中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告

26三月2024中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告主要目的了解国内外有代表性的大型集团公司的组织结构；对比了解中航一集团与部分企业间的组织构架区别；总结事业部制和母子公司制的组织结构和管理框架；中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中国石油化工股份有限公司中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告石油行业的特殊性与航空产业对比石油产业在政府宏观控制、资源分布、经济特性、战略目的等方面与目前航空产业的实际状况和需求一致，应集中而不是分散石油是国家战略物资，没有任何国家完全市场化军机是国家战略装备，由国家严格控制石油资源分布极不均匀，石油勘探跨地区、跨国，必须实行集中管理航空产品生产、研制开发资源和主体目前也处于分散状态，急需行业整合石油工业投资大、周期长、风险和投资回报率高航空产业同样投资大、周期长、风险和投资回报率高石油产业航空产业国家对石油工业有统一的宏观管理机构国防科工委是航空产业的管理机关，但由航空两个集团运营以中石化为代表的中国石油企业建立了现代企业制度航空一集团从政府机关转化为企业，需要建立现代企业制度石油企业需要调整产业结构，打破区域、产供销分隔，取得战略重组，优化企业结构航空产业急需行业结构调整、重组和整合，实现大集团战略目的中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中国石油化工股份有限公司组织构架原则背景：中石化于1999年8月开始重组，原则是：“主业与副业分离、优良资产与不良资产分离、企业职能与社会职能分离”。2000年2月，成立中国石油化工股份有限公司，共有63家企业。按照国际通用规则，以“一级法人、分层管理”为原则建立四个事业部；化工事业部炼油事业部油田事业部销售事业部体制：集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制；框架是一级法人为主、三级管理；总部是投资决策和资金运营中心事业部、专业公司和子公司是利润中心分公司是成本控制和生产管理中心中石化的战略意图和目标非常清晰，按照既定的战略目标设置事业部，整合集团优势资源，结合石油化工产业的特色，使产业价值链上的价值最大化，同时提高劳动生产率；集团将利润中心、成本中心和决策中心清晰的划分出来，降低管理成本和内耗；总部能够真正做到抓大放小、事业部和专业子公司能够保证在专业领域里获取最大利润并宏观控制业务成本，分公司则可以从操作层面保证生产任务的顺利进行和成本的有效控制；一级法人三级管理能够把整个集团强有力的凝聚在一起，并按不同的角色进行专业分工，保证整个集团能够有效的组织运营；中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中石化股份有限公司组织结构图股东大会董事会监事会董事会秘书局薪酬管理委员会中石化股份有限公司总裁班子审计委员会发展战略委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部油品销售事业部总裁办公室总部职能部门生产经营管理部发展计划部财务部科技开发部人力资源部安全环保部物资装备部外事部信息系统管理部监察部审计部炼化分（子）公司研发单位炼油部分化工部分中石化国际事业有限公司中国国际石油化工联合有限责任公司油田分(子)公司销售分(子)公司总裁班子管理子公司的人员和财务，事业部管理日常工作中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中石化股份有限公司组织构架优势一体化效应：上中下游一体化，内外贸一体化，产销一体化；提高了抗风险能力，加强了横向规模效益以及纵向协同效应；增强了总部的资源优化配置能力、经营决策能力以及市场运作能力；

航空业属于制造业，与资源产业不同。但就管理本身而言，中航一集团目前缺乏内部协同效应和横向规模效应；下属单位各自为政，内部竞争屡有发生，造成内耗过大，企业整体竞争力和发展能力弱，品牌形象差等问题；上下游一体化是指石油工业作为一个完整的产业，把石油天然气勘探、开采上游产业与储运、炼制、贸易直至销售等下游产业有机连接起来，统一在一个整体经营管理系统中的一种经营行为；中石化股份整合了内部资源，上、中、下游生产能力相对应，可以做到宏观监控和调整；内外贸一体化避免了内部消耗，能够统一对外；产销一体化可以使该集团按市场调整生产、控制成本；从三方面加强了企业整体的竞争力；中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中石化股份有限公司主业务流程合纤单体及聚合物航空一集团的主要航空产品不能产生同样的价值链，一切以整机为核心，不存在上下游的关系，但可以按照产品种类整合并发展相应的民品作为增值点；中石化主业务流程是按产品增值链和工艺流程划分的，各个阶段都有可销售产品，但在价值链总增值效益上保持最优地位，强化并发展自身的核心竞争能力；勘探开发炼油营销化工原油成品油化工原料批发合成橡胶合成纤维中间石化产品化肥合成树脂直供零售发动机产品军机产品机载设备民机产品燃气轮机转包生产转包生产民用电子产品中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中石化借鉴总结战略定位清晰：整合优良资产、强化销售和生产、把决策、管理、操作三层面分开，层次和职能分工准确有效，能够把握住企业发展方向和运营的关键；核心竞争力—资源整合能力明确：面对国际竞争，大力整合行业资源，上下游一体化，增强了自身资源的利用率和可持续发展性，集团总部控制资金，使一个资金和资源密集型的产业公司在资金和资源上都得到了充分的管理和提升，强化了大型集团公司的核心竞争能力；事业部制与增值链：石化行业从勘探到成品销售和服务之间的工序非常复杂，增值点也非常多，中石化必须找到适合自身的最高效的增值点以最大程度地发挥自有资源和能力的效率，并借以三层次的模式得到发挥。由此，中石化把内部资源与主要工序结合，分为勘探开发、炼油、化工和营销四个事业部作为增值节点。这样，中石化可以在各个节点内管理增值链，降低管理和运营成本，提高资源利用率；同时在整个增值链上管理控制增值模式，不断调整以适应市场变化，扩大销售额和市场份额，获取最大利润；为保证管理的高效，集团总部成立了审计、战略、薪酬委员会，负责统领整个集团的相关工作。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告美国通用电气公司中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告通用电气公司组织结构图总裁综合部门副总裁其它事业部医疗事业部……发动机事业部业务部门副总裁产品一产品二产品N计划…人事财务生产质量科研采购市场销售售后财务管理IT质量财务部门战略发展部门人力资源部门法律部门沟通与交流部门管理部门IT部门科技发展部门资产管理部门市场和销售部门欧洲区美洲区亚洲区其他区域总公司的综合部门管理各事业部的综合部门，事业部的综合部门管理各区域的综合部门，区域的综合部门管理各产品系统的综合部门；中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告通用电气公司设立事业部来管理其不同的业务航空服务长周期业务占2001年纯利润的40%动力系统传输系统医疗系统航空发动机系统金融服务业务占2001年纯利润的40%通用电气融资担保全球消费者融资卡类服务经销商融资服务商用设备融资商业融资雇主再保险公司结构性融资集团住房抵押保险…通用塑料材料短周期业务占2001年纯利润的20%通用器具系统通用照明系统通用工业系统通用特殊材料NBC通用电气公司的业务专业性很强，相互间关联性不强，无法全部由集团总部管理，因此设置事业部制的组织构架，并充分授权进行管理和运营，总部则以资本为纽带宏观决策，控制、支持各事业部门作为利润中心的一切经营活动；中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告通用电气公司借鉴总结与借鉴航空一集团所处的环境、制订的战略以及组织内部的特点与通用电气公司有很大差异，因而不可能完全效仿GE的模式。GE是全球化的大型集团公司，必须面对不同文化、不同法律等运作环境，不得不建立区域性组织机构，而中航一集团主要业务目前还处在国内，法律、渠道、政策、业务、文化等相对统一，而大集团战略要求在全国范围内整合全部资源，不应建立以地方为标准的区域性结构。但AVICI与GE又有相同之处，两者都是高科技企业，都属于资金密集型和知识密集型产业，对专业分工的要求都很高，因此，GE的事业部制组织结构对AVICI有一定的借鉴意义。通用电气公司由战略和发展方向确定了其参与的业务，按照业务成立事业部门；总部负责集团战略决策、资本运作、控制人事和财务；而各事业部负责业务的战略规划、运营和管理等；综合部门则负责制定内部政策、创造并发展集团的运作平台（包括品牌建设、公共关系—特别是与各国政府、法律事务、市场研究开发以及信息系统）、科学技术等的管理、控制；这种体制可以保证专业化分工能够高效率运转，从而产生高效益。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中国航天科工集团公司中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中国航天科工集团组织结构图直属纪委取消了思想政治部科技质量部质量部门与科技部门合并地地处战略武器处飞航导弹处巡航处地空处生产调度处东风xx东风xx专业处内拥有人事、财务等决策权，由发展计划部及财务部审核；不仅保证了各个项目顺利的执行，同时加强了综合管理和监督；但一个部门下设立多个专业处不利于各专业的长远发展；目前航空一集团并未把这两个职能分开，可以减少编制、提高人均劳动生产率；总经理集团顾问2人办公厅发展计划部资产运营部科研生产部财务部人事教育部行政保卫部审计局纪检监察局党群工作部直属党委科学技术委员会5位副总经理、3位总经理助理；在专业处内不再设立型号办公室，而是以非正式的工作组开展，该模式在缩减人员编制的同时，仍保持人员的内部流动和高效率中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告波音公司中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告波音总部高级管理层职责结构图法律事务（Lawdepartment）DougBain：高级副总裁&全权法律代表，负责为波音公司提供全球范围内的法律服务；包括波音公司在各个运作层面的法务人员；商业规范与操作（EthicsandBusinessConduct）GaleAndrews：商业道德和运作高级副总裁；负责制定商业运作标准的方针和程序，建立全公司的道德教育标准并向员工提供相应的信息以解决公司的道德焦点问题，包括“波音道德尺度(BoeingEthicsLine)”；人力（People）JimDagnon：高级副总裁，负责制定波音公司在全球范围内吸引、发展并保持高度熟练的、获得激励的劳动力的战略、政策以及人力资源服务的计划；人员与管理(PeopleandAdministration)LauretteKoellner：董事会成员，人力与管理高级副总裁，将人力资源和日常管理结合起来，同时负责提供波音公司SharedServicesGroup的战略指导；沟通与交流（Communications）JudithMuhlberg：副总裁，负责制定沟通计划并实施信息的战略配置，同时负责获得为达到支持公司目标的公共政策和观念；国际关系（InternationalRelations）TomPickering：负责推动波音全球化发展的高级副总裁，国际关系由战略发展、国际交流、欧洲关系、亚洲关系以及其他国家和地区合作形成；财务（Finance）MikeSears：董事会成员、高级副总裁、CFO，负责发展和保持财务管理系统和流程；财务系统由投资者联系部、公司发展部、资产管理部、财务管理部、税务和内部审计部组成；同时负责公司发展战略和公司年度业务的规划；同时管理着波音资产公司-BoeingCapitalCorporation.科技（OfficeofTechnology）DaveSwain：董事会成员、高级副总裁和CTO；负责强化波音公司核心竞争力，提高波音产品的可支付能力、质量和有效性，执行先进程序，协助提供长期针对顾客和使用者需求的研究并发展创新系统方案的系统以满足客户的需求；同时负责提供新业务的战略指导；管理（Administration）JohnWarner：高级副总裁、首席管理官CAO，董事会秘书，负责执行委员会运作，与董事会共同制定计划，协调公司各类活动，制定公司范围的政策和流程等等；执行委员会（包括董事长&CEO、副董事长及三位高级副总经理）公司全面运作，贯彻实施董事会决议董事会中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告波音公司设立六个事业部门综合部门围绕事业部提供相应的服务和支持波音世界总部波音资产公司空间与交流航空运输管理军机和导弹系统波音联系系统商业飞行器ProcessCouncil进程委员会PhantomWorks特种工程SharedServicesGroup公用服务集团用创新有效的方式令波音提供的普通服务成为波音的竞争力。成为波音公司创新的催化剂提供领导支持以保证最好的实践、工具和程序能够在整个波音公司内共享并得到实施中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告波音公司—业务单位受益于矩阵结构业务单位进程委员会和技术组提供进程指导、技术和支持民机集团空中交通管理集团空间和通讯集团波音金融公司波音联接集团军机和导弹系统集团公用服务集团提供经济管理支持特种工程发展共享技术中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告波音公司—民机集团用一个矩阵结构来构建商业协作业务单位商业协作业务单位间互相协作，采纳统一的、最佳的工作程序和不断的改进定义整个企业进程分类和目标：项目管理社区和教育关系政府关系华盛顿特区政府和国际关系支援法规、道德人文财务、合同、信息系统公关制造和质量工程和产品整合销售市场商业运作供应商管理民用航空服务飞机项目总裁兼首席执行官进程委员会和技术组质量成本交货中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告内部审计是独立的，而且有强制执行的权利公司审计师评估业务运行及财务数据的完整性分析并保证建立并监控基于风险的管理体系对公司的承诺、方针、法律和法规的遵守情况进行检查公司财务领导：监督管理职能财务总管税务投资者关系财政长合同与价格CFO业务单位财务领导：向业务单位提供财务支持飞机与导弹系统集团CFO空间与通讯集团CFO特种工程CFO公用服务集团CFO民机集团CFO新项目副总裁公司审计中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告波音公司—提供财务支持，保证遵循基本财务原理公司财务领导：监督管理职能财务总管税务投资者关系财政长合同与价格公司审计CFO业务单位财务领导：向业务单位提供财务支持空间与通讯集团CFO特种工程CFO公用服务集团CFO民机集团CFO新项目副总裁飞机与导弹系统集团CFO中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告波音公司—财务总管的职责不仅仅是管帐管理财务风险；在作出一个决策前理解其中包含的财务含义；跟踪并考虑财务交易及所有财务决策的运行结果；预防欺诈、疏忽、违反财务规定和原则，以及资产损失；控制职能是一个重要的综合化业务过程，在任何组织中都必须到位，以便：中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告波音公司借鉴总结

按专业分工形成的事业部作为集团的利润中心，执行董事会的决议并经营相关业务，发挥从决策到操作的优势；公司整体采用矩阵式，用进程委员会、特种工程和公用服务集团把集团各个事业部整合在一起，统一标准、共同合作推进波音公司整体发展科技作为公司长期发展的原动力和核心竞争能力，受到波音公司最高层的重视，表现为科技发展由一位董事会成员负责，并由六大部门负责人联合组成工艺委员会；此外，财务（资产管理）和人力资源的管理也是波音公司发展的关键，同样分别由一位董事会成员负责；财务管理成为公司控制职能中极其关键的节点；作为集团控制和管理的重要工具，审计独立成为一个部门，保持其客观性；公司成立专门的部门负责与本国和其他国家的政府沟通，为波音在美国国内和世界各个国家的业务发展搭建政策平台。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告深圳万科企业股份有限公司中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告深圳万科组织结构决策层财务审计人事企划行政公司A公司B公司C公司D......中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告深圳万科董事会

构成董事会由19人组成，银行、证券、保险、投资管理公司代表；外资和小股东代表；公司经营层代表，股权分散3个专业咨询机构：投资决策委员会、财务审计委员会、人事政策委员会投资决策委员会：对集团投资政策、投资方向提出建议，并对重大投资项目、收购兼并和新业务的发展进行审议。财务审计委员会：负责对集团直接融资、收购兼并，重大款项融资及对外担保、利润分配进行审议，并通过下属集团审计室进行内部审计，对集团整体经营活动和财务活动进行监督和审核。人事政策委员会：对集团重大人事任免（集团副总以上）及重大人事政策（工资、奖金、福利分配等）进行审议。运作中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告深圳万科其他决策机构的运作监事会运作制定了监事会工作细则，对监事会的机构和权力、监事的产生和解职、监事会议以及该规定的制定和修改权限等方面进行了明确界定。总经理办公会议公司日常经营的领导机构，三方面，公司日常经营：如经营计划策略及其工作部署、重大业务协调等；公司管理方面：如管理部门的调整，管理举措的采用，中高层管理人员的人事变动，下属企业情况交流等；公司政策方面：财务资金、人事劳资、公关宣传政策等。总经理办公会议由集团副总以上管理人员组成，每月一次。总部部门经理例会总部职能部门研究工作、交流信息和部署工作的会议，有四方面的功能：集团每周重点工作的部署、总部各部门工作情况的交流、总部每周重点工作的部署、总部各职能部门的工作协调与配合，以及总部与下属企业的工作相互配合。监事会总部部门经理例会总经理办公会议中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告深圳万科管理模式总部控股公司与事业部制有机结合的模式下属企业事业部是一种隐形的机构，即总部不存在单独的，专设的事业部机构，实际按专业管理委员会的方式运作对于控股子公司，万科也尽量通过公司法人治理结构将其纳入事业部制管理轨道中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告深圳万科运作目标清晰的产权机制高度透明的信息机制集中统一的资金机制规范的财务机制相对集权的人事机制专业化的服务机制严格的约束机制以利润为中心的计划机制，年度经营计划以利润计划为龙头，以营销计划、项目开发计划、财务收支计划为主体，以成本计划、资金计划为补充，形成一套计划管理体制中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告深圳万科集团总部职能定位决策中心管理中心计划中心战略选择和经营策略提高专业化管理水平总部定位加强业务计划控制中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告深圳万科集团总部结构总部下设机构职员管理委员会结算中心企业策划部人事部财务部总经理办公室参与重大经营问题解决，协调劳资关系，对分配福利政策提出意见与建议中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告深圳万科事业部定位与功能定位承上作为业务管理中心，事业部统辖了90%以上的企业，发挥着经营计划、项目管理、业务指导、资金管理和干部管理等方面的作用。从集团角度讲，有效地缩短了决策层与经营层的距离，加强了管理力度，提高了运作效率，有效地避免了管理链条过长，管理机构重叠等弊端。下接下属企业，将其计划执行、市场状况、项目进展、资金财务、人事等经营管理状况反馈至集团总部，在决策层中加以研究，及时提出解决方法；上接总部，贯彻决策层的产业政策和经营策略，将集团经营计划中的各项指标分解到各属企业，并指导督促其完成；功能启下中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告深圳万科下属企业的功能与定位总部控股公司与事业部制有机结合的模式下属企业在集团各事业部的领导下，以集团年度利润计划为中心，分别承担包括项目开发、业务运作、财务核算、利润创造等任务中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告深圳万科公司借鉴总结万科的三层次定位非常清晰，分别是决策层、管理层和操作层采用典型的事业部制：由事业部控制业务和下属企业的财务、人事以及监控，缩短了总部的决策执行程序，把总部决策层从日常事务性工作中解放出来万科公司的总部负责整个集团的战略决策、管理模式的搭建和总计划的制定与调整等下属企业只具体执行决策和计划并接受事业部的监控AVICI的总部内部结构复杂，即有矩阵式也有职能式，导致专业部门职责不统一，无法有效管理下属单位由于历史原因，AVICI集团内部定位不清，导致总部角色混乱，集团内部层次错综复杂总部专业部门职责不统一、分工凌乱，对下属企业多头领导且管理过细，使各下属单位无所适从多级法人结构和行政干预造成集团内部管理不顺，下属企业各自为政，内耗极大，没有整合的力量中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告康佳集团公司中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告康佳集团公司概况行业地位主营业务股东情况销售收入资产规模中国首家中外合资电子企业。1992年3月27日，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，世界彩电生产十大企业之一，为国内彩电生产规模第二大企业。以彩电、移动电话为主导产品，兼及DVD、冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域。现有总股本601,986,352股，华侨城集团直接和间接控股51.06%，是国有控股企业。1999年主营业务收入101亿元，主营业务利润18.7亿元，净利润4.97亿元。总资产97.7亿元，净资产34.8亿元。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告康佳集团总部组织机构图股东大会董事局监事会财务审计委员会集团董事总裁秘书处经营战略委员会总裁办公室企业管理与人力资源中心康佳学院战略规划与投资发展中心财务中心电器事业部移动通讯事业部信息中心采购中心海外营销中心行政中心企业文化中心中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告康佳集团总部各职能部门职责(一)根据董事会、公司领导办公会决议督办、检查；代表总裁布置、检查工作；协调处理集团各项业务关系；处理政府与重要社会机构关系；维护公司对外形象；重大活动的策划、组织；总结、调查生产经营典型经验与重要问题；集团公文草拟与审改；重要会议安排与记录；档案资料的管理；图书情报的收集管理；接待、打字；车辆综合管理与小车、客车管理。战略规划与投资发展中心（规划投资中心）与财务中心共同制订中长期战略规划与资金预算、年度业务计划与预算计划；新兴业务发展计划；项目投资；优惠政策研究与组织落实；品牌管理；工商业务管理；商标管理。总裁办公室企业管理与人力资源中心（企管人事中心）制度管理；生产经营关键问题分析研究与组织解决；统计；子公司管理与协调；合同管理；全面质量管理；人力资源规划、计划与预算；薪酬激励机制；人力资源管理；员工生活福利、劳保、医疗卫生管理；外事、职称业务。海外营销中心海外市场发展战略规划；年度业务计划与预算；海外营销（市场、销售）管理；海外公司管理；海外市场资金管理；研发、制造系统的合作与协调；海外营销队伍的建设。采购中心参与各事业部生产销售计划制订；采购计划与预算；采购合同采购订单管理；原材料成本控制；参与新产品开发；廉政建设。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告康佳集团总部各职能部门职责(二)与战略规划中心共同制订中划与资金预算、年度业务计划与预算计划；财务管理制度；预算制度；财务管理；会计核算管理；资产风险管理；成本费用控制；价格管理；固定资产管理；资金管理；结算管理；现金管理；事业部/子公司/分公司财务管理；内部审计；税务；信贷资金筹集；外汇平衡；报关；财务队伍建设。信息中心信息系统建设规划与资金预算；年度业务计划与预算；建设并维护集团信息系统；系统应用程序开发；信息管理的培训与推广；信息分配管理。财务中心行政中心保卫；基建；安全技术；ISO14000；环卫；总机；票务；物业管理；宿舍管理；食堂；商场；卫生所；幼儿园。企业文化中心企业文化；党务；工会；共青团；妇委会；社会团体与媒体公共关系；电视台；康佳报；CI；美工室；合理化建议；俱乐部；图书馆；退休员工活动中心；报刊收发；废品回收与处理。康佳学院培训中心）培训规划与资金预算；年度培训计划与预算；企业培训机制的建设与实施；培训结果的评估；培训队伍建设；培训专家的聘用或邀请。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告康佳电器事业部组织机构总经理总经办财务部质管办制造总监品质部制造部储运部市场部东莞康佳电子有限公司牡丹江康佳实业有限公司安徽康佳电子有限公司陕西康佳电子有限公司重庆康佳电子有限公司深圳数时达电子有限公司深圳康佳影视厂康佳塑胶制品有限公司康佳印度电子有限公司牡丹江康佳电器有限公司康佳墨西哥电子有限公司康佳电器技术开发中心美国康佳技术开发中心片区销售管理部用户服务中心销售财务部深圳康佳通讯电器有限公司副总经理销售公司市场总监研发总监销售总监中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告康佳集团电器事业部各部门职责电器销售业务战略规划与资金预算；年度销售业务计划与预算；销售制度；销售战略与策略；销售网络建设；销售财务管理与会计核算；销售资金管理；资产风险管理；销售费用控制；用户服务；主持制订电器生产销售计划；产品调配管理；与研发、制造系统的紧密合作与协调；销售队伍建设；廉政建设。市场部制订市场战略规划与资金预算；年度广告/促销计划与预算；协助制订年度销售目标与营销方案；与集团战略规划中心合作制订品牌战略并实施与事业部有关品牌计划；积极参与新产品设计流程。销售公司电器技术开发中心制订电器研发业务战略规划与资金预算；年度研发业务计划与预算；电器产品研发；研发管理制度；研发费用控制；研发队伍建设。总经理办公室与财务部共同制订电器事业部战略规划与资金预算、年度电器业务计划与预算；电器事业部公文、公章、行政管理；制度管理；督办检查业务；协调业务；事业部人力资源与培训业务。制造部参与制订生产销售计划；制订生产作业计划；制订设备、仪器购置与技改计划；工艺管理；生产效率目标管理；制造费用管理；设备、仪器维修、维护；参与新产品开发流程；各生产基地综合协调管理；制造队伍建设。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告康佳集团公司借鉴总结总部和事业部定位清晰，职责划分明确；总部设立采购中心和海外营销中心，突出职能；党群工作和企业文化建设相结合；重视员工培训，发展至一定规模后，建立康佳学院。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中国诚通集团公司中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中国诚通集团总部组织结构首席执行官管理委员会（包括副总裁）财务法律人力资源战略规划IT资产处置财会管理司库审计转变过程中现存的部门，将来准备消除，需要特别对待金属储运项目投资其它下属单位7654467传播人员数量4非主业，准备剥离事业部事业部事业部中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中国诚通集团总部管理委员会成员职责首席财务官(CFO)：主管集团总部的财务部，直接向CEO负责；职责包括：管理诚通集团总部的财会管理、资金管理和内部审计职能，制定合理的财务战略来协助实现诚通集团业务目标，建立和维护所有财务政策（充分考虑政府政策），设计并实施向诚通集团提供准确、即使的财务信息和预算所需的流程、报告和系统，回顾和批准集团所有的预算、账目、内部往来调整和财务报告等等；首席律师：主管集团总部法律部，直接向CEO汇报负责；职责包括：向诚通集团董事会建议所有涉及法律事务的董事会秘书职责、政府规定文档的通报等，针对所有涉及法律合同的事务建议和支持集团，在贸易和服务提供以及雇佣方面为集团起草和维护标准合同条款及条件，管理集团所有诉讼案件（包括资产处置的案件）；人力资源部副总裁：主管集团总部的人力资源部，向CEO直接负责；职责：制定整个集团统一的人力资源政策并确保与政府的政策和要求保持一致；制定集团人力资源招聘和发展的战略和实施计划，确定岗位所需的技术和能力并选择；评估、设计和建议集团职工的薪酬和福利政策和计划；与行业和竞争者的实践保持同步；规划和管理集团总部职工培训计划并协助业务单元对其职工培训；规划和管理集团总部的办公行政工作；战略规划部副总裁：主管集团总部战略规划部，直接向CEO负责；职责包括：协助CEO、集团管理层和业务单元和业务主管制定和回顾集团战略；支持集团管理层和业务单元评估现有业务的计划；评估集团新的业务/投资机会，协助CEO与新的业务伙伴进行谈判和制定实施业务的计划；保持与行业和竞争者发展的同步，确保集团保持其竞争优势；监控现有业务并协助集团和业务单元管理层进行市场评估和提出战略性建议；向集团管理层和业务单元主管提供业绩上的战略指导和特定新兴业务的建议；首席信息官（CIO）：主管集团总部的IT部门，直接向CEO负责；职责包括：设计、规划和管理集团的IT基础设施和通用业务应用程序，但不包括各业务的特定应用程序；制定诚通集团所有主要IT资金支出并回顾所有IT预算；为集团整体建立IT标准和政策，并确保集团IT基础设施的整合性；向集团提出实施IT服务和项目最适合的资源分配建议并管理；管理与主要设备供应商的关系，并为实施、外包和信息提供进行谈判；整合传讯部副总裁：主管集团总部的整合传讯部，直接向CEO负责；负责：除特定职能外对政府、对投资者、对公共的统一对外窗口；为集团树立集团形象和企业品牌；为集团制定和实施广告和推广的活动和计划；监控公众和市场对集团的看法；总裁资产处置部副总裁：主管集团总部资产处置部，直接向CEO负责；负责：建立集团希望推出的不良资产的具体、完整的清单，完整纪录资产处置的状况和结果；建立清楚的政策、方针和年度目标，以使得业务单元能够将需要处置的资产按优先次序的进行处置；迅速检查和批准业务单元的资产处置建议报告；与政府沟通以获得集团无权批准的资产处理的批复（一般为大规模资产）；中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中国诚通集团公司借鉴总结采用母子公司体制，总部只负责集团战略决策和资本运作，把不同的业务的经营权分散到各个子公司，机制灵活；成立整合传讯部门负责对外传播和公关事务，可以发挥集团的整体优势获取最大的政策资源，搭建大平台支持各子公司经营；整个集团电子化管理，节省人力成本（总部固定人员不超过50人），降低了管理成本和人力费用。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告上海宝山钢铁股份有限公司中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告宝山钢铁混合式的组织结构董事长总务部战略发展研究室计划财务部人事部企业管理处法律事务部审计处三期工程指挥部教育委员会技术中心安全环保处技改管理处炼铁厂炼钢厂初轧厂热轧厂钢管公司自备电厂运输公司生产部技术部设备部能源部自动化部检察室总经理主生产线中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告宝山钢铁对子公司控制——财务集团下属企业集团核心企业集团下属企业国有资产的保值、增值和资产交易，由集团核心企业统一对国有资产管理部门负责。对于下属企业重大基建项目所需资金，核心企业的计划和财务部门也积极帮助筹措。核心企业的有关业务部门，注意了解和掌握各个集团下属企业的财务活动情况，提出改进财务工作的意见，协调资产调度方面的问题。核心企业的审计部门，每年还对全资和控股子公司逐个进行审计。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告宝山钢铁对子公司控制——人事副职由职工选举产生正职由母公司任命子公司经理层每半年述职一次，以便于母公司对其经营业绩实行监督组织分支机构的管理干部到核心企业集中培训母公司管成员单位的劳动工资特别是工资总额逐步提高下属企业干部队伍的整体素质母公司管子公司的领导班子母公司管成员单位其他事宜中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告宝山钢铁对子公司控制——投资决策子公司的权力集团公司对全资、控股子公司和关联公司的投资实行集中管理，子公司对外投资统一由集团公司管理，一律按集团公司投资管理项目的程序办理投资的方式只有对外投资的建议权，没有决策权；子公司运用自有资金提出的技改、基建重大项目的立项审批权在集团公司，一般项目由子公司自主决定立项，报集团公司备案。子公司从事生产性建设，需要融资的，方案需报计财部审核，经集团公司批准。母公司注入资金的方式或母公司提供担保，子公司向银行借款解决资金问题。同样，孙公司的投资也必须报经母公司批准。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告宝山钢铁对子公司控制——利润分配全资子公司控股、参股子公司实现的利润全额上缴集团公司，由集团公司统一按国家规定进行利润分配，税后利润由集团公司按授权经营书及子公司章程规定的比例返回子公司，作为子公司的法定盈余公积金利润分配主要通过母公司在子公司董事会中的代表行使决策管理权中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告宝山钢铁对子公司控制——生产经营集团下属企业的年度计划、发展计划以及重大基建、技改项目的立项和审批，均由集团核心企业统一管理子企业的统计报表，也按规定主送核心企业，同时抄报地方和行政管理部门下属企业的生产业务，分别由集团有关业务部门进行归口协调。如钢铁企业的生产业务由集团事业部归口协调，机械制造企业的生产业务由集团设备制造公司归口协调主要掌握日常的生产动态协调和帮助解决下属企业与核心企业双方法人之间生产业务联系中出现的一些重大问题，不干预下属企业内部的日常生产业务计划管理统计报表生产业务业务协调中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告上海宝山钢铁股份有限公司借鉴总结各个职能部门的任务包括：为各个分厂服务、辅助决策、组织实施、进行协调、从专业角度实施监察集团内部实行混合式的组织结构，主生产线采用集中一贯制保证其生产的连续性；总部以全资方式管理下属主生产线子公司；集团总部从财务、人事、投资决策、利润分配、生产经营五个方面严格控制主生产线的子公司；高效管理：能由一级管理的业务，绝不进行分级管理；集权管理强化主生产线中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告赛格集团中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告赛格集团组织管理模式总经理办公室董事会股东会议市场部财务部经理部人事部科技部综合计划部审计部监察室股权室家电事业部远器件事业部计算机事业部通讯事业部综合事业部A子公司B子公司C子公司D子公司E子公司F子公司战研室决策咨询委员会科学技术委员会经营咨询委员会投资中心利润中心成本中心中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告赛格集团母公司职能定位投资决策和资本运营中心市场开拓与计划发展中心财务结算中心人才选拔与培训中心技术开发中心中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告赛格集团母公司与功能性公司关系功能性公司如：进出口公司、财务公司、海外公司等为了使功能性公司服从集团的整体战略，把科技开发公司改造为集团技术开发中心，财务公司作为集团结算中心，进出口改造为集团海内外市场开拓中心以前的母公司与功能性公司关系现在的母公司与功能性公司关系独立经营能力较强，而为集团整体服务作用发挥不够中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告赛格集团对子公司的控制与管理一，投资决策和资本运营中心对授权的国有资产依法管理，负责项目投资和资本运营，确保企业资源的优化配置和国有资产保值增值。二，市场开拓与计划发展中心，负责制定企业集团中长期发展规划及活动纲领，通过开拓产品市场，协调集团内部各成员企业之间的相互关系，改善企业组织结构，促进企业发展。三，财务中心，负责企业集团资金筹措与融通，对外办理流动资金和技改资金的统贷统还，对内统一调度各紧密层企业的内部资金及贷款业务。四，人才选拔与培训中心，负责成员企业董事、经理人员的任免，负责各类骨干企业的人才教育、培养和选拔。五，技术开发中心，跟踪国际科技动态，进行与大工程、大系统配套关键技术和市场产品的科技公关和产品开发，开展高新技术及新产品的预研工作，向成员企业输送科研成果。先后成立了电子系统工程、视听产品、电子基础产品、物业管理等五大经营总部，统一规划、统一运作，以集团整体实力面向市场。子公司或控股公司具有独立的法人地位，在集团整体发展战略指导下，直接面向市场，自主经营。如赛格日立和赛格中康都是集团的控股子公司，且玻壳是彩管的上游产品，集团总部不干预采购，完全由他们根据市场价格和产品质量自主决定，有利于提高企业的市场竞争力。在资产方面，制定了各种文件，依法加强资产的管理。财务方面，财务部长下管一级，子公司实行责任制，每年下达财务指标，按月、季、年追踪检查利润计划指标完成情况。人事方面，集团推荐子公司的经理，董事会任命，副职以上由总经理提名。强化母公司五大中心职能建立完善母公司的经营管理体系放开经营自主权建立健全各项管理制度中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中国华源集团有限公司中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告中国华源集团有限公司概况企业综述主营业务经营状况企业规模中国华源集团公司是中央直属的国有重要骨干企业，1992年由原纺织工业部（现中国纺织业协会）联合对外经贸部和交通银行总行共同创办的大型综合集团公司。1992年7月注册于上海浦东新区。截至1997年，注册资本4.78亿元。企业职工近5万人，拥有全资和控股子公司32家。其中上海华源股份、上海华源发展、华源凯马机械、浙江凤凰四家上市公司，发行3支A股、2支B股股票。从事纺织、机械、进出口贸易、电子信息、生物医药、环保、房地产开发等产业，其中纺织、机械和贸易是其支柱产业。从生产规模和效益来看，中国华源已成为中国最大的纺织企业；从生产总量来说，华源凯马已成为中国最大农机制造商和销售商之一。工业规模占整个集团规模70%以上，在上海市排名为第四大工业集团。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告华源集团组织机构总裁办公室财务总监部人力资源部财务部战略发展部国际合作部对外贸易管理部科技部生物医药部贸易部房产部全资公司控股公司关联公司股东大会董事会监事会总裁信息中心工业部审计部三总师副总裁中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告华源集团总部各职能部门职责(一)协助集团领导进行综合、协调、督促、检查工作，负责公共关系及行政事务、内外宣传、文电处理、会议组织、秘书事务、档案管理、安全保密、生活后勤等服务工作，公司行政经费及非经营性财产的控制管理。战略发展部定期编制集团中长期发展战略规划；收集有关宏观经济、政策法规等方面的信息，并对此深入分析研究对策措施；对集团的市场营销现状进行分析研究，并建议采用相应的市场营销模式；追踪研究国内外优秀企业先进的经营模式和管理技巧，以及集团领导交办的研究课题。总裁办公室财务总监部负责管理和指导财务总监、审计特派员的工作；协调解决财务总监与子公司总经理、总会计师有关职业判断方面的问题；检查财务总监的日常工作，督促财务总监执行联签制度、审核备案制度和定期报告制度；会同集团人力资源部对财务总监、审计特派员的任用、调动、奖惩提出建议和意见。人力资源部主要负责集团人才招聘、员工培训、劳动与薪酬管理、干部培养与考察、社会保障与职工福利、职称评审以及制订并执行与公司发展相适应的人才激励政策。对集团下属全资、控股公司人事工作进行政策指导和监督。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告华源集团总部各职能部门职责(二)领导事业部和子公司的内部审计工作；健全所属公司的内审体系；对所属公司的内控制度、财务预决算、财务收支、经济效益、投资项目、基建项目预决算进行审计；开展资产经营责任审计、经理离任审计、专项审计。信息中心负责信息化工作的规划、建设和安全运行管理；完成公司管理信息系统工程的建设。审计部科技部研究制定集团科技发展战略规划并组织实施；建立、完善集团科技管理体系及各项制度；对集团公司及下属企业的科研开发项目进行综合管理、对重大科技开发项目组织咨询及论证；根据集团调整产业结构、发展高新技术产业的需求，积极组织调研、论证，开展前期准备工作。财务部主要负责制定集团公司资金及投资的中长期规划，会计核算管理，资金管理和调度，投资项目的财务审核，参与投资评价等工作。下设会计部、资金部、投资部三个部门。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告华源集团母子公司控制关系控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制通过“资产经营责任书”下达经济效益指标。对流动资产质量实行指标监控、考核管理。对子公司的应收帐款、其他应收款、预付货款、存货（四项流动资产）实行压缩指标控制，完成情况列入资产经营责任奖惩考核范围。各公司的工资总额由集团公司统一核定、每月报送工资报表清册。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告华源集团母子公司控制关系控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制子公司资金使用、资产购买与处置、贷款担保、对外投资、技术改造、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批。各子公司、事业部不得擅自向任何单位出借资金。对重大财务事项实行总经理与财务总监联签制度。合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制。信用担保依据不同情况分别由子公司和母公司决策。不良资产清理/处置一定额度上必须由母公司审批。所属各公司的审计部由总经理与财务总监双重领导。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告华源集团母子公司控制关系控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制各部门、各公司总经理的工资、奖金、津贴、补贴由集团公司核定并发放。集团或公司董事会派驻财务总监或审计特派员往所属企业，实施财务监控。财务总监一般应是公司的董事或监事。所属大型控股公司的总会计师、财务经理实行集团总部委派制；一般企业的总会计师、财务经理由总部进行资质认证，由该公司总经理选聘。所属公司的财务负责人的任免、考核、奖惩需事先征求财务总监意见。总部人力资源部会同财务部对各所属公司的财务负责人进行任免考核奖惩。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告华源集团母子公司控制关系控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制每月初各事业部、子公司向集团公司财务部报送财务报表及财务状况说明书。子公司和事业部每季一次上报四项流动资产（应收帐款、其他应收款、预付货款、存货）单项业务占用情况。各公司每月报送工资报表清册。财务总监审核所属公司的财务报告，并报送集团董事会。财务总监定期向集团董事会、监事会报告公司的资产运作和资金收支情况。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告山东电力集团公司中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告山东电力集团公司概况多元化业务鲁能控股下属机构1999年，山东电力集团公司多元化产业总资产达到298亿元，实现总收入131亿元，实现利税17.17亿元。成立于1999年10月的山东鲁能控股公司，注册资本88600万元，主要管理山东电力集团的多元化产业，下辖18个专业公司，39l家独立法人单位，已在金融证券、信息通讯、商贸旅游、工业实业、矿业开发、房地产、体育文化和农业等领域形成一定产业规模。

鲁能控股公司下设综合事务部、财务审计部、企业策划部、资产运营部四个部室，负责管理集团公司划转和委托管理的资产。现有职工26人，从学历层次分类，博士1人，研究生11人，本科8人，大专及以下学历6人；从职称分类，高级职称7人，中级职称l2人，初级职称4人。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告山东电力集团母子公司控制控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制集团年初制订并向子公司下达承包协议—“双文明承包”，年底依靠承包协议兑现。费用指标：分为可控费用（日常消耗、招待费等）、不可控费用（成本等），年初下达上限指标或比例指标。工资总额：年初子公司上报工资计划，集团审批。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告山东电力集团母子公司控制控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制集团经济法规部负责子公司的权责设计。详细地规定子公司的权限范围。子公司在权限范围内自主经营，权力划分比较明确。财务权限控制较严：“双文明承包”中对预算有详尽的规定。同时开展定期审计。子公司、孙公司招聘正式员工必须由集团审批。中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告山东电力集团母子公司控制控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制子公司和较大的孙公司董事长、董事由集团经