标准和封顶线规定，不与量化绩效薪酬挂钩。月度薪酬=绩效考核主体标准薪酬的50%的固定薪酬+量化绩效薪酬其中，固定薪酬的决定因素包括绩效考核主体职级和分位，量化绩效薪酬的决定因素包括绩效考核主体销售量、绩效、内外勤指标达成情况。3.2.2绩效薪酬体系初步实施情况XX公司的企业人员的薪酬涵盖由固定薪酬和浮动性薪酬组成的，从某种意义上来讲固定薪酬占55%、浮动性薪酬占45%。固定薪酬是由基本工资和津贴补贴两部分组成，基本工作占年度目标总薪酬的55%，津贴补贴成为根据XX公司相关规章规制发放的。而浮动性薪酬成为由绩效薪酬和量化薪酬两部分组成的。从某种意义上来讲，绩效薪酬主要衡量被管理者工作纪律、工作态度等基本内容。XX公司采用局部的试点方式，再从局部推进到全面开展，并持续优化提升。根据XX公司的统一部署，进行优化调节，改善薪酬结构，并创建良好的系统支撑。扩大量酬考核的实施范围，推进量酬工作与改革后的经营体系相互结合、与人才队伍相互结合，促进公司的战略落地。内外勤间量化薪酬差异较大，客流量大的地段人均薪酬较高，偏远地区内外勤人均薪酬低；量化薪酬之后，由于量化单价较难合理制定及业务量的变动，造成工资总额较难控制；绩效考核周期较长，且对工资的影响较小；服务考核力度太小，在内外勤达标系数中仅占20%的权重，且服务考核基本都是到部门，对在职人员的影响不大；在职人员对量化工作业绩积极性高，对非量化工作业绩积极性低；量化薪酬管理系统支撑不到位。实施质量监控被管理者成长的量化薪酬业务，保证公司业务成长的质量。作用薪酬规制和水平的外部因素主要是指企业所存在的社会宏观环境因素，像市场状况、劳动力水平、政府的调控政策、行业和地区的薪酬水平还有国家的有关规定等。缺乏对不同岗位在该行业或该区域中的薪酬调查，没有根据薪酬市场的实际情况，来制定薪酬制度，不能够将市场薪酬调查作为薪酬决策的有效依据。只有具市场竞争水平的薪酬规制，才能为XX公司留住关键的优秀劳动力资源。而XX公司没有将薪酬规制和市场情况相互结合，导致对市场缺乏敏锐的观察，与市场薪酬标准严重脱节。特别是公司核心技术人员和公司管理者的薪酬与市场行情差距很大，导致人才的严重流失，阻碍了公司的发展。这些因素中地区和行业的薪酬水平还有劳动力条件对薪酬体系的作用相对来说能够大，下面进行强化分析。劳动力就像商品，如果市场可提供的劳动力多于企业的需求时，企业就可以让绩效考核主体的薪酬规制更加灵活，更加弹性；如果劳动力供应不足，企业就要通过刚性薪酬规制，来通过提升绩效薪酬魅力的方式获取和保证企业被管理者的安全感和满意度，以抬升劳动力的流入和降低流出；如果劳动力供需相对来说能够平衡，企业就可以根据绩效考核主体的实际经营情况采取弹性和刚性之间的薪酬规制，不过从XX公司实际运转情况来看也要保持薪酬规制的激励用途。即如果劳动力市场供应满足不了企业的需求时，就要抬升薪酬水平。地区和行业的薪酬水平也是决定企业薪酬规制的不可忽视因素。行业角逐激烈，企业的利润空间也相对来说能够小的话就更多会采取弹性薪酬，抬升薪酬的激励性。3.3现行的绩效薪酬体系中存在的问题分析3.3.1员工绩效薪酬满意度调查3.3.1.1问卷对象的选取以XX公司绩效薪酬评价指标修订直接相关人员(398人，44.58%)，绩效薪酬评价指标修订非直接相关普通员工(321人，35.79%)，绩效薪酬评价指标修订非直接相关中层以上领导(177人，19.63%)绩效薪酬评价指标修订内部控制为研究对象，共发出问卷1000份，回收有效问卷896份，有效率为89.70%。随机抽取3个岗位，包括：绩效指标高系数岗位(分公司主管安全生产副经理、分公司经理、项目经理、公司副总裁等一线干职员工)391人，占总人数的43.59%、绩效指标中等系数岗位(信息化管理员，电工，安全员，出纳，文秘，HR管理员)398人，占总人数的44.48%，绩效指标低等系数岗位(普通仓库管理员，普通司机，保洁等)107人，占总人数的11.93%。男性职工共计489人(54.63%)，女性职工407人(45.37%)。3.3.1.2调查结果本文从XX公司回收的896份有效问卷中汇总出本次被调查绩效薪酬评价指标修订内部控制的接受调查人员基本情况见表3.1。表3.1接受调查人员情况统计表分类人数百分比职位类别绩效薪酬评价指标修订直接相关人员39844.48绩效薪酬评价指标修订非直接相关普通员工32135.79中层以上领导17719.73岗位绩效指标高系数39143.59绩效指标中等悉数39844.48绩效指标低等系数10711.93性别男性职工48954.63女性职工40745.37年龄16-20岁798.8221-30岁11713.0631-40岁26529.5941-50岁26429.5851-60岁758.3761岁及以上9610.71（1）1公司绩效考核指标的合理性调查公司绩效考核指标合理性情况的调查结果如表3.2所示。表3.2指标合理性调查结果岗位绩效指标高系数绩效指标中等系数绩效指标低等系数合计人数%人数%人数%人数%合理9023.5232681.7076.5442347.21不合理29976.476318.209092.4645250.45无法判断0091.00101.00212.33合计391100398100107100896100对于拥有绩效指标高系数的员工来说，XX公司大部分人(76.47%)认为指标系数是不合理的。当然还有一小部分拥有绩效指标高系数的员工认为他们负担的责任与指标系数不是不成正比，而是呈现反比状态，即责任过大但给的绩效指标系数过低。（2）公司的绩效考评方法满意度调查XX公司总公司各部门或分公司内部实现绩效考核主体考核评价，多数总公司各部门或分公司采用的是平均分配的办法，缺乏实际的绩效考核主体业绩关联。因此，导致不满意的人数大约占到了一半以上(49.28%)。从岗位划分中可以看出，绝大多数拥有绩效高指标系数的XX公司员工表示不满意(74.68%)，而对于拥有绩效指标中等系数和绩效指标低等系数的员工来说，多数表示满意，具体如表3.3所示。表3.3绩效考评方法满意度调查结果岗位绩效指标高系数绩效指标中等系数绩效指标低等系数合计人数%人数%人数%人数%满意9925.3225564.168781.3144149.28不满意29274.6814335.842018.6945350.72无法判断00000000合计391100398100107100896100（3）公司的工资体系满意度调查从表3.4中可以看出，在工资体系满意度调查结果可以看出，XX公司处于绩效指标系数分配各个岗位的员工大多数(91.19%)都认为，工资体系还是比较不合理的。表3.4工资体系满意度调查结果岗位绩效指标高系数绩效指标中等系数绩效指标低等系数合计人数%人数%人数%人数%满意328.18307.521715.89798.81不满意35991.8236992.488082.1181891.19无法判断0000101%111.1%合计391100398100107100896100（4）绩效考核主体的绩效收入满意度调查与其他企业比，员工之间蕴含着的竞争机制不是很明显，绩效分配办法多以职位挂钩，导致老实多干活的员工绩效薪酬不高，而投机的员工获得的绩效相对多干活的也不少，因此普遍认为绩效收入不合理。表3.5反映了公司员工对绩效收益满意度情况，其中不满意的比重较高，对绩效收入感到满意的比例不足30%。因此公司需要及时调整薪酬中绩效收益结构。表3.5绩效收入满意度调查结果岗位绩效指标高系数绩效指标中等系数绩效指标低等系数合计人数%人数%人数%人数%满意27570.3328070.187570.0963070.23不满意11529.4111629.333128.9826228.47无法判断10.2620.5010.9240.46合计3911003981001071008961003.3.2基于员工量化绩效薪酬调查结果分析在全员薪酬结构上，个人月标准薪酬60%作为固定薪酬，20%作为基础考核薪酬，其他为量化绩效薪酬，根据量化酬薪规则确定其量化绩效薪酬高低。月度薪酬就是，以个人月薪酬标准的60%作为固定薪酬，再加上个人月薪酬标准的20%作为基础考核薪酬，再加上量化绩效薪酬。其中，决定固定薪酬的因素是个人职级和分位；决定基础考核薪酬的因素为个人基础考核绩效成绩；决定量化绩效薪酬的因素为绩效考核主体量酬业务成长。基础考核薪酬主要是根据集团保有完成情况及个人工作表现确定的，而量化绩效薪酬主要是量酬业务的总额度，并强调重点集团业务拓展。3.3.2.1对现行薪酬规制的概述在薪酬的总体感觉上，XX公司的被管理者对现行薪酬规制的满意度不是很高，通过对现行薪酬的激励性、公平性、劳动力资源吸引性这三个研究角度的调查问卷中从新认识到，XX公司的被管理者对这三项的满意度很低。而在通常情况下，在完善的企业薪酬规制下，会有三分之二的认可率。但本次调查显示，该公司在薪酬规制上面存在很多问题。所以在此基础上，该公司应该对现行的薪酬规制进行完善规范和合理的优化。3.3.2.2对现行薪酬的结构满意程度在此次薪酬结构满意调查中，公司被管理者对现行薪酬结构只有不到三成的满意度，说明该公司在现行薪酬结构中出现了相当多的问题。公司的一般管理人员和从事服务性、销售性工作被管理者对公司现行薪酬的满意达到60%以上，但是中层管理人员对公司薪酬的满意度只到达35%。这说明公司中不同阶层的人员对现行薪酬的等级差距存在比较大的分歧。从上述论证可知，在获得该公司大多数员工的认可条件下，该公司需要对目前的薪酬规制进行合理、规范、客观的岗位价值评估，使得不同阶层的岗位体现出价值的差异性。表3.6被管理者对现行薪酬规制的总体满意度情况整体感觉满意度激励性评价满意度公平的评价满意度人才吸引力满意度非常满意3%4%3%8%较满意11%21%18%23%一般41%37%36%32%较不满意31%22%24%25%非常不满意14%16%19%12%3.3.2.3薪酬因素在现行薪酬规制中表现出的满意程度XX公司被管理者的薪酬因素在现行薪酬规制中的表现出来的总体满意较低(参见表3.7)，说明该公司在以不同职务级别付薪因素中，缺乏良好的考核体制和奖金分配规制。并忽略了该公司的在不同岗位中的价值体现和不同员工在技能上的差异性。表3.7被管理者对薪酬因素展示出来的满意度情况对现行薪酬规制通过论述表明岗位未来发展趋势对现行绩效规制通过论述表明绩效考核主体绩效对现行薪酬规制通过论述表明绩效考核主体技能非常满意8%4%6%较满意13%23%17%一般38%34%33%较不满意26%25%26%非常不满意15%14%18%3.3.2.4角逐淘汰机制调查中显示，有超过八成的公司员工同意引进竞争淘汰规制，并且赞同公司岗位工资应该随岗位的变动而进行调整，员工所在什么岗位，就应该拿到什么岗位的工资，这说明该公司的员工具有积极的工作动机和良好的心理承受能力。今年来，该公司的岗位竞聘规制，得到了公司员工的一致好评。3.3.2.5对现行薪酬公平感的感受从调查的成绩上来看，超过三成的公司被管理者表示，自身的付出得不到同等的回报(参见表3.8)，这说明该公司在薪酬内部上的公平性不高。并有28%的被管理者表示，对现行薪酬规制的公平性表示出不满意。如果不采取相应的补救措施，企业员工感觉存在不公平的状况，通常会纠正该不公平情况，并会对该企业造成不良的影响和后果，使企业蒙受损失。在资历回报的表现上，该公司的员工表现的满意度较高，说明工龄因素能很好的在该公司的项目中体现出来。而在绩效考核主体技能方面，相应的技能水平不能和绩效考核主体收入相平行，员工的满意度就会很低。特别在工龄短、学历水平高的人群中体现的尤为明显。说明技能工资与其的工龄大小联系密切。这样不合理的技能评定标准，在一定程度上让被管理者的绩效考核主体技能的抬升在薪酬中得不到相应的抬升。在个人的岗位和收入相比，该公司被管理者对此表示了满意度很低，说明该公司未制定出合理的岗位评价。表3.8被管理者对薪酬公平感的情况个人付出与收入相比个人资历与收入相比个人技能与收入相比个人岗位与收入相比与同事相比与劳动力市场价格相比非常满意3%6%7%3%4%8%较满意40%43%39%35%40%36%一般21%32%33%36%28%31%较不满意31%13%22%19%24%14%非常不满意5%6%18%7%4%11%在与同事相比，公司被管理者有很高的满意度，因为在职务级别相同的情况下，就会出现相对平均主义的状况，从上述论证可知薪酬的差距不会出现较大差距。在和企业劳动力市场价格相比，该公司的企业工资水平高于市场价格，并且企业被管理者的满意度很高。不过从XX公司实际运转情况来看，企业被管理者对现行薪酬规制的满意度还处于相对较低的位置上，这表明薪酬内部问题有待在此基础上深入的得到解决。3.3.2.6对现行福利政策的态度从调查成绩来看，该公司的福利政策拥有较高的满意度，分别为：非常满意占24%，较为满意占42%，体现出该企业从来都保持较高的企业福利标准，与实际情况相互一致。3.3.2.7对待薪酬改革的态度在此次调查中，绝大多数的中层管理者，对公司进行薪酬体系设计表示了赞同。而84%的技术人员和62%的从事服务性、销售性工作被管理者都对公司的改革表示了赞同。说明，在公司整体上被管理者对公司的薪酬体系设计表示支持。但是，由于管理层面的不同，在薪酬改革上，被管理者在态度上存在一定的区别性，尤其基础被管理者对公司薪酬改革的不确定因素存有一定的顾虑，考虑到薪酬改革是否会影响其自身的利益。所以，公司在制定薪酬改革的同时，要将改革的方向、改革的意义还有改革的目标在公司内部宣传到位。并切实考虑到基层员工在竞争中处于劣势地位。3.3.2.8对薪酬规制改革的建议或想法在总结对XX公司薪酬规制改革的建议或想法之后，发现大多数公司员工认为，以固定薪酬要大于浮动薪酬。在不同的岗位上，收入差距问题存在较大分歧。从某种意义上来讲公司中层人员对拉大与一般被管理者之间的收入差距愿望明显，而一般被管理者则不期待如此。所以，在制定公司薪酬改革的同时，要建立起一套完整的、合理的、全面的、适合不同工作层面的员工岗位价值评价体系，这样才能客观的反应出岗位的价值。通过论述表明，要改变薪酬体系设计思路的转变就是涨工资的观点，对薪酬体系设计思路的转变就是增加收入的期望值不要太高。在本次调查中，公司员工对其岗位价值的大小，被看作是其应得薪酬主要因素。随着公司业务一点一滴地、渐渐地的扩大，在新的市场经济面前岗位工资却不能随着其岗位的价值而相应的变化。如果个人绩效和其自身收入回报的相关性较低，会降低员工对公司的满意度，不能充分发挥员工在工作中的积极性，更不能体现出员工在其岗位中的价值。在同一职位上的公司员工，无论其技能高低，表现好坏，工作年限的长短，获得的工资多少是一个标准，就会降低公司优秀员工对工作的积极性和自主性。薪酬等级的僵化，薪酬标准的一成不变，导致XX公司薪酬等级的问题突出。3.3.3绩效薪酬体系存在的问题3.3.3.1绩效薪酬制度缺乏激励作用在走访调查过程中，薪酬体系与绩效管理制度脱节的问题最为突出。虽然企业已经在职工薪金构成中增加绩效奖金一项，并正式纳入到绩效管理体系中来，但在年薪的薪酬水平横向对比过程中，不难发现，绩效薪酬水平的作用表现不是很明显。以XX公司中层管理人员为例，年薪最高的中层管理人员)与年薪最低的中层管理人员薪金差异仅有1.23万元人民币/年，其中绩效薪酬差异仅为0.95万元人民币/年。问题主要出现在集团的薪酬体系中一直保留着整体绩效平衡指数这一指标。在绩效评价体系实施方式的相关专著中早就对这种理论作了相当多的论述。在从事服务性、销售性工作被管理者薪酬结构上，个人标准薪酬的一半作为固定薪酬，其他为量化绩效薪酬，根据量酬规定确定其量化绩效薪酬高低。对于各项福利，仍按传统模式发放，不与量化绩效薪酬挂钩。公司基本福利、保险及企业年金仍以员工现行职级和分位对应的薪酬标准作为缴费基数，并执行地方政府规定的最低缴费标准和封顶线规定，不与量化绩效薪酬挂钩。人事部门往往将总公司处于生产一线的直属部门整体薪酬成本和其他因素进行薪酬平衡，导致上述部门及时业绩再好，也会被整体绩效平衡处理。也就是说，生产一线的直属部门即使业绩再好也不会在薪酬水平上与其他部门拉开较大的差距，激励作用表现的不明显，绩效薪酬无法与激烈的市场竞争环境紧密联系，生产一线的直属部门的职工及时付出百分之二百的努力换来的也不会超过百分之一百的结果。XX公司在薪金制度中，没有考虑到同一职位不同岗位的价值差异性，使得创造收益的岗位和未创造收益的岗位待遇上差距未体现出来。比如奖金的发放、工资的调整等。在薪酬分配上，平均主义状况明显，薪酬制度缺乏激励作用。美国心理学家维克托·弗鲁姆(VictorHVroom)的期望理论提出，当人们的预期行为能保证获取某种目的的时候，人们就会全面提高与开发自身的积极性。当人们的预期的成绩对人们有激发工作热情的能力，人们就会采取特定的行为。从上面调查成绩显示，多数XX公司被管理者对现行薪酬规制的激励性、合理性、公平性认可度不高，这样很难调动公司被管理者的积极性。现行XX公司薪酬体系存在激励措施缺乏前瞻性、激励预期结果不明确的问题。一是企业薪酬体系并未与企业战略预期结果相连接，在实施了绩效薪酬的企业，也只是对被管理者既定绩效预期结果的完成程度进行简单的考核与评价，多数企业并未将职工绩效预期结果与企业战略预期结果相联系，一味盲目的实施激励，不利于企业长远战略成长。二是XX公司没有按照事先设计的预期结果体系进行评估和反馈，薪酬激励预期结果不明确，往往在一定程度上让薪酬体系内部发展出矛盾，薪酬激励对于企业的推动性效果打折，薪酬激励体系预期结果设计的未来发展潜力渐渐地失去。激励规制空洞化涵盖指薪酬激励体系的设计并未践行薪酬激励的应有未来发展潜力，激励规制形同虚设。实践中，XX公司在薪酬激励规制上只是做做表面文章，企业管理者为求被管理者团结和企业的和谐局面，并未真正落实薪酬激励体系设计的各项规制，例如绩效考核的评价表格等文件随意填写，不做规范量化分析，甚至存而不用。在薪酬分配问题上力求大家一团和气，都有奖金，“没有大棒都有胡萝卜”，激励制度名存实无。3.3.3.2绩效薪酬构成不合理沿袭国有企业的工资标准制定的固定薪酬是不能够留住和吸引住优秀的人才，并且现在的奖金(薪酬浮动部分)的发放也是不合理的，这与公司部门的绩效和员工的个人绩效不能串联在一起。收益部门能够给公司带来直接的收入，他们奖金的发放没有一个明确的标准，而公司对其他职能部门采用公司整体财政状况进行发放，并没有考虑到他们对公司本身效益的影响因素。在本次调查中，公司员工对其岗位价值的大小，被看作是其应得薪酬主要因素。随着公司业务一点一滴地、渐渐地的扩大，在新的市场经济面前岗位工资却不能随着其岗位的价值而相应的变化。如果个人绩效和其自身收入回报的相关性较低，会降低员工对公司的满意度，不能充分发挥员工在工作中的积极性，更不能体现出员工在其岗位中的价值。在同一职位上的公司员工，无论其技能高低，表现好坏，工作年限的长短，获得的工资多少是一个标准，就会降低公司优秀员工对工作的积极性和自主性。薪酬等级的僵化，薪酬标准的一成不变，导致XX公司薪酬等级的问题突出。虽然集团经过多年的不断改革，与企业相关的外部环境和外部事物都发生巨大转变，但是在薪酬等级和薪酬标准上，有很多集团下属分公司依然延续其固有的标准，没有进行根本性的调整或改变。老套、固定的薪酬分配标准，导致企业造成了许多技术员的流失，丧失了对高素质、高技术的优秀人才的吸引力，给企业的继续发展造成隐形的问题。XX公司的薪酬制度包括：对被管理者技能的考核规制，对被管理者技能的评价规制，对被管理者绩效管理和规范。它是企业薪酬规制是否完整的一个根本性指标。薪酬制度的不完善，会导致整个企业对员工的薪酬激励上的效果不明显，使员工缺乏对工作的主动性和积极性。一部分XX公司下属分公司在薪酬分配制度上，完全按照岗位职务划分绩效基点，完全实行“一刀切”策略。3.3.3.3绩效管理体系缺乏有效的管理公司在人力资源管理上，尚未和公司的薪酬体系进行科学有效的联系。而公司缺乏相对完善的绩效管理标准，使得公司之间的各个部门相互之间没有起到支撑的作用，用传统的、定性的考核方式作为公司考核员工的标准，并未将公司员工的所处的劳动环境、所体现的劳动技能、所执行的劳动强度、所拥有的劳动责任等因素规范到绩效管理体系中，缺乏科学客观的量化依据。在公司的整个薪酬体系中，绩效管理的不严格，导致被管理者无论多干还是少干，其成绩都是一个样子，公司员工的薪酬没有体现到工作的绩效中去，导致薪酬管理这个管理工具失去它的管理意义。一般是把多个工资值划分为一些薪酬等级，形成一个岗位薪酬的等级排序，这就是薪酬的等级划分。它将岗位评估相近的一组安排到同一等级的薪酬之中，并且岗位等级的数目上下浮动不会很大。公司需要进一步完善公司中的各种配套措施，企业在公司岗位职权、工作任务方面和公司人员分配方式都存在许多问题。没有合理的、规范的、科学的岗位评价考核体系。对岗位规范的说明不够清晰，导致公司目前薪酬制度没有合理有效的改革，只能进行轻微的调节，不能够满足公司员工和经营者的期望。3.3.4绩效薪酬体系存在问题的原因3.3.4.1对量化绩效薪酬缺乏战略思考笔者认绩效薪酬的核心，而从微观来看，就是要形成一个科学的计件体系，但从作者访谈和观察来看，公司的中高层对于如何将公司的战略目标分解成具体的计件考核指标还缺乏思考，特别是由于移动公司长期的寡头垄断地位，更使得XX公司中高层领导的紧迫意识、忧患意识淡薄。在调研中，还有些人将量化绩效视为绩效考核，仅仅是管理层调整员工工资，发放奖金的工具，并没有重视量化薪酬在激发员工活力、降低公司成本方面的优势。从调研结果来看，对量化绩效薪酬十分了解的仅占样本总数的17%，而不太了解和完全不了解的占到调研总数的32%和15%。正是由于对量化绩效薪酬体系的不理解，对其战略性的不重视，才导致量化绩效薪酬相关制度在执行过程中大打折扣。再加之缺乏相应的奖惩机制，量化绩效薪酬的执行力更加薄弱，阻碍了量化绩效薪酬体系优势的发挥。3.3.4.2公司内部仍存在行政化管理现象首先，XX公司其在内部管理过程中不可避免的带有行政化色彩。虽然公司推行现代公司管理模式已有很长一段时间，但是由于受到传统观念的影响，公司管理人员仍习惯于用行政级别来划定自己的工作职责，忽视了市场标准，影响了量化绩效薪酬的推广；其次，XX公