IPMP培训第二部分项目组织与团队

IPMP培训第二部分项目组织与团队2024/3/27IPMP培训第二部分项目组织与团队IPMP考前培训内容第一部分：项目与项目管理4学时第二部分：项目组织与项目团队8学时第三部分：项目论证与评估4学时第四部分：项目计划与控制12学时第五部分：项目收尾与后评估4学时第六部分：项目综合管理8学时第七部分：项目管理综合应用案例8学时总计48学时IPMP培训第二部分项目组织与团队IPMP《国际项目管理专业资质认证(IPMP)》培训之二第二部分项目组织与项目团队

汤铭端中国项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会中国航天科工集团公司706所IPMP培训第二部分项目组织与团队培训目标掌握项目组织的类型和特点掌握项目团队的概念了解如何建设和管理项目团队了解项目经理的权力和责任了解项目人力资源管理了解企业项目管理的相关概念IPMP培训第二部分项目组织与团队内容项目组织项目经理项目团队团队学习项目人力资源动机与激励项目绩效评估企业项目管理、按项目管理、多项目管理项目办公室IPMP培训第二部分项目组织与团队一、项目组织组织的概念项目管理的组织形式正式组织与非正式组织的关系IPMP培训第二部分项目组织与团队组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”

—————[美]HaroldKoontzIPMP培训第二部分项目组织与团队为什么需要组织？组织IPMP培训第二部分项目组织与团队摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”

《出埃及记》第18章IPMP培训第二部分项目组织与团队组织由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。IPMP培训第二部分项目组织与团队组织与系统的关系系统定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。组织是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。建筑业一个建筑企业一个建筑企业中的一个工程处一个建设项目一个建设项目的施工一个建设项目的土建施工一个建设项目桩基工程施工......一个建设项目的实施IPMP培训第二部分项目组织与团队组织与目标的关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定组织组织是目标能否实现的决定性因素。IPMP培训第二部分项目组织与团队组织的特征目的性：目的是组织产生的原由和使命的体现专业化分工：组织在分工的基础沙锅形成依赖性：组织内部职位相互联系等级制度：组织存在一个上下级关系开放性：组织与外部环境存在资源及信息交流环境适应性：组织必须适应外部大环境才能发展IPMP培训第二部分项目组织与团队组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”———————[美]HaroldKoontzIPMP培训第二部分项目组织与团队组织的定义与过程组织（名词）=组织结构描述组织的框架体系有意识形成的职务或职位的结构复杂性：组织分化的程度正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度集权化与分权化：决策权力的分布组织（动词）=组织设计管理人员设立或变革一个组织的结构IPMP培训第二部分项目组织与团队组织设计的原理劳动分工统一指挥职权与职责管理跨度部门化IPMP培训第二部分项目组织与团队劳动分工传统的观点个人专门从事某一部分工作而不是全部工作劳动分工使不同人员持有的多样技能得到有效的利用将劳动分工视为增加生产率的不尽源泉现代的观点劳动分工产生的人员非经济（厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常矿工、高流动率等）会超过专业化的经济优势给予员工多种工作去做允许完成一个完整全面的工作组合到一个团队劳动分工生产率IPMP培训第二部分项目组织与团队统一指挥传统的观点每个下属都应当而且只能向一个上级主管直接负责在统一指挥原则不得不有所放弃时，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作现代的观点当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的在大多数情况下仍是一个合理的忠告但也有一些情况，严格统一指挥会造成一定的不适应性，妨碍取得良好的绩效IPMP培训第二部分项目组织与团队职权与职责传统的观点职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力职责：得到权力的人员所承担的责任职权与职责对等职责不可以下授区分执行职责和最终职责执行职责可以下授最终职责应当保留直线职权：给予管理者管理下属的权力参谋职权现代的观点区分职权与权力职权是机遇职位的合法权力权力指影响决策的能力权力的5种来源和基础强制奖赏合法专家感召IPMP培训第二部分项目组织与团队管理跨度传统的观点主张窄小的跨度（6-7）跨度决定组织的层次和人员数目宽跨度更节省成本宽跨度导致效率降低现代的观点宽跨度的扁平结构决定跨度的因素下属工作的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度MIS的先进性组织文化的凝聚力管理者的管理风格IPMP培训第二部分项目组织与团队部门化传统的观点将活动经专业化分工组合到部门中选择部门化方法应最有利职能部门化产品部门化顾客部门化地区部门化过程部门化现代的观点顾客部门化越来越受到高度的重视跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充IPMP培训第二部分项目组织与团队组织设计的一般原则目标一致性原则有效的管理层次和管理幅度原则责任与权力对等原则合理分工与密切协作原则集权与分权相结合的原则环境适应性原则IPMP培训第二部分项目组织与团队组织设计过程工作划分工作归类形成组织结构IPMP培训第二部分项目组织与团队工作划分在总目标、总任务确定的前提下，按照目标一致及效率优化的原则，对完成组织目标的总任务进行具体分解IPMP培训第二部分项目组织与团队工作分类对分解后的子任务、子工作按照相关性、类似性进行归类按简单数量进行归类按时间进行归类按职能进行归类按地区进行归类按产品进行归类按顾客进行归类按市场渠道进行归类按工艺或设备进行归类矩阵组织临时性工作归类IPMP培训第二部分项目组织与团队形成组织结构组织图职位说明书组织手册确定全部组织单位角色和接口的定义责任和权力的定义各组织单位的任务分配机构的章程和程序IPMP培训第二部分项目组织与团队组织统一的两面静态的组织（组织结构）动态的组织（组织的运作过程）IPMP培训第二部分项目组织与团队怎样才算一个合理的组织？IPMP培训第二部分项目组织与团队怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神IPMP培训第二部分项目组织与团队影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境IPMP培训第二部分项目组织与团队项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织IPMP培训第二部分项目组织与团队项目管理组织的特点通常为任务而设拥有多种技能没有冗员项目本身意味着对日常方式的批评成员目标各异、忠诚度不够IPMP培训第二部分项目组织与团队项目管理的组织形式1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系IPMP培训第二部分项目组织与团队组织结构的类型一、直线型结构二、职能型结构三、直线职能型结构四、事业部结构五、模拟分权结构六、矩阵型结构七、三维立体结构八、委员会结构九、团队结构IPMP培训第二部分项目组织与团队直线型结构示意图IPMP培训第二部分项目组织与团队直线型结构优缺点：优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚；缺点是组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重大损失，因此要求管理人员了解掌握多种专业管理知识，能较好地处理多种业务，这种结构只适用于规模不大、职工较少、业务和管理都比较简单的组织。IPMP培训第二部分项目组织与团队项目管理的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式IPMP培训第二部分项目组织与团队职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调IPMP培训第二部分项目组织与团队职能型组织结构案例一总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部制造业公司典型的职能型组织结构IPMP培训第二部分项目组织与团队职能型组织结构案例二市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口经部理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理IPMP培训第二部分项目组织与团队职能式组织形式的优缺点优点在人员使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径缺点使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的没有一个人承担项目的全部责任使对客户要求的响应变得迟缓和艰难项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员积极性往往不是很高技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难IPMP培训第二部分项目组织与团队职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。IPMP培训第二部分项目组织与团队项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调IPMP培训第二部分项目组织与团队项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事IPMP培训第二部分项目组织与团队项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁IPMP培训第二部分项目组织与团队项目式组织的优缺点优点项目经理对项目全权负责项目组的全体成员直接对项目经理负责项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁项目式组织可以保留专家作为固定成员项目的目标是单一的权力集中使决策加速命令协调一致组织结构简单灵活易于操作缺点人员、设施、技术、设备重复配置专业人员和设备被项目储备造成冗余项目专业人员知识不全面易造成组织规章制度执行的不一致明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾项目成员缺乏事业的连续性和保障IPMP培训第二部分项目组织与团队项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目；也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。IPMP培训第二部分项目组织与团队矩阵式组织职能式组织和项目式组织各有优缺点职能式组织和项目式组织互为优缺点期望采用矩阵式组织吸取各自的优点在矩阵式组织中项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力职能部门负责人决定如何支持项目经理直接向高层管理者负责并得到授权职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理ProjectmanagerIPMP培训第二部分项目组织与团队弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调IPMP培训第二部分项目组织与团队平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调IPMP培训第二部分项目组织与团队强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理ProjectmanagerIPMP培训第二部分项目组织与团队矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531IPMP培训第二部分项目组织与团队案例二Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaulIPMP培训第二部分项目组织与团队项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMO&CCTQCAIMO&C投资/成本控制C进度控制T质量控制Q合同控制CA信息控制IM组织与协调O&CIPMP培训第二部分项目组织与团队某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......IPMP培训第二部分项目组织与团队复合式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调IPMP培训第二部分项目组织与团队矩阵结构组织形式团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等到高职能部门人员投入团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理IPMP培训第二部分项目组织与团队矩阵式组织的优缺点优点项目是工作的焦点项目分享各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了对客户要求与项目式组织同样快捷灵活项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致组织可以平衡资源，统筹和优化安排矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围缺点矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者资源平衡的同时有竞争项目经理必须与部门经理进行谈判协调矩阵式组织违反命令单一的原则IPMP培训第二部分项目组织与团队矩阵式组织形式的优点（1）强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点。（2）项目经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的控制权，各项目可按自身的要求订立政策和方法。（3）职能部门中的人员储备可根据项目的需要灵活调配，专门人才可按计划需要使用。（4）对环境和项目需求的变化能迅速地作出反应（5）由于各职能部门的人员归项目所共用，节约了人力资源，降低了费用成本。（6）解决了项目成员的归宿问题，即项目结束后项目成员都回到原来的职能部门。IPMP培训第二部分项目组织与团队矩阵式组织形式的缺点（1）职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方。（2）由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较多的时间和劳动量。（3）由于每个项目是独立进行的，从整个组织结构来看，易产生重复性劳动。（4）对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。（5）对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格，否则会影响到项目运行。IPMP培训第二部分项目组织与团队矩阵式组织的基本原则必须有一个人（项目经理）花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任必须同时存在纵向和横向两条通信渠道要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾无论项目经理之间还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会每个经理都必须服从统一的计划无论是横向或纵向的经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商必须允许项目作为一个独立的实体来运行IPMP培训第二部分项目组织与团队矩阵型组织结构的适用范围及特点适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。IPMP培训第二部分项目组织与团队网络制组织形式IPMP培训第二部分项目组织与团队项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？IPMP培训第二部分项目组织与团队项目管理组织形式的选择在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：

1、不确定性2、所有技术3、复杂程度4、持续时间5、规模6、重要性7、客户类型8、对内部依赖性9、对外部依赖性10、时间限制性职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。IPMP培训第二部分项目组织与团队不同项目组织结构特点比较IPMP培训第二部分项目组织与团队决定项目选择的关键因素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间局限性弱中等强IPMP培训第二部分项目组织与团队决定项目组成员具有与任务相关的知识与技能个人对问题感兴趣有时间参与项目喜欢团队合作开放的心态IPMP培训第二部分项目组织与团队项目启动会议项目启动会议(Kick-offMeeting)是项目成立以后的第一次全体会议，目的是：项目组的初步交流加深对项目目标的理解统一思想认识明确岗位职责IPMP培训第二部分项目组织与团队正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”IPMP培训第二部分项目组织与团队正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织IPMP培训第二部分项目组织与团队正式组织特点：正式组织是规划设计形成的有明确组织目标组织活动以效率、效益为主要标准制定种种规章制度来约束个人行为建立权威，赋予领导以正式权力分配角色和任务，规定成员之间相互关系IPMP培训第二部分项目组织与团队正式组织与非正式组织的对比（1）目的性（2）正规性（3）稳定性IPMP培训第二部分项目组织与团队非正式组织的特点特点：自发性功利性（满足个人不同需要）约束是软化的，非强制的，约定俗成的行为规范自然领袖内聚力比较强IPMP培训第二部分项目组织与团队问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？IPMP培训第二部分项目组织与团队正式组织与非正式组织相容吗？IPMP培训第二部分项目组织与团队非正式组织的影响作用非正式组织的积极作用在于，可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工和相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。IPMP培训第二部分项目组织与团队非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为IPMP培训第二部分项目组织与团队非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革IPMP培训第二部分项目组织与团队如何利用非正式组织？IPMP培训第二部分项目组织与团队对待非正式组织的策略（1）思想认识上正视非正式组织存在客观必然性、必要性（2）在行为上为其提供存在的必要条件，同时建立宣传正确的组织文化要引导，影响非正式组织为正式组织目标的实现做出贡献IPMP培训第二部分项目组织与团队管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。IPMP培训第二部分项目组织与团队二、项目经理IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理就是项目的负责人！

项目的领导人！领导（名词）-----头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程IPMP培训第二部分项目组织与团队领导的作用领导的作用指挥作用协调作用激励作用领导作用=领导权力*领导艺术IPMP培训第二部分项目组织与团队什么样的领导最有权利？IPMP培训第二部分项目组织与团队什么样的领导最有权利？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）IPMP培训第二部分项目组织与团队领导权力:讨论为什么人一走,茶就凉?为什么邓小平退不下来?为什么技术部门的领导难当?IPMP培训第二部分项目组织与团队权力来源新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的权力来源：控制资源的分配和使用盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位正式的权力：声誉与绩效部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话，解决关键问题，成为不可替代的人物做托：先自己捐一些钱，引诱别人也捐钱相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更可能得到帮助时机：机时几乎决定一切，该出手就出手IPMP培训第二部分项目组织与团队管理原则大公无私无私才无畏有谋私的条件没有激励作用报酬正向,负向,经济类,非经济类公平所得/付出,横向与纵向,主观与客观的差别IPMP培训第二部分项目组织与团队发挥影响力的基本武器压力上司支持交换同盟奉承理性的说服启发咨询IPMP培训第二部分项目组织与团队压力通过要求、威胁或恫吓等手段来向目标对象施加影响。形式：经常检查下属工作对目标对象大声吆喝设置紧迫的最后期限搬出规章制度IPMP培训第二部分项目组织与团队上司支持说明要求得到了更高层管理人员的批准来说服目标对象；向更高层管理人员要求帮助来说服目标对象。IPMP培训第二部分项目组织与团队交换准确无误或含糊地告诉目标对象如果他们接受要求会得到一定的回报；应当偿还以前欠下的人情。IPMP培训第二部分项目组织与团队同盟通过别人来说服目标对象；直接告诉目标对象，说别人都支持你的意见。IPMP培训第二部分项目组织与团队奉承让目标对象感觉良好。IPMP培训第二部分项目组织与团队理性的说服以逻辑辩证和事实为依据。IPMP培训第二部分项目组织与团队启发利用情绪。IPMP培训第二部分项目组织与团队咨询与投入过程相关。让目标对象参与，人善变，但不愿意被改变。IPMP培训第二部分项目组织与团队组织内的权术观点 美国 香港组织内经常存在权术 93.2 95.8成功的经理必须是政客 89.0 90.5职位越高越有政治性 76.2 94.0有权就不需要玩政治 15.7 23.9为爬高位必须从事政治 69.8 67.3高层应排除政治活动 48.6 42.0政治使组织变得更灵活 42.1 25.0组织内如能免除政治更好 55.1 53.0IPMP培训第二部分项目组织与团队领导者的职责人际关系、信息交流、决策过程三个方面10种职责头面人物的作用领导人的作用联络人的作用监督人的作用传播人的作用发言人的作用企业家的作用应急人的作用资源分配者的作用谈判人的作用IPMP培训第二部分项目组织与团队领导素质外表:对树立初始威信有帮助性别:男女性之比为98:2自信:没有信心如何能领导别人自我实现:工作动力,大公无私的源泉判断力:管理就是决策表达能力:对信息沟通有帮助才智:管理不是做智力题或科研,服众就行.和蔼:产生亲和力,但影响下决心金钱:对权力的欲望比金钱更大才对创新:创新是企业的发展的保证 IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的地位项目经理项目负责人负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的特点项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理与其他管理者项目经理与部门经理职责全面、系统、终极：部分、局部项目经理与企业总经理不同直接、一线：间接、高层IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理负责制目前国际项目管理的主流形式承约商获得承建全和管理权后，在内部组建项目团队专门负责，并以契约的形式委托下面建立全权负责和管理国际在20世纪60年代开始实行我国在20世纪80年代提出鲁布革经验IPMP培训第二部分项目组织与团队实施项目经理负责制的条件管理方式的转变企业内部：与高层管理者的关系由行政指令转为契约企业外部：与客户供应商等利益相关方也是契约关系团队内部：非行政指令，主要用经济手段激励和管理组织形式的转变由传统职能型转变为以项目为中心工作重心的转变由传统的关注技术问题的管理转变为关注实施和监督的管理项目团队的建设项目成功离不开强有力的团队普遍做法是由项目建立选拔和配置团队成员IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的责任通过一系列的领导和管理活动，使项目的目标成功实现，并使项目利益相关者都获得满意项目经理的主任可粗略分为：对所属的上级组织的责任对所领导的项目组的责任IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的责任—对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的责任—对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的工作进行项目界定确保所有的工作都有了合理的界定领导并指导项目组共同努力顺利取得项目成果确保在项目内部、项目和利益相关者之间有良好的沟通机制确保每件工作都遵循项目界定来进行计划、时间和质量确保有适当的管理程序来调节和控制成本、时间和质量定期提供一份有关成本、质量和时间方面的进展报告确保有程序来发现和解决那些影响质量、时间和成本的问题确保有程序来处理任何必要的变动确保项目的完成并按正规的方式结束IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的权力权责对等是管理的一条基本原则权大于责可以导致乱拍板、无人承担后果责大于权可以导致趋于保守、没有创新精神项目经理从上级得到授权项目经理还必须放权于项目团队成员项目经理的权限范围全过程开始于客户的需求，结束于帮助客户投产试营业全方位人、物、材、技术、时间、组织等全部生产要素首要和核心是人的管理项目经理负责制的核心是充分的人事权IPMP培训第二部分项目组织与团队对项目经理的授权原则根据项目的目标进行授权根据项目的风险程度进行授权按合同的性质进行授权按项目的性质进行授权根据项目经理进行授权根据项目班子和团队进行授权IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的权力（授权范围）项目团队的组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：分配权在财务制度允许的范围内的费用控制权资金的融通、调配权力项目实施控制权。IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的放权给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权放权是必要的项目经理能力与精力有限，集权与放权结合放权不是推卸责任放权需要有效的沟通选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务必须让团队成员拥有决策权和行动自由放权的障碍项目经理的自我表现欲项目经理不相信队员能力或担心失去控制团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心IPMP培训第二部分项目组织与团队责大权小的问题项目通常在更高的组织管理下，习惯把项目经理定位为中层领导通常项目经理的决策职能有所增强，控制职能有所淡化项目组织相对具有临时性特点项目经理通常是“责大权小”IPMP培训第二部分项目组织与团队高级管理人才需要怎样的必备素质新的职业结构对高级人才的素质要求愈来愈高，未来的高级知识人才既不是单纯的技术专家，也不是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。IPMP培训第二部分项目组织与团队高级管理人才需要怎样的必备素质敏锐的洞察能力灵敏的应变能力丰富的想像能力出色的指挥能力感染力和凝聚力培养员工的能力尊重别人的能力IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的素质与能力要求

项目管理技术商务IPMP培训第二部分项目组织与团队合格项目经理的素质与能力要求良好的道德素质健康的身体素质全面的理论知识素质系统的思维能力娴熟的管理及决策能力决策能力计划能力组织能力沟通协调能力激励能力人际交往能力积极的创新能力丰富的项目管理经验IPMP培训第二部分项目组织与团队合格项目经理的基本要求技术商务项目管理IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的十二条规则－弄清所面临的问题、机会和期望；－明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展的自然之物；－弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标；－意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势；－意识到项目管理必须精于领导，但应灵活机动；－判断项目成功的四个标准：预算、进度计划、绩效标准、客户满意；－项目经理应作为团队的激励者、教练、活跃气氛者、冲突裁决人；－项目经理所表现的情绪是团队成员培养品质的基础；－经常做如果-那么的解释；－不要应小事停滞不前，迷失项目总体目标；－有效利用时间；－首要任务：计划、计划、计划。IPMP培训第二部分项目组织与团队创造性思维的特征对问题的敏感性(Sensitivity)思维的流畅性(Fluency)思维的灵活性(Flexibility)发挥创见的能力(Originality)对问题重新认识的能力(Redefinition)IPMP培训第二部分项目组织与团队创造性技法示例—头脑风暴法例：设想你是一个项目经理，项目小组几位女员工说有一位男同事不断地在工作时盯着她们看，对她们进行骚扰。你对这些抱怨者进行了调查，但是当那个男员工强烈地否认这些指控时，你觉得问题有些棘手。那些抱怨的员工说除非采取措施，否则她们就拒绝工作。在这种情况下，你应该采取什么措施？IPMP培训第二部分项目组织与团队创造性技法示例—头脑风暴法1、目的在于产生尽可能多的观点2、所有的观点都必须被记录下来3、鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的技能较强的技术背景讲求实际成熟的人格和高层主管有良好的关系使项目成员保持振奋在几个不同的部门工作过临危不惧最关键的是：把完成任务放在第一位最好的主管是能完成任务的人完成任务的强烈意识可以作为最重要的标准IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的选拔挑选原则能力技术能力和管理能力敏感型权力、冲突、风险领导才能应付压力的能力错误选拔的因素成熟强硬的管理作风技术专家应用户要求培养人才IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的挑选与培养项目经理的挑选，主要考虑两方面的问题：挑选什么样的人担任项目经理通过什么样的方式与程序选出项目经理挑选项目经理的原则考虑候选人的能力：主要指技术能力和管理能力。考虑候选人的敏感性：主要指对企业内部权力、对项目小组及成员与外界之间冲突、对危险等的敏感性。考虑候选人的领导才能：项目经理应具备知人善任，个人影响力，能够吸引他人投身于项目，为项目的完成努力工作。考虑候选人应付压力的能力：由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，项目经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的挑选与培养项目经理的挑选方式与程序：由企业高层领导委派。由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人选，企业人事部门根据各方的意见，进行资质考察，最后由总经理委派。此方式适用于企业内部项目。由企业和用户协商选择。分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后双方在协商的基础上加以确定。适用于企业外部项目。竞争上岗的方式。需要一定的程序和客观的考核标准，即先由上级部门提出项目的要求，广泛征集项目经理人选，最后由具体上级部门进行考核与选拔。局限于企业内部项目。IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理的挑选与培养项目经理的培养项目经理的选拔：首先应从参加过项目的工程师中选拔，尤其注意那些既精通专业技术，又具有较强的组织和社会活动能力及兴趣较广泛的人。项目经理的培养：选拔出来的对象应在经验丰富的项目经理的带领下，以助理的身份协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。项目经理的培训：应有针对性地对项目经理进行项目管理基础理论和方法的培训。内容涉及：项目管理基本知识与技术

IPMP培训第二部分项目组织与团队三、项目人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的、最具有创造力的资源，是影响项目成效的决定性因素，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！IPMP培训第二部分项目组织与团队是人力资源还是人力资源？知识功能何为人力资源IPMP培训第二部分项目组织与团队项目人力资源“企”—“人”=“止”“企业唯一真正的资源是人”----彼德。杜拉克项目的全过程缺少不了“人”“人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识”“人力资源是企业人力结构生产力和顾客商誉的价值”“人力资源是企业内部成员及外部的人，即总经理、雇员及顾客等可提供潜在服务及有利于企业预期经营活动的总和”“人力资源是指具有脑力劳动或体力劳动的人们的总称”IPMP培训第二部分项目组织与团队人力资源的特征可再生的生物性主导作用的主观能动性不可储存性（时效性）终身可开发性耗费其他资源（有自身需求）社会环境约束IPMP培训第二部分项目组织与团队关于人力资源管理的

三个经典问题如何吸引如何留住如何激励IPMP培训第二部分项目组织与团队重新认识管理问题

（一）管理者需要思考并重点解决的问题1、人为什么要工作？2、人在什么情况下才积极工作？3、怎样使人积极工作？4、企业为什么要雇佣人？5、员工与企业是什么关系？6、什么人应该重用？7、什么人应该慎用？8、什么人应该下岗？9、什么人应该换岗？10、什么人应该培训？11、什么人应该重点激励？12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？IPMP培训第二部分项目组织与团队项目人力资源管理一般过程项目人力资源规划（需求分析）项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培训学习及使用项目人力资源激励项目人力资源绩效考核IPMP培训第二部分项目组织与团队项目HRM与组织HRM的差异组织HRM考虑近期、远期需求项目HRM主要面临近期需求组织HRM按规范的程序招聘项目HRM按非常规的程序招聘和解聘组织HRM以人员平均工作强度为原则项目HRM可能分配高强度的工作组织HRM培训兼顾员工、工作、组织三方需要项目HRM培训针对项目特定任务进行组织HRM绩效考核分中、长、短期，全面进行项目HRM只进行短期绩效考核，以业绩为主组织HRM采用多种激励手段项目HRM以物质激励为主IPMP培训第二部分项目组织与团队项目人力资源规划项目为了实现其目标而对所需要的人力资源进行预测，并为满足这些需要而预先进行系统安排规划将使用工作分析（需求分析）的信息：具体说明为成功完成项目工作，每一个人工作内容、必要的工作条件、员工的资格职务分析职务说明书职务规格IPMP培训第二部分项目组织与团队项目人力资源招聘与选择项目人力资源的招聘招聘规划:确定项目对人员的需求。根据工作分析结构图（简称WBS）和工作分析来确定。确定如何来满足这些需求。制定招聘计划，包括招聘政策、负责人、渠道选择、方法和预算等。招聘范围:用核心人员还是用应急人员去填补；（核心人员被视为“长期员工”，应急人员基本属于“租借”的人员）从内部招聘还是从外部招聘。招聘渠道的选择:内部招聘渠道有：查阅组织档案、主管推荐、工作张榜外部招聘渠道有：雇员举荐、毛遂自荐、招聘广告、校园招聘、就业代理机构、猎头公司IPMP培训第二部分项目组织与团队项目人力资源招聘与选择项目人力资源的选择选择程序（1）最初筛选（筛选探询和筛选面谈）（2）填写申请表（3）就业考试（4）综合面谈（5）背景调查（6）体格检查（7）最终雇佣决策选择方法（1）面试（包括面试准备、类型、注意问题）（2）测试（包括能力、能力倾向、人格及成就测试）IPMP培训第二部分项目组织与团队动机与激励IPMP培训第二部分项目组织与团队人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？IPMP培训第二部分项目组织与团队人的行为动机行为的产生理论先天的,自然属性后天的,环境决定的,人的社会属性先天和后天结合的问题:哪个更重要?行为的产生需求=>动机=>行为IPMP培训第二部分项目组织与团队动机要充分利用人力资源，调动人员积极性必须了解行为动机激发潜能动机：激励人去行动的主观原因动机常以愿望、兴趣、理想等形式出现产生动机的原因：需要：生理需要和心理需要刺激：内部刺激和外部刺激同时存在的若干动机中只有优势动机起决定作用IPMP培训第二部分项目组织与团队动机过程动机可以看作需要满足的过程当需要未被满足时，就会产生紧张进而激发人员的内部驱动力导致寻求特定目标的行为当最终目标实现，则需求得以满足紧张得以解除未满足的需求紧张驱力寻求行为需要满足紧张解除IPMP培训第二部分项目组织与团队你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

——弗朗西斯（C.Francis）IPMP培训第二部分项目组织与团队需求的基本模式需求被满足行为未满足需求美国心理学家马斯洛(Maslow)1954年提出没有被满足的需求才有激励作用需求的产生是有规律的IPMP培训第二部分项目组织与团队人有什么需求？如何进行激励？马斯洛的需要层次理论奥德佛的ERG理论麦克利兰的成就需要理论大卫-麦克利兰的三种需要理论麦格雷戈的X理论麦格雷戈的Y理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论IPMP培训第二部分项目组织与团队马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？IPMP培训第二部分项目组织与团队马斯洛的需要层次理论1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要IPMP培训第二部分项目组织与团队马斯洛认为个体的需求逐层上升当一种需要基本得到满足后，另一种更高层次的动机将占据主导位置没有一种需要会得到完全满足5种需要可以分为高和低两级：低：生理需要和安全需要高：社交需要、尊重需要和自我实现需要高级需要从内部使人得到满足低级需要从外部使人得到满足在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足IPMP培训第二部分项目组织与团队如何满足各种需求生理需求:钱安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险社交需求:友善的同事,各种社交活动尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性IPMP培训第二部分项目组织与团队需求层次理论的讨论需求层次理论对不对?为什么?为什么泰勒把人当作经济人,梅奥把人当作社会人?为什么旧中国的知识分子穿长袍,新中国知识分子价廉物病美?为什么50年代觉悟高,现在人的觉悟低?上甘岭的战士为什么不吃苹果?IPMP培训第二部分项目组织与团队对需求层次的补充注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用.建立在自我为中心的假定之上各种需求有强弱之分,并不是0-1变量并不是低层次的需求才需要钱钱是怎么来的?钱用来干什么?IPMP培训第二部分项目组织与团队奥德佛的ERG理论马斯洛的需要层次理论的修改需要由三个层次组成：生存需要（ExistenceNeeds)：与马斯洛生理及安全需要相同关系需要（RelatednessNeeds)：与马斯洛安全、社交、尊重需要相似成长需要（GrowthNeeds)：与马斯洛尊重及自我实现需要相似涉及一个人努力以求工作上有所创造性或个人成长方面的一切需要IPMP培训第二部分项目组织与团队奥德佛理论与马斯洛理论的区别马斯洛理论以“满足-前进”途径为基础ERG理论不仅有“满足-前进”途径，还有“挫折-退缩”途径ERG理论表明，在某一时间可以有一个以上的需要发生IPMP培训第二部分项目组织与团队麦克利兰的成就动机理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？IPMP培训第二部分项目组织与团队麦克利兰的成就动机理论成就动机是个人对自己认为重要的工作去从事、完成，并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力即人们在执行任务时追求成功的动机麦克利兰认为成就动机强的人对工作和学习非常积极对事业有冒险精神对成功敏感能约束自己不受社会左右IPMP培训第二部分项目组织与团队大卫-麦克利兰的三种需要理论成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望高成就需要者：寻求能发挥其独立处理问题能力的工作环境高权力需要着：喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境高归属需要者：渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解通过投射测验进行测量IPMP培训第二部分项目组织与团队需要的特点有哪些？多样性层次性潜在性可变性IPMP培训第二部分项目组织与团队麦格雷戈的X理论消极的人性观点假设员工天上不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志IPMP培训第二部分项目组织与团队麦格雷戈的Y理论积极的人性观点假设员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力IPMP培训第二部分项目组织与团队麦格雷戈的人性观点的意义X理论假设低层次的需要支配着个人的行为Y理论假设高层次的需要支配着个人的行为麦格雷戈本人认为：Y理论比X理论更实际有效建议：让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的团队关系，这些都可以极大地调动员工的工作积极性IPMP培训第二部分项目组织与团队关于X,Y理论的讨论X理论正确吗?Y理论正确吗?非此即彼,你觉得哪一种理论更对?在日常工作中我们用得更多的是哪一种理论?,为什么会发生这种扭曲?怎样在实践中应用X,Y理论?没有证据证明哪种理论更有效丰田公司采用X理论，实施“鞭策”体制，取得了自己的成功IPMP培训第二部分项目组织与团队赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？IPMP培训第二部分项目组织与团队双因素论美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出调查对象:200名技术人员和会计师保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.IPMP培训第二部分项目组织与团队人们希望从工作中得到什么成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工资工作条件与监督者的关系同事关系个人生活与下属的关系地位保障激励因素:激励职工的工作热情保健因素:防止职工产生不满情绪极满意中性极不满意IPMP培训第二部分项目组织与团队保健因素工资公司的监督制度公司的政策上下级关系工作的保障工作环境IPMP培训第二部分项目组织与团队激励因素工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升IPMP培训第二部分项目组织与团队满意—不满意观点的对比对工作感到满意和不满意的回答不同：内在因素与满意相关，外在因素与不满意相关满意的对立面是没有满意不满意的的对立面是没有不满意消除不满意只能安抚，不能激励传统观点激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意不满意满意IPMP培训第二部分项目组织与团队赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感IPMP培训第二部分项目组织与团队对双因素理论的讨论及意义已经被满足的需求是保健因素没有被满足的需求是激励因素满足新的需求与维持旧的需求一样重要对需求层次的补充我该得的与你给我的差别聪明的管理者不要一开始就作很多许诺IPMP培训第二部分项目组织与团队佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？IPMP培训第二部分项目组织与团队佛罗姆的期望理论当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为IPMP培训第二部分项目组织与团队佛罗姆的期望理论的公式M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。IPMP培训第二部分项目组织与团队亚当斯的公平理论员工首先思考自己收入与付出的比率然后将自己的收入—付出比与相关他人的收入—付出比向比较要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织成员感到组织的分配是公正的IPMP培训第二部分项目组织与团队公平理论的公式OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉IPMP培训第二部分项目组织与团队强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原则要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化及时反馈IPMP培训第二部分项目组织与团队集中激励方法和技巧对于不同员工采取不同的激励手段适当拉开实际效价的档次注意期望心理的疏导及时消除“末班车”心理注意公平心理的疏导绝对的公平是不存在的不要盲目地攀比不应“按酬付劳”，造成恶性循环适当地树立奖励目标“跳起来摘桃子”原则注意掌握奖励时机和奖励频率，注意综合效价IPMP培训第二部分项目组织与团队绩效评估绩效评估是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给职工的过程以工作目标为导向以工作标准为依据对员工行为及其结果进行综合管理目的是确认员工的工作成果改进员工的工作方式奖优罚劣提高工作效率和经营效益IPMP培训第二部分项目组织与团队项目人力资源绩效评估及其作用绩效评估分三个层次：组织整体、团队、个人项目人力资源主要关注：员工个体的绩效评估绩效评估给人力资源的各个方面提供反馈信息确定员工的薪资报酬（体现公平与效率）决定员工的升降调配进行员工的培训开发加强组织与员工共同愿景的建立IPMP培训第二部分项目组织与团队绩效考核结果的应用应用绩效考核结果，确定以下问题1、什么人应该重用？2、什么人应该慎重使用？3、什么人应该下岗？4、什么人应该换岗？5、什么人应该培训？培训什么内容？6、什么人应该重点激励？7、激励的重点是什么？IPMP培训第二部分项目组织与团队项目人力资源绩效评估的过程建立业绩标准将业绩期望告知员工测量实际业绩比较实际业绩与标准与员工讨论评估结果必要时进行矫正IPMP培训第二部分项目组织与团队有效绩效评估系统的特性敏感性具有区分工作效率高与低的员工的能力可靠性不同评估者进行判定评价的一致性准确性将工作标准与项目目标联系起来工作要素与评价内容联系起来可接受性得到管理人员和员工的支持实用性收益必须大于成本IPMP培训第二部分项目组织与团队项目人力资源绩效评估应注意成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关IPMP培训第二部分项目组织与团队绩效考核目前存在的问题与难点对没有定量指标的岗位如何考核？有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？行为过程考核如何尽量客观、公正？如何尽量避免和减少感情分？对自己不熟悉的人员如何考核？谁有资格参加考核？如何确定考核者？考核项目越全越好吗？如何监督考核过程？IPMP培训第二部分项目组织与团队一个案例IPMP培训第二部分项目组织与团队评估过程1准备评估阶段：在准备评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集数据，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二件事是看客户给员工的信件。第三个是看员工最近的工作成绩。第四是收集和认证这些反馈。IPMP培训第二部分项目组织与团队评估过程2写评估：主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录下员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且要提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺。IPMP培训第二部分项目组织与团队评估过程3业绩评论：评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。最后的决定权还是在主管手里。IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理绩效评价体系老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些年经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？IPMP培训第二部分项目组织与团队项目经理绩效评价体系项目总体结果绩效时间管理过程绩效团队管理绩效工作关系处理绩效奖状IPMP培训第二部分项目组织与团队四、项目团队(ProjectTeam)IPMP培训第二部分项目组织与团队项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”

“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。IPMP培训第二部分项目组织与团队项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求IPMP培训第二部分项目组织与团队团队的定义TEAM：TogetherEveryoneAttainsMoreHardware:软件Software：硬件Peopleware:人件，企业文化，团队精神IPMP培训第二部分项目组织与团队团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”IPMP培训第二部分项目组织与团队团队与群体的区别群体团队目的性弱强交往类型人际工作协作能力没有要求或相同互补灵活性差强IPMP培训第二部分项目组织与团队团队的重要性团队工作在中国共产党打败国民党，美国的原因三结合小组中国当前面临的问题中国人象什么？IPMP培训第二部分项目组织与团队团队的几个方面少量成员2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（APPROACH）成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任IPMP培训第二部分项目组织与团队项目团队的特征团队是为实现具体目标一起工作的人员组合共同认可的明确的目标合理的分工与协作具有不同层次的权力与责任高度的凝聚力与民主气氛互相信任