浅析制造业企业财务管理存在的问题和对策

当前，我国制造业发展中还存在产业链不完整、高端技术“卡脖子”等技术问题，同时也存在管理水平不高，尤其是财务管理意识淡薄、财务管理能力偏弱等问题。推动制造业高质量发展需要创新驱动，既包括科学技术的创新，也包括管理创新。补齐财务管理方面的短板，将更加有助于制造企业提高竞争优势，实现高质量发展。一、制造企业加强财务管理的重要性企业的经营活动实质是占有使用财务资源，实现财务资源价值增值的过程。财务管理是企业为实现财务目标而围绕资金展开的系列管理活动，主要包括投资管理、筹资管理、成本控制、资金管理等方面。对于制造企业来说，加强财务管理具有以下几方面重要意义。（一）提高投资前瞻性和科学性制造企业要实现增长，进而达成财务目标，需要开展系列投资活动，如新产品开发、建造生产线、设立新公司等。任何项目投资都具有目标性、约束性、回报可预期性等特征，投资过程则包括投资方案设计、现金流量估计、价值分析等步骤，这都需要借助财务管理的理念和分析方法，提高投资决策的前瞻性和科学性。（二）优化财务资源配置财务资源天生具有稀缺性，客观上就要求优化财务资源的配置，将有限的财务资源利用到最能创造价值的地方，通过不断提高财务资源产出率，进而产生更多稀缺资源。财务资源的配置反映了资本的来源和去向，也反映出资本在不同时期和不同性质之间的量的状态，是投资需求和融资结构的集中体现。制造企业发展壮大，必须根据自身现状和投资项目特点，选择合理的融资策略，实现财务资源高效配置。通过综合考虑融资渠道、融资方式、融资结构、融资成本、融资风险等多重因素，在内源融资和外源融资、短期融资和长期融资、权益融资和债务融资等融资手段中进行有序选择，有助于平衡风险和收益之间的关系，促进企业健康发展。（三）为企业生产经营提供决策支持制造企业的生产经营过程中，面临多种经营决策，都需要财务管理提供决策依据。制造企业的供产销活动紧密相连，又相互影响，发挥好财务管理在采购计划、生产安排、成本控制、定价决策等方面的作用，可以有力保障产供销的有效衔接，实现生产经营活动良性循环。全面预算管理是更为重要的财务管理手段，它以企业战略目标为导向，可以实现对制造企业生产经营和财务活动进行全面的价值管理，是提高经营决策效率和效果的有力支撑。（四）有效防控企业资金风险制造企业面临研发周期长、投资大、转换成本高等特点，再加之受市场环境和供应链的影响较大，资金风险尤为突出。投资过大会导致企业重资产运行，而降低资产周转率，无法实现预期收益，同时占用过多财务资源，又会加重企业融资负担。生产经营活动中，产品滞销则会带来存货周转率下降，产生存货风险；应收账款回收不及时，则可能导致资金链断裂。因此，加强财务管理，可以有效防控资金风险，确保企业资本结构合理，资金运转高效。二、制造企业财务管理中存在的主要问题（一）财务管理意识不够导致内部未形成共识目前，制造业普遍存在产能过剩的现象，反映出企业管理者在决策时盲从于主观判断和粗略估计，缺乏科学严谨的财务分析。而一些企业在投资过程中，财务管理的应用还较为形式化，缺乏创新意识和科学管理意识，未能发挥好决策支撑作用。在企业内部，研发、采购、生产、销售各部门之间受制于各自目标责任，缺乏统一的战略引领，难以形成财务管理的共识，从而弱化了财务管理的职能。（二）财务管理基础薄弱且管理体系不健全目前，我国制造业的生产能力已经达到较高水平，但是财务管理能力还较为落后。一些企业管理基础较为薄弱，未建立财务管理的制度体系，把财务管理工作认为就是财务部门的工作，缺乏财务管理的顶层设计。有些企业预算与实际执行严重脱节，预算执行难、缺乏刚性，使得预算失去管理功能。在考核评价方面，存在考核结果与目标责任不匹配，不能实现权责利对等的正向激励。还有些企业财务管理内部控制能力偏弱，存在发生舞弊并造成财务损失风险。（三）业财融合程度较低限制了财务管理职能发挥现阶段制造业企业的财务管理仍偏重于会计核算，是一种典型的事后管理，业财融合程度较低，信息孤岛效应突出，无法实现业务数据和财务数据及时共享，大大限制了财务管理功能的发挥。造成业财融合程度低的原因是多方面的，一是传统制造业数量众多，规模参差不齐，对业财融合的认识和实现方式上都存在较大差别，财务管理职能很大程度上被限定在为生产服务上；二是一些制造企业信息化建设缺乏系统规划，财务信息系统偏重于会计核算，无法与采购、生产、销售等系统实现数据传递和交换，财务获取数据相对滞后；三是制造业财务人员疲于应付日常会计核算等基础性工作，对业务决策支持、过程管理等参与程度不够，缺乏对业务流程、业务痛点、业务创造价值的深刻理解，导致业务和财务分离现象较为严重。（四）管理人才普遍缺乏且素质有待提高财务管理要求围绕企业实现经济效益的整体目标，在组织企业财务活动和处理财务关系中进行一系列预测、决策、核算、分析、考核等管理工作，客观上要求财务人员具备较强的综合素质，既要擅长财务管理工作，还要熟悉企业的生产经营。目前，在制造企业中从事财务管理的人才普遍缺乏，素质还有待提高，一是从事财务管理工作的多是以财务为教育背景的人员，缺乏对生产经营活动、产品实现过程的认识和了解；二是财务管理的手段和方法多种多样，如何选择适合自身特点的管理方式需要进行大胆的创新和实践，这离不开企业管理层的大力支持，也需要从事财务管理的人员具备极高的综合素质。但是目前，从人力资源储备到人员素质，都难以满足需求。三、制造企业财务管理存在问题的原因分析（一）发展水平参差不齐当前制造企业整体处于产能过剩阶段，不平衡和不充分的情况突出，行业竞争激烈，企业生存发展受市场影响较大，发展水平呈现较大差异，使得企业管理者更倾向于采取迎合市场的经营策略，缺乏财务管理的科学性和执行财务战略的定力。如一些中小型制造业企业，经营者与所有者一致，企业管理高度集权，家族化管理现象严重，缺乏对财务管理的认识，企业组织结构不利于建立现代财务管理体系。另外，中小型制造企业投资时跟踪市场热点，资金相对短缺且融资困难，企业整体寿命只有三年至五年，企业的增长方式主要靠要素投入和获取短期市场机会，在以生存为目标的发展过程中难以培养起财务管理的观念。（二）制造企业的传统业务模式偏重于生产制造业过去数十年的发展受益于庞大的国内消费市场和全球化背景下快速增长的国际贸易，简单的交易模式和稳定的投入产出比使得制造业的业务模式倾向于生产导向。在生产导向型的业务模式中，企业大多进行简单劳动生产，被动接受市场价格，在研发投入、信息化建设、内部管理上投入的内生动力不足。随着制造业竞争的加剧和国际国内贸易环境的变化，制造业需要逐渐抛弃传统业务发展模式，通过加强科技创新和内部管理来培育核心竞争力，其中尤为重要的方面就是要充分发挥财务管理在战略制定、经营决策和风险控制方面的作用。（三）财务管理的方法手段创新性不足财务管理理论和实践提供了众多管理方法和手段，在不同企业、企业发展的不同阶段均有不同的利用。对于制造企业来说，不存在包治百病的万能管理手段，只有适合企业自身实践的财务管理方法才是最好的方法。正是由于财务管理方法论的多样性和企业所处环境的复杂性之间存在较大差异，并动态变化，使得很多制造企业在采用财务管理方法时存在脱离实际或应用效果达不到预期等问题。对于具体企业来说，需要根据自身状况进行不断创新。比如传统的财务管理理论多数是以工业化生产为前提，而未来制造业将越来越多采取定制化方式生产，与现代服务业的融合程度也将越来越深，这就需要不断创新财务管理手段，提高财务的预测、决策和控制能力。四、完善制造企业财务管理的对策及建议（一）以高质量发展为统领提高财务管理认识国家“十四五”规划纲要提出深入实施制造强国战略，要求坚持自主可控、安全高效，推进产业基础高级化、产业链现代化，保持制造业比重基本稳定，增强制造业竞争优势，推动制造业高质量发展。制造企业的发展现状和所面临的环境都对行业转型升级和高质量发展提出了新的要求，在内部管理上要求企业管理者提高财务管理的认识，有效解决企业财务管理中存在的问题，不断提高财务管理在企业改革发展中的职能作用。首先，企业管理层要树立起科学管理的意识，通过财务管理的预测模型、定量分析工具等提高决策的科学性，防止盲目投资，做好企业的资金链管理，切实防范企业经营风险；其次，企业内部要增强战略目标和具体财务目标之间的共识，在企业内部围绕统一的财务目标各司其职，强化内部沟通交流，提高财务管理在生产经营过程中的职能作用；最后，在企业高质量发展要求下，企业管理者要紧跟国家战略部署，强化宏观和微观环境分析，重视投资可行性分析及投资的效益分析，重视全价值链管理，重视财务风险的应对和化解。（二）以价值管理为导向完善财务管理职能体系企业的价值管理既是以价值为基础的管理，也是以价值为目标的管理，具有创造价值、衡量价值、管理价值的三重属性。制造企业的财务管理职能体系要围绕价值管理进行构建，并遵循价值管理的规律，以提高企业价值、科学衡量和管理价值为目标。首先，应建立符合企业特点和现代财务管理要求的制度体系、组织结构体系，从公司治理、内部权力运行、制度流程保障层面确保财务管理职能的有效运行和作用发挥。其次，制造企业应该建立高效的资金管理体系并提高资金周转效率，防止资金链断裂产生风险。建立健全投资的资金流量分析和管控机制，降低投资失败和投资预期收益率低的风险；结合资产和资金状况，匹配合理的融资策略，防止过度融资和资本结构恶化；完善企业销售及收款管理，防止亏损订单和应收账款坏账风险；加强供应链资金保障，降低存货资金占用额。再次，制造企业应该完善风险内控管理体系，加强内部控制管理和风险应对。良好的财务内部控制可以有效地保障财务管理职能发挥作用，确保财务目标实现，降低错误决策、舞弊行为、管理内耗等造成的潜在损失。企业发展过程中面临的内外部风险，也需要灵活采取风险应对策略，以降低对企业价值的不利影响。最后，制造企业还应该建立和完善考核评价体系，让全体员工创造价值的同时，通过合理的价值评价和公平的价值分配实现正向激励，提升员工工作积极性和主动性，促使其创造更大的价值。（三）以信息化建设为手段推动业财深度融合在制造企业内部，业务信息和财务信息本身具有高度的关联性和逻辑性，制造企业应加强企业信息化建设，打破企业内部信息孤岛现象，实现信息高效传送，提高供产销全价值链的整体效率，达到业财深度融合。大多数中小型制造企业可以通过ERP系统实现业务系统和财务系统的高度融合，建立起销售管理、生产制造、物流需求、采购管理、仓储管理、应收应付、会计核算等系统相互关联的数据共享机制，形成“业财一体化”的内部管理体系，并在此基础上向“业财资一体化”管理体系过渡。对于条件具备的大型制造企业而言，管理层级较多、业务范围较广，可以通过推动财务共享服务中心建设，有效解决财务职能建设中重复投入和效率低下等问题，实现以信息化建设为支撑，内部管理控制制度和管理流程高度标准化的财务共享模式，在企业内形成战略财务、业务财务、共享财务“三位一体”的专业财务管理体系。制造企业应逐步适应大数据带来的便利，布局信息化建设还应该强化数据分析、异常监控、可追溯性等功能，以提高数据对决策的支持和反馈，实现业务和财务的协同管理，提高企业管理高效化和科学性。（四）以人才建设为重点丰富理论和实践创新制造企业财务管理作用的有效发挥需要一大批员工具备相应的财务管理技能，并结合企业的实际情况进行管理创新，找到适合企业特点，能够最大程度实现价值创造作用的财务管理方式。首先，企业应当加强高素质财务管理人员引进和培养。财务管理作为专业性极强的管理手段，需要具有相应教育背景或管理实践经验的管理人才，企业应当加大相关人才的引进，并结合企业业务特征加强人才的后续培训，推动企业内部人员加强财务管理实践探索。其次，制造企业应该鼓励企业财务人员和业务人员进行双向融合，提高全体人员财务管理理念和管理技能。比如可以让财务人员主动融入生产经营活动，借助历史数据预测客户需求，跟踪订单生产过程进行成本预算分析，对投资活动进行效益评价等，业务人员要时刻牢记业务预算，加强预算过程管控，确