企业战略管理（第3版）课件 第3、4章 外部环境分析、内部环境分析

企业战略管理第3章外部环境分析学习目标了解企业外部环境分析的战略意义定义与描述企业外部环境的层次、构成要素及其相关关系理解企业宏观环境、行业环境及竞争环境对企业战略制定的影响熟悉企业外部环境的分析步骤与分析方法熟练运用PEST模型、五种力量模型、战略群体图、外部因素评价矩阵等分析工具外部环境图3—1外部环境的层次与构成要素目录第1节宏观环境（PEST模型）第2节行业经济特性及生命周期第3节行业竞争结构第4节战略群体第5节竞争对手第6节关键成功因素1宏观环境(PEST模型)一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境《企业战略管理》中国人民大学出版社宏观环境（PEST模型）《企业战略管理》中国人民大学出版社宏观环境是指在社会中影响各个行业的共同因素，一般包括政治法律环境（P）、经济环境（E）、社会文化环境（S）、技术环境（T）和自然环境（E）等。但值得强调的是，可持续环境因素的重要性也日益凸显。环境因素是指自然环境中潜在的和实际的变化，商业活动要积极应对和处理这些变化，并以创造可持续环境为目的。一、政治法律环境《企业战略管理》中国人民大学出版社对企业经营活动产生影响的政治力量，包括一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策等国际政治环境：由于中国经济对外依存度的不断提高，错综复杂的中美关系、中欧关系、中日关系对越来越多的中国企业产生了重大影响。政治体制：政治体制是指国家的基本制度及国家为有效运行而设立的一系列制度，包括国家的政治和行政管理体制、政府部门结构及运行制度、公民行使政治权利的制度、选举制度，等等。政策：最低工资限度、社会福利、劳动保护、进出口限制法律法规：反垄断法、消费者权益保护法、劳动者保护法、知识产权保护法二、经济环境《企业战略管理》中国人民大学出版社企业所处于的或者可能会参与其中的经济体的经济结构、经济形势、经济条件、经济特征和经济联系等经济周期：萧条、停滞、复苏还是增长？利率：单位货币在单位时间内的利息水平，由国家的中央银行控制。汇率：汇率是一种货币兑换另一种货币的比率，决定了兑换一单位外币所需本币的数量。人均收入：人均收入是与消费品购买力呈正相关的经济指标。价格：反映和调节供求状况的信号与杠杆。三、社会文化环境《企业战略管理》中国人民大学出版社与社会态度和价值取向相关的因素人口统计因素：人口数量、年龄结构与地理分布等生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者利益保护教育程度四、技术环境《企业战略管理》中国人民大学出版社所有能创造新知识、并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度与行为新技术发明/发展科技成果转化速度技术淘汰的速度产品生命周期2行业经济特性及生命周期《企业战略管理》中国人民大学出版社一、行业经济特性二、行业生命周期行业经济特性及生命周期《企业战略管理》中国人民大学出版社行业由许多生产可互相替代的产品的公司组成。在竞争中，这些公司互相影响。一般来说，行业中存在很多机会可供公司利用，以获得超额利润。在某种程度上，这些公司选择战略时会受到行业因素的影响。行业经济特性行业生命周期一、行业经济特性《企业战略管理》中国人民大学出版社市场规模竞争角逐的范围(当地、区域、全国、国际、全球？)市场增长速度及行业目前所处成长周期阶段（投入期、成长期、成熟期、衰退期）竞争厂商的数量和相对规模（被众多的小公司细分还是被几家大公司垄断，即行业集中度）购买者的数量和相对规模前向一体化及后向一体化的程度到达购买者的分销渠道的种类工艺革新和技术变革的速度竞争对手产品差异化的程度规模经济性学习（经验）曲线（行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低）生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下二、行业生命周期《企业战略管理》中国人民大学出版社行业生命周期是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业生命周期理论表明，不同的行业从产生到衰亡所经历的阶段尽管有所差别，但基本上要经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业销售收入导入期成长期成熟期衰退期图3—2行业生命周期二、行业生命周期《企业战略管理》中国人民大学出版社导入期这一时期的产品设计尚未成熟，行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大。行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒较低。成长期该行业已经形成并快速发展，市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型。行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗。企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。成熟期这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟。行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定。买方市场形成，行业盈利能力下降，竞争更加激烈，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。衰退期这一时期的行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。行业活动水平随各公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。3行业竞争结构《企业战略管理》中国人民大学出版社一、现有竞争者之间的竞争二、潜在进入者的威胁三、替代品的威胁四、供应商的议价能力五、购买者的议价能力六、行业竞争结构分析的战略意义行业竞争结构分析《企业战略管理》中国人民大学出版社产业竞争对手

现有公司间的竞争买方供方潜在进入者替代品图3—3驱动产业竞争的力量买方谈判能力替代产品或服务的威胁供方谈判能力一、现有竞争者之间的竞争《企业战略管理》中国人民大学出版社现有厂商的数量和规模市场需求增长速度的快慢固定成本或库存成本的高低品牌忠诚度及顾客转换成本的大小行业内厂商对其现有市场地位的满意度退出壁垒的高低专用性资产退出的费用高和公司其他业务的战略关系密切感情障碍政府和社会的限制二、潜在进入者的威胁《企业战略管理》中国人民大学出版社进入壁垒的高低规模经济产品差别化及顾客忠诚度技术复杂程度及专利保护学习曲线资源要求与规模无关的成本劣势（专有产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习曲线等）分销渠道政府政策及有关法律限制关税及国际贸易方面的限制现有厂商的预期反应三、替代品的威胁《企业战略管理》中国人民大学出版社替代品在价格上的吸引力替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度购买者转向替代品的转换成本四、供应商的议价能力《企业战略管理》中国人民大学出版社供应商的集中程度和本行业的集中程度供应品可替代的程度本行业对供应者的重要程度供应者对本行业的重要程度供应品的差异性和转变费用供应商前向一体化的可能性行业内企业后向一体化的可能性五、购买者的议价能力《企业战略管理》中国人民大学出版社购买者的集中程度购买者从本行业购买产品的标准化程度购买者从本行业购买产品占其成本或购买额的比重购买者的转变费用购买者的盈利能力购买者采用后向联合的现实威胁本行业产品对用户产品质量或服务的影响程度六、行业竞争结构分析的战略意义《企业战略管理》中国人民大学出版社五种竞争力量整个行业的竞争结构行业中竞争厂商的平均利润解释既定行业或者即将进入的竞争态势是否还能使企业获得可接受的利润：识别每个竞争因素的关键组成部分；评价每个要素对企业的作用和重要性；确定这些要素的综合作用是否值得企业进入或者继续留在某个产业指导管理者如何制定可以获得有力市场地位的战略：尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变建立强大的安全优势4战略群体《企业战略管理》中国人民大学出版社一、战略群体图的构建二、战略群体图的应用三、战略群体分析的战略意义一、战略群体图的构建《企业战略管理》中国人民大学出版社战略群体（StrategicGroup），又称战略集团，是一个由行业中具有相同或相似竞争手段和市场地位的竞争对手组合而成的群体。同一个战略群体中的企业在很多维度上彼此相同，例如，产品线跨度、定价、分销渠道、细分市场、顾客服务、技术支持等，而不同战略群体中的企业在上述维度上可能不同。因此，公司最主要的竞争对手是处于同一个战略群体中的成员。一、战略群体图的构建《企业战略管理》中国人民大学出版社确定将行业中各个厂商分开来的因素：价格或质量（高、中、低）地理覆盖面（当地、区域、全国、全球）垂直一体化程度（无、部分、全线）产品线跨度（宽、窄）对分销渠道的应用（一个、一些、全部）服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）按照上述差异化特征将各个厂商列于一张双变量图之上；把大致落在相同战略空间的厂商归为同一个战略群体；把每一个战略群体画一个圈，使其半径与各个群体所占整个群体的销售收入的份额成正比，这样得到了一个双变量的战略群体图。二、战略群体图的应用《企业战略管理》中国人民大学出版社行业驱动力和竞争压力在多大程度上对哪些战略群体有利，而对于哪些战略群体不利？战略群体之间是否存在利润水平的差异，不同群组的利润潜力在多大出程度上由每一战略群的市场定位的优劣势决定？三、战略群体分析的战略意义战略群体分析是界定企业主要竞争对手的重要工具。一般而言,在同一张战略群体图上,战略群体之间距离越近,成员之间的竞争越激烈。如果某些企业试图改变它们在战略群体中的地位,那么战略群体图会帮助它们看清楚竞争对手之间的关系及竞争策略。战略群体也可以解释同一个行业中企业业绩的差异。即使在同一个行业内,由于企业所在的战略群体不一样,其盈利能力也不同,一些战略群体比另一些战略群体盈利能力更强。这说明企业的业绩不仅由所在的行业决定,而且与所在的战略群体相关。5竞争对手《企业战略管理》中国人民大学出版社一、

竞争对手的界定二、

竞争对手分析的框架三、

市场信号辨识与分析竞争对手《企业战略管理》中国人民大学出版社竞争对手分析就是在收集信息的基础上，对企业主要的竞争对手进行界定，并对其进行系统分析与评估，以制定竞争策略的过程。只有时刻监测其竞争对手，充分理解它们的战略，科学预测它们下一步最可能采取的行动，才有可能战胜竞争对手。因此，竞争对手分析是战略管理者必须考虑的重要课题，是企业外部环境分析必不可少的组成部分。一、竞争对手的界定《企业战略管理》中国人民大学出版社一般而言，竞争对手的界定需要遵循以下原则：利用战略群体图来确定。如上文所述，在同一战略群体中的企业是最为直接的竞争对手，其次，在相近战略群体中的企业也可能是主要的竞争对手。从辨别针对同一目标消费群的争抢强度入手来界定。对于进入壁垒不是很高的行业，识别潜在竞争对手也非常重要。通常，以下公司容易构成对公司的竞争威胁：不在本行业但很容易克服进入壁垒的公司；进入本行业可产生明显协同效应的公司；其战略的延伸必将导致加入本行业竞争的公司；可能进行一体化整合的供应商或购买者。二、竞争对手分析的框架《企业战略管理》中国人民大学出版社竞争对手的未来目标：什么驱使着竞争对手？竞争对手的假设：对其自身和行业有何看法？竞争对手的当前战略：正在做什么和能做什么？竞争对手的资源能力：拥有哪些优势与劣势？竞争对手的反应：竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈的报复？图3—4竞争对手的分析框架三、市场信号辨识与分析《企业战略管理》中国人民大学出版社市场信号多种多样，采取何种形式主要依据竞争对手的行为及使用媒介而定。比较重要的市场信号形式有以下几种：事前预告；事后宣告；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自己行动的讨论和解释；比较竞争对手采用的竞争方式；交叉回避。6关键成功因素《企业战略管理》中国人民大学出版社一、关键成功因素的识别方法二、常见的关键成功因素《企业战略管理》中国人民大学出版社竞争的关键成功因素（KeySuccessFactor，KSF）是指那些影响行业中的企业能否在市场上获得竞争优势最重要的因素，包括独特的战略要素、产品属性、资源、能力、竞争能力等。这些因素是行业中价值创造的关键环节，还是企业应该构建核心竞争力的领域，识别关键成功因素，充分掌握行业的特点与竞争情况，是战略分析与制定的前提与基础。一、关键成功因素的识别方法一、关键成功因素的识别方法《企业战略管理》中国人民大学出版社回答三个问题有助于确定行业的关键成功因素：顾客在各个竞争性品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的企业要取得竞争成功必须做些什么一一它需要什么资源和竞争能力？行业中的企业要取得持久的竞争优势必须采取什么措施？《企业战略管理》中国人民大学出版社比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。一、关键成功因素的识别方法二、常见的关键成功因素《企业战略管理》中国人民大学出版社与技术相关的关键成功要素科研技能生产工艺及生产过程中创造性地进行改进的技术能力产品革新能力在既定技术上的专有技能运用Internet发布信息、承接订单、送货、提供服务的能力《企业战略管理》中国人民大学出版社与制造相关的关键成功要素低成本生产效率固定资产很高的利用率低成本的生产工厂定位能够获得足够的娴熟劳动力劳动生产率很高产品设计和产品工程成本低能够灵活地排产，满足客户订制需要二、常见的关键成功因素《企业战略管理》中国人民大学出版社与营销相关的关键成功要素快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客定单的准确满足产品线很宽商品推销技巧有吸引力的款式顾客保修和保险精明的广告二、常见的关键成功因素《企业战略管理》中国人民大学出版社与技能相关的关键成功要素劳动力有卓越的才能质量控制诀窍设计方面的专有技能某一具体技术上的专有技能能够开发出创造性的产品，并能进行创造性改进新品开发快卓越的信息系统能够快速地对市场变化作出反应能够熟练地运用互联网拥有比较多的经验二、常见的关键成功因素《企业战略管理》中国人民大学出版社与分销相关的关键成功要素强大的网络能够在零售商货架上获得足够的空间分销成本低送货快二、常见的关键成功因素《企业战略管理》中国人民大学出版社其他关键成功要素有利的公司形象与声誉总成本很低（不仅仅是在制造中）便利的设施选址（尤其是对于零售业务而言）能够获得财务资本（对于高风险行业与资本密集型行业尤为重要）专利保护二、常见的关键成功因素7外部因素评价矩阵《企业战略管理》中国人民大学出版社一、外部因素评价矩阵分析步骤二、外部因素评价矩阵的应用《企业战略管理》中国人民大学出版社

外部因素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix），简称EFE矩阵，可以帮助战略制定者总结和评价宏观环境方面的信息。EFE矩阵从机会与威胁两个方面出发，首先从行业的角度对外部的关键因素进行重要性评估并赋予权重，然后对企业对各个因素的战略反应进行评分，最终得出公司在利用机会与应对威胁方面的综合得分。一、外部因素评价矩阵分析步骤一、外部因素评价矩阵分析步骤《企业战略管理》中国人民大学出版社第一,在进行外部环境分析时,首先制定完整的机会和威胁因素列表,然后,提炼出对企业所在行业影响最为重要的因素,根据重要性依次列出15~20个关键外部因素,涵盖机会和威胁两个方面。首先列举机会,然后列举威胁,尽可能具体,建议使用百分比、比率和对比性数字。第二,为每个因素赋予权重。权重表示该因素对于企业在其行业中取得成功的重要程度,赋值为0.0~1.0不等,所有权重系数的总和必须等于1。权重可以通过比较成功的与失败的竞争对手,或者通过集体讨论方式来确定。权重的确定是以行业为基准的。第三,对关键的外部因素以1~4分进行评分,衡量企业当前战略对于该因素的反应程度。1~4分依次为:很差、平均水平、高于平均水平、很好。该评分基于企业而非行业,体现了企业利用机会或避免/减轻威胁策略的有效性。有效性决定了企业能否通过有效的战略获得并保持竞争优势。第四,将每个因素的权重与评分相乘,得到每一个因素的加权分值。第五,将所有因素的加权分值求和,得到企业外部因素的综合加权分值。二、外部因素评价矩阵的应用复习思考企业的外部环境分为哪些层次？怎样理解它们对公司战略形成的作用？宏观环境包括哪些内容？它们是如何影响公司战略的？一个行业的经济特性有哪些？以智能手机行业为例，描述一下其行业经济特性。行业生命周期有哪些阶段？每个阶段的特点是什么？描述行业的五种竞争力量模型。行业的竞争结构中是否存在第六种力量？如果存在，它是如何影响行业的竞争结构的？举例说明。怎样划分行业内的战略群体？战略群体分析有什么战略意义？说明竞争对手分析的内容及作用。什么是关键成功因素？它对战略选择与实施的意义是什么？什么是外部因素评价矩阵？如何应用该分析工具？本章完企业战略管理谢谢观赏企业战略管理第4章内部环境分析学习目标了解企业资源的内涵及竞争价值分析掌握企业能力分析的内容与方法识别企业核心能力，认识培育核心能力的途径了解企业的动态能力及实现途径使用价值链分析企业的竞争优势和战略成本掌握SWOT分析方法并能实际运用目录第1节企业资源第2节企业能力第3节价值链第4节内部因素评价矩阵第5节SWOT分析资源基础观揭示公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响《企业战略管理》中国人民大学出版社以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率《企业战略管理》中国人民大学出版社要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么内部分析的思路《企业战略管理》中国人民大学出版社资源有形无形发现核心竞争力能力一组资源的整合核心竞争力产生竞争优势的资源与能力战略竞争力竞争优势持久性竞争优势的标准价值链分析外包有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的1企业资源一、企业资源的内涵二、企业的独特资源与竞争优势《企业战略管理》中国人民大学出版社一、企业资源的内涵《企业战略管理》中国人民大学出版社企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。从财务角度讲,资源是那些可供企业利用并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。但并非资产负债表上的所有项目都对企业具有重要的战略价值，企业资源基础观关注的是具有潜在战略意义的资源。《企业战略管理》中国人民大学出版社有形资源有形资源主要指那些具有物理属性且可见的资源，如企业的资本金、股票、银行存款，以及厂房、机器设备、有利的地理位置等。企业的大部分固定资产和流动资产都属于有形资源。无形资源市场资源：企业所拥有或控制的、同市场密切相关的资源要素，它来自于企业同市场及顾客建立的有利关系。知识资源：专利、版权、商标、专有技术、设计专有权以及一系列并未受专利保护的其他知识。人才资源：体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力及管理能力等。基础结构资源：企业的管理哲学、企业文化、企业内部的基本管理制度以及企业同外界力量所形成的各种协议和制度安排。组织能力：企业内部各种被用来实现某一个目的的组织流程等。普通资源和独特资源的区别有形资源无形资源普通资源易于发现易于获得易于识别众所周知的常识易于学习模仿独特资源难以获得行业内比较少见可能无法移植难以评估难以确定，难以理解需要一定时间去学习可能需要具有一定经验《企业战略管理》中国人民大学出版社《企业战略管理》中国人民大学出版社什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：在创造价值过程中发挥重要作用的稀缺的不可模仿的不可替代的可以低成本价获得《企业战略管理》中国人民大学出版社格兰特（Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准：占用性（Appropriability）耐久性（Durability）转移性（Transferability）复制性（Replicability）二、企业的独特资源与竞争优势《企业战略管理》中国人民大学出版社资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。资源和能力是否有价值资源和能力是否稀有资源和能力是否难于模仿资源和能力是否不可替代竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性的竞争优势高于平均回报持久性竞争优势四种标准结合的结果2企业能力《企业战略管理》中国人民大学出版社一、企业能力的内涵二、企业核心能力三、企业动态能力一、企业能力的内涵《企业战略管理》中国人民大学出版社企业能力是指运用、转换与整合资源的能力，是资产、人员和组织投人产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率上。企业是一个能力体系或能力的集合，能力决定了企业的规模和边界。企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）一、企业能力的内涵《企业战略管理》中国人民大学出版社有关企业能力的传统分析方法弱中等强注：“□”为本公司；“☆”为竞争对手１；“⊙”为竞争对手２。二、企业核心能力《企业战略管理》中国人民大学出版社核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。”

——普拉哈德、哈默二、企业核心能力《企业战略管理》中国人民大学出版社Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：组织成员所掌握的知识和技能企业技术系统之中的知识管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等价值系统，即企业文化二、企业核心能力《企业战略管理》中国人民大学出版社核心能力的识别：一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。二、企业核心能力《企业战略管理》中国人民大学出版社独特性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。二、企业核心能力《企业战略管理》中国人民大学出版社难于模仿性——是其他企业不能轻易建立的能力核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。二、企业核心能力《企业战略管理》中国人民大学出版社难以替代性——指那些不具有战略对等资源的能力一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。二、企业核心能力《企业战略管理》中国人民大学出版社延展性——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。持久性——核心竞争力给企业带来可持续的竞争优势企业核心竞争能力的形成，必然是企业整体优化的结果，必然在企业拥有的全部资源中持续发挥作用。二、企业核心能力《企业战略管理》中国人民大学出版社核心产品最终产品核心能力最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力二、企业核心能力核心能力的培育——在现实活动中,企业的核心能力更多地表现为各种能力的组合。企业核心能力的培育是企业上下共同努力的结果,可以通过以下方式培育。内部开发提升人力资本培育核心技术改进营销方法提高管理能力创建良好的企业文化外部获取实施企业购并，获取企业核心竞争力建立战略联盟，打造企业核心竞争力《企业战略管理》中国人民大学出版社三、企业动态能力《企业战略管理》中国人民大学出版社动态能力是企业为了应对竞争对手和顾客需求的不断变化，主要决策者重新配置和整合企业资源的能力动态能力的识别与特征开拓性开放性复杂性难以复制性动态能力是通过连续不断的对组织内外部资源的整合、构建、重新配置而形成的，要依赖于组织资源尤其是组织核心资源的支撑逐渐发展，另外良好的组织绩效离不开组织的强动态能力、独特资源和好的战略，三者缺一不可。

战略管理技术发展组织学习演进路径核心内容战略角度的组织学习融合战略思考的组织学习基于组织理论的组织学习从演进角度的认识学习获得方式具有静态特点的系列资源和能力的整合以技术整合为核心的资源性技术整合系统融合个体与组织学习的学习系统一系列组织运行常规活动外部环境企业与供应商、消费者和竞争者存在于正式关系之中竞争关系影响行业结构;更加关注技术融合和消费者需要基于内部组织学习的组织间相互作用拥有所在领域的在社会体系中运行的系列结构企业动态能力获取的主要途径《企业战略管理》中国人民大学出版社3价值链《企业战略管理》中国人民大学出版社一、价值链与价值系统二、价值链的基本构成三、价值链与战略成本管理四、价值链与竞争优势一、价值链与价值系统《企业战略管理》中国人民大学出版社企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又互相联系的活动，或者称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”。迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动”《企业战略管理》中国人民大学出版社价值链按照创造价值的关系所形成的企业活动整体价值活动创造价值的基本工作。值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动价值系统前后相连的价值链所形成的价值链系统一、价值链与价值系统价值链是整个价值系统的一部分《企业战略管理》中国人民大学出版社供应商价值链企业价值链渠道价值链购买者价值链上游价值：完成不断提供企业活动所需物品和服务的活动每个企业最终都必须找到能够成为一些购买者价值链的一部分的方法差别化的最终基础是在购买者的价值链中扮演一定角色的能力这就产生了价值！！！某一行业中企业的价值链各异，反映每个企业独特的特性：历史战略成功的运营二、价值链的基本构成《企业战略管理》中国人民大学出版社上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产制造热处理机加工组装调试质量检验战略成本管理的内涵：将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业的成本行为和成本结构进行分析，通过战略成本预测、决策、计划、控制和业绩评价为企业的战略管理服务。

项目传统成本管理战略成本管理管理出发点成本阶段供应、生产、销售和服务阶段管理范围企业内部价值链企业内外部价值链成本动因观产量多成本动因成本管理观产量定额分摊关联作业费用成本管理观点静态动态三、价值链与战略成本管理基于价值链的战略成本管理识别价值链，判断价值活动的主要内容判定每种价值活动的成本动因，优化协同价值链之间的联通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的策略。检验成本削减的持久性三、

价值链与战略成本管理四、价值链与竞争优势《企业战略管理》中国人民大学出版社在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料《企业战略管理》中国人民大学出版社（一）识别和界定活动（二）分析活动的意义和效率（三）寻求提高活动效率或重组的途径四、价值链与竞争优势《企业战略管理》中