绩效与评估方法教案(三)

绩效与评估方法教案(三)2024/3/26绩效与评估方法教案(三)第四章绩效评估的过程设计2绩效与评估方法教案(三)

一、绩效评估的过程3绩效与评估方法教案(三)绩效评估的步骤1．

制定计划2．

技术准备3．

资料收集4．

实施5．

绩效改进4绩效与评估方法教案(三)

图4.1绩效评估流程图考评原则设计思想考评计划考评前的技术准备标准的确定考评方法的选择考评人员的培训考评的实施进行考评对考评结果分析评价反馈收集资料绩效改进方案企业集团发展的战略目标和规划5绩效与评估方法教案(三)1．制定计划考评目的的确定考评的安排6绩效与评估方法教案(三)考评的目的为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据组织对员工的绩效考评的反馈对员工和团队对组织的贡献进行评价为员工的薪酬决策提供依据对招聘选择和工作分配的决策进行评估了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果进行评估对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息7绩效与评估方法教案(三)考评安排考评对象考评内容考评时间发起绩效评估的时间在不同的时间里绩效评估的内容和技术手段8绩效与评估方法教案(三)2.技术准备绩效标准的确定考评方法的选择考评人员的培训精品资料网9绩效与评估方法教案(三)案例：员工考勤

一次，某公司的一个员工上午将近11点半才到公司来上班（公司的上班时间为9-12点），考勤人员在他的考勤登记表上记了“旷工半天”。这名员工知道后，非常不满，找到考勤人员问：“为什么给我记旷工？”“中午12点下班，你将近11点半才到，这还不算旷工？”“那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多只能算是迟到。”“迟到？迟到三个小时也叫迟到……”“公司又没有规定，说晚来10分钟是迟到，晚来3个小时是旷工……”这一下，考勤人员无话可说了。10绩效与评估方法教案(三)表4-1绝对标准和相对标准优缺点比较标准类别定义优点缺点绝对标准按照同一标准尺度，去衡量相同职务的工作人员可以明确判断员工是否符合考核标准，以及符合的程度如何容易出现平均主义和居中趋势相对标准不按照统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内同类人员相互比较作出评价可以确定同一小组内（或科室内）人员的优劣顺序不能准确把握员工与工作要求之间的符合程度11绩效与评估方法教案(三)绝对标准绩效标准行为标准任职资格标准12绩效与评估方法教案(三)考评方法的选择

考评目的、对象和内容

13绩效与评估方法教案(三)考评人员的培训

主要内容

绩效考评的含义、用途和目的企业绩效考评的制度和各岗位绩效考评的内容绩效考评的具体操作方法、沟通方式等考评过程中的种种误区

14绩效与评估方法教案(三)一个具体程序（美国学者韦恩·卡肖）受训者首先看一部一位员工工作情景的录像带受训者根据确定的评价方法对这位员工进行评价，并把评语写在卡片上教员引导受训者对不同的评价及其原因进行讨论受训者就工作标准和有效与无效工作行为的界限达成一致重新播放录像带受训者在看录像时记录典型的工作行为，然后重新对该员工进行评价根据上一批受训者最终达成的共同评价结果，对这一批受训者的评价进行衡量给每位受训者以具体的反馈

15绩效与评估方法教案(三)谁更善于绩效评估詹尼丝认为，好的绩效评估必须是事先已经就员工的任务进行了讨论并且双方取得了共识。她还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样她和员工才可以在工作进展时跟进绩效评估。弗雷切则认为这种做法很危险。他认为只须大致上告诉员工应该做到什么就可以了。他认为如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。他倾向于让绩效期望值保持模糊，然后再看看员工自己做得如何，如果达不到要求的话，那时再告诉他们。你认为谁在做绩效评估时表现更出色？16绩效与评估方法教案(三)3．资料收集（1）考勤记录法（2）生产记录法（3）抽查法（4）扣分法（5）限度事例法（6）指导记录法（7）问卷调查法（8）间接法17绩效与评估方法教案(三)4．实施进行考评对考评结果分析评价绩效考评反馈精品资料网18绩效与评估方法教案(三)分析评价过程划分等级对员工的评价项目量化对同一项目不同考评结果加以综合对不同项目的考评结果加以综合19绩效与评估方法教案(三)划分等级等级优良合格稍差不合格表现非常出色比组织期望水平高达到组织期望的基本要求比组织期望水平低，但不妨碍业务水平低，已妨碍业务以出勤为例全年无迟到常几个月无迟到每月允许迟到1-2次3-4次5次以上表4-2员工考评等级划分表20绩效与评估方法教案(三)对员工的评价项目量化等级优良合格稍差不合格等差非对称赋值54321等差对称赋值210-1-2累进对称赋值310-1-3不对称非等差赋值210-2-4表4-3考评项目赋值方法选择表21绩效与评估方法教案(三)对同一项目不同考评结果加以综合

若干考评者

算术平均法或加权平均法

22绩效与评估方法教案(三)对不同项目的考评结果加以综合表4-4推荐提薪因素权数表因素考评维度管理层中间指导层操作层成绩工作质2520-工作量2510-小计5030-态度纪律性-820协作性-820积极性101220责任性101220小计204080能力知识技能4810判断能力6510筹划能力55-交涉能力55-指导管理能力107-小计303020合计10010010023绩效与评估方法教案(三)绩效考评反馈评语式表格式图示式24绩效与评估方法教案(三)评语式针对同一考评标准来表述应体现出被考评员工的个性特征注重被考评员工考评期内工作情况的变化员工个人评价与整体评价相结合包括预测评估优点：体现独特性、差异性、过程发展性、灵活机动缺点：易雷同25绩效与评估方法教案(三)表格式优点：言简意赅、可比性强、直观醒目缺点：信息损失26绩效与评估方法教案(三)表4-5考核成绩统计表标准类别指标项目指标项目得分（权数）每项标准得分总分上级（2）同事（1）顾客（1）本人（2）业绩工作质量生产数量态度纪律性协作性积极性责任性能力知识技能决策能力交涉能力办事能力精品资料网27绩效与评估方法教案(三)图示式优点：简单明了，直观性强缺点：信息损失量大28绩效与评估方法教案(三)5.绩效改进绩效改进计划回顾和总结29绩效与评估方法教案(三)关于菲格曼联（Pygmalion）作用的希腊神话

在希腊的神话中，菲格曼联是塞普路斯的国王，也是位雕塑家。他雕塑了一个美丽的女子，他爱上了自己的作品并为之祈祷，他的执着感动了女神维纳斯，维纳斯使这个女子具有了生命。30绩效与评估方法教案(三)研究结论当孩子们被告之希望他们做得更好时，他们的考试分数会提高。当他的经理事前告诉他，他领导的是一支非常聪明和高潜力的员工队伍时，这名员工的工作热情将会提高。因为员工认为经理把他看作是有很强工作能力的人。当他们的主管告诉他们组织对他们的最高期望值时，员工们可能达到更高的工作标准。31绩效与评估方法教案(三)回顾和总结

各项结果占员工总人数的比例分别是多少？不合格员工考评不合格的主要原因是什么？考评中是否出现上级评估与同级评估差距过大的现象？如果出现？出现的原因是什么？是否有明显的考评误差出现？考评中，有哪些方面出现了异议？原因何在？考评中，员工是否认为考核是公平、合理的？考评后，绝大多数员工的工作积极性是提高了，还是降低了？原因何在？考评是否有利于企业员工的培训和发展？32绩效与评估方法教案(三)二、企业绩效评估设计目标33绩效与评估方法教案(三)“不偷懒”和“说真话”水平效果示范培训34绩效与评估方法教案(三)目标错位

委托人的工作目标

代理人的工作目标

评估者

被评估者

共同目标

精品资料网35绩效与评估方法教案(三)企业绩效评估设计的总目标

形成、培育和发展企业价值观

36绩效与评估方法教案(三)1．绩效评估是企业战略管理行为图4-2作为战略管理行为的绩效评估通过绩效评估实现的企业战略管理目标竞争策略动态控制人才选拔财务状况企业文化37绩效与评估方法教案(三)组织的工作文化及其对个人评估的意义职能型的工作文化程序型的工作文化效率型的工作文化网络型的工作文化38绩效与评估方法教案(三)职能型的工作文化强调通过组织的职能对组织核心技术的依赖和运用大型制造业公司、中央及地方政府部门评估的主要参与者：职能型的管理者和/或管理者的管理者39绩效与评估方法教案(三)进行评估的方面职能型的技能，如制作、财会、采购等方面专业人员有逻辑推理/分析的思考能力员工明确的工作任务的绩效带动其它职能的能力培养条理性在职能范围内加强其它能力40绩效与评估方法教案(三)程序型的工作文化强调将顾客对可靠性的关注，作为一项主要要求；依靠负责顾客不同需求的多功能的团队，如负责财会和零售的团队。组织通过策划和委托制度为客户提供服务。评估的主要参与者：团队的领导以及团队内外的人员，包括组织外的人，如顾客41绩效与评估方法教案(三)进行评估的方面相关的特殊能力他/她与团队其他成员合作的情况技能技巧工作的成果不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为制度的改善出力

42绩效与评估方法教案(三)效率型的工作文化强调对实力/技术和灵活经营方面的投资。以更好、更快的方式占领市场例：电脑软件公司、各种“时尚”公司，组织内部的生产/服务小组评估的主要参与者：小组领导、同事、技能全面的评估人43绩效与评估方法教案(三)进行评估的方面达到目标的贡献所付出的努力对其他人的影响主动性创造力/理性思考的能力旺盛的学习热情和极强的适应性

44绩效与评估方法教案(三)网络型的工作文化强调顾客和灵活经营；临时性地吸纳各方面的专门人才。目标明确、适应性强。赢家是处于领先的组织例：电影公司、咨询公司、发行公司评估的主要参与者：项目指导、同事、有兴趣的顾客45绩效与评估方法教案(三)进行评估的方面开辟新思路、尝试新方法的能力树立自信心团队合作的能力建立良好的关系提高服务能力技能不断完善的程度46绩效与评估方法教案(三)2．绩效评估构造企业的价值观为什么在企业操作绩效评估的初期，绩效评估的结果一般会比较接近，之间的差距非常小？47绩效与评估方法教案(三)图4-3企业价值观与绩效评估结果的离散评估结果的离散度评估标准的一致性水平平均绩效水平上边界下边界企业价值观矛盾阶段企业价值观调整阶段企业价值观逐渐融合阶段48绩效与评估方法教案(三)3．绩效评估是企业选拔人才和培育人才的组织行为（1）构筑吸引优秀人才的制度平台（2）有效留住急需人才（3）提高职员素质和技能，形成培育人才的机制，通过提高职员的素质、技能和理念来提高企业的生产效率。精品资料网49绩效与评估方法教案(三)企业吸引人才的主要措施

股票期权广泛的培训人道的待遇与信任友谊与忠诚50绩效与评估方法教案(三)有效留住急需人才20%-80%法则

51绩效与评估方法教案(三)表4-6绩效评估的激励相容企业绩效评估的激励相容的两个方向企业获得更高的劳动生产率的职员企业提高管理效率企业降低运营成本企业依靠员工效率改善企业形象职员个人提高了素质和技能职员个人在企业内部获得更高的报酬职员个人获得更高的社会价格52绩效与评估方法教案(三)一旦有企业愿意以更高的市场价格招聘高技能的职员后，原有企业或者忍痛割爱让其离开，或者为他支付相同的或更高的薪酬。有何解决办法？53绩效与评估方法教案(三)海尔用人观海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的“用人不疑，疑人不用”的原则，是市场经济条件的反动规则，是导致企业管理者放纵自身权利的温床。海尔的观点是赛马不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束，不能是“千里马”就可以放任自流、天马行空。只要职员所在岗位上拥有权和钱，企业就需要对此建立监督约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团队内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利用海尔报对违反规则的职