pdca在工厂中的应

PDCA在工厂中的应用PDCA在工厂中的应用目录第一讲：P-D-C-A管理循环第二讲：Plan：目标与计划管理第三讲：Do：执行与执行力第四讲：Check：执行的检查与追踪第五讲：Action：产品/工作质量的改进与改善第六讲：典型案例分析第一讲：P-D-C-A管理循环（1）

pdca循环的来源和定义

我发明的所以叫：“戴明环”和5s一样是知易行难的东西第一讲：P-D-C-A管理循环（1）

pdca循环的来源和定义

Pdca可以避免问题的发生是计划哪些东西会不会发生？怎么避免？所以计划最重要。Pdca在工厂里，对管理干部而言，哪一个最重要？问题刚刚发生要检查，所以检查也重要

p、c对于干部而言重要，对工人执行最重要，干部做事情，必须现有计划？写不出计划，想一出做一处！让员工怎么实施，所以管理干部必须做到，我今天工作计划了没有，检查了没有，才能成为合格的干部，你每天都去做实施的事情，那你不是干部，是超级员工！第一讲：P-D-C-A管理循环（2）

pdca循环的“四个阶段”、“八个步骤”四个阶段：计划、处理、检查、执行

八个循环步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题、进入下一个循环。。。。每一个人就可以做PDCA一个小循环，一个班组又有一个中循环，部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，一个人、一个部门都可以做PDCA。很多人问道：“李老师，你本身是一个学理工科的，怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢，有什么心得？”培训师说：“只有一个心得，每天做PDCA。怎么每天做PDCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人在哪里？都想好了以后就布置工作，让他们去做。布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。我是每天PDCA，还要求我的部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？每天不能重复，重复你就没有进步了.所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？个人的PDCA也是对个人进步非常有帮助的。同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。

第一讲：P-D-C-A管理循环（3）

pdca循环的“四个阶段”、“八个步骤”pdca循环四个明显的特点pdca循环八个步骤pdca循环八个步骤内容列表第一讲：P-D-C-A管理循环（4）

（一）确定目的、目标1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状；2、考虑上级的目标或方针；3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题；4、要把最终目标和目前目标分别清楚；5、目标是否达成要如何评价；6、目标能数量化；7、多元性目标须列出优先顺序；8、注意目标不可与公司或上级抵触（二）决定达成目标的方法1、究明因果关系；2、收集4M及时间、经费、场所等资料；告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要包含1E：Environments（环境）,故合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；5、多角度评估并选定最适方案；6、订定计划，内容含5W2H。

如何拟定计划、决定达成目标的方法如何实施教育训练及工作实施你会怎么做？第一讲：P-D-C-A管理循环（5）检查到原因最后如何处置。处置有两项：第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生。一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。源头管理就是一直追到头，查找原因。

如何处置及再发防止措施质量管理中PDCA/SDCA循环SDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做.做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。个人的PDCA循环，让个人不断地进步；部门的PDCA循环也会让部门不断地进步，一步一步地前进。PDCA循环其实是一个持续改善的工具。第一讲：P-D-C-A管理循环（6）

小结

1）PDCA谁发明的？

2）PDCA代表哪四大要素？

3）作为管理人员，哪些要素最重要？

4）PDCA8大流程中是什么呢？

5）4M1E是什么？

6）5W1H是什么？7）制定项目/计划有哪2个步骤？哪个步骤最重要？8）达到教育训练效果，需要注意的地方？9）传达工作注意什么？10）监督检查的3种方式中哪种最有效？11）检查是为了什么？第二讲：Plan：目标与计划管理(1)目标就是希望达成的状态，计划就是达成状态的一些方法，一些步骤，这就是目标跟计划。没有计划的目标是空想，没有目标的计划是瞎做，所以又要有计划，又要有目标，这两个是合而为一的东西。只要有目标、有计划、有工作量给员工，那个企业管的就比较好。凡是没有工作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用，一个人有目标跟没目标是不一样的。人们喜欢打保龄球，原因有以下几点：第一，目标明确，就是要打倒那个东西；第二，打保龄球，它的目标是可以达成的；第三，它是有挑战性的，是比较难打的，如果很好打就没人玩；第四，你打完它马上出分，有反馈。如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标给员工的重要性在这个地方。每个人都喜欢适当的目标。目标定得太高，他当然不喜欢，所以其实大多数员工还是喜欢有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目标给员工的鼓励作用是非常大的，但是目标要恰当。

第二讲：Plan：目标与计划管理(2)

目标的SMART要素目标的SMART要素：第一，是明确的；第二，是可以测量的；第三，是可以达到的；第四，是以结果为导向的；第五，是有时间表的。这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成、有挑战性、有反馈，跟这个五个在一起，就构成一个目标，所以，人还是有目标快乐一点。这个目标不是什么远大目标，比如我想买一辆车，想买一座房子，想这三年就娶一个老婆，这都是目标。一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多数员工也是喜欢目标的，如果不喜欢目标，不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。第二讲：Plan：目标与计划管理

工厂里复杂的目标

第二讲：Plan：目标与计划管理

生产计划的特点1、生产计划也是两个问题一个是及时性，一个是正确性，跟统计有点像。一个是正确率，一个是时间，因为它越快，对生产部门、物料部门越有利，越慢越不利。2、新产品测试。每一个岗位都可以有目标的，主要有两个要点：（1）这个岗位是做什么的？（2）

要做到什么程度对公司是有帮助的。3、计划的特点预见性和可行性指导性和可变性第二讲：Plan：目标与计划管理

四象限计划管理第二讲：Plan：目标与计划管理

短/中/长/期计划中长期计划：年度计划，3、5、10年计划短期计划：日、周、月、季度计划，计划：达到目的地的路线人们对计划的参与度越高，计划的实现越高。这个图叫做甘特图。我们做项目的时候常用到这个图，也可以用来做工作计划，这个图里面少了的工作标准，可以在工作说明书里找到。计划做的越长，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分钟都做计划不划算，月度计划、周计划应该是比较合适的，日计划就稍微细了一点。做计划是好，但是要考虑成本，考虑投入的人力和物力。有的事情是很好，但是我们不做，因为成本太高了，我们要养成时刻进行成本核算的习惯。第二讲：Plan：目标与计划管理

JIT生产的长、中、短期计划jIT是一个非常实用的生产计划。几乎所有的企业都是按定单生产的，所以，JIT的这个生产计划几乎是每一个企业都要做的。销售同生产计划之间的“游戏规则”这个计划做了以后，还要跟销售部门制定一个游戏规则，就是销售部门六月份接单A产品110个单位的时候，不要跟生产部商量，继续接，因为材料都买好了。超过110个单位的时候，可不可以接？可以，但是接之前要问生产部，有没有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戏规则定好。不能保证能接，就不要应承，避免伤害到销售，其实客户最怕不准时交货。所以，客户并不在乎我们晚交货，而是在乎准时交货，如果定了游戏规则，答应客户的货，就要准时交给他。所以，生产部一定要跟销售部门制定一个游戏规则.第二讲：Plan：目标与计划管理

小结第三讲：Do：执行与执行力(1)一．如何执行“三讲四化”方法论（一）三讲讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工，如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工。（二）四化u

把复杂的问题过程简单化u

把简单的过程量化u

把量化的因素流程化u

把流程的因素框架化第三讲：Do：执行与执行力(2)

把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。

特别是给员工做的事情，更要简单一点，作业指导书要简单，搞得很复杂，看都看不懂。作业指导书除了员工看得懂，检查的人要看得懂，检查的人也看不懂，作业指导书还有什么用呢？所以，简化了才有执行力。二.如何执行简化量化流程化三.执行的保证执行的保证是目标一定要明确，要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。时间表定下来，事情要分轻重缓急。“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。

“六点重点工作法”：每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已经非常高了.从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。u

指令一定要明确简洁；建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。

u

要下属做承诺:重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。

第三讲：Do：执行与执行力(3)一．质量执行的要点（一）真正的实行“ISO9000”而不是走过场（二）用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心（三）推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识

二．效率执行要点效率执行就是提高绩效。特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。三.成本执行要点成本:这个东西是要求出来的，不要求没有成本，一要求，到处给你省钱，不要求，钱像水一样的，手指一漏全漏光了。

四．安全执行要点安全:最关键的就是预防、及时。五．服务执行要点企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。六．利润执行要点:1、全体员工的工作目标都是赢利.2、利用各种方法和手段控制成本.3、与企业利益相关者共享利润.4、不断地开发新的赢利点.七．合作执行要点比如税收，可以避税，但是不可以逃税，因为利益没给国家，你不能少掉国家；也不能对当地的政府、当地的老百姓很过分，老百姓可以封你的厂，所以作为一个企业要想执行的好，要想企业蒸蒸日上，就要合作，跟供应商合作，跟客户合作。第三讲：Do：执行与执行力(4)

小结

1、什么是执行的“三讲四化”方法论？2、什么是工厂管理PDCA的质量管理要点？3、什么是工厂管理PDCA的安全管理要点？4、什么是工厂管理PDCA的效率、成本管理要点？5、阐述工厂管理PDCA的合作执行管理要点？举例说一下你在工作中，如何相互协作，搞好工作。第四讲：Check：执行的检查和追踪一.目标执行：Check，检查主要是保证执行的结果，还有它的跟踪。一.目标执行，PDCA循环里面，在执行里面先是计划，就是把执行的计划做好，然后就去执行目标，执行完了去检查，检查以后考核。那么在这个执行的过程中，比如对一个部门或者对一个员工进行一个月度考核，月初制定了目标、计划，整个月份都对他进行跟踪、检查、考核，到了月底对他进行考核，请问这三块哪一块最重要？定一个考核计划，半天或一天就够了。对一个员工、对一个部门，进行考核要几个小时。但是整个跟踪执行需要整整一个月，所以整个过程中检查、执行阶段最重要。1、适当的授权2、适当地控制控制方法：第一，开周例会的时候，要检讨目标；第二，在控制的过程中，还要考虑个人的因素。3、适时适地交换意见你在从事一个工作的时候，要不断地向你的上司提供工作报告

4、提高部属的工作意愿5、必要的支援与协调二．目标追踪与检讨目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。三.主管如何协助部下执行目标u

给他授权u

提高他的工作意愿u

给他支持跟协调u

实时实地的给他交换意见u

还要适当地控制四.部下要如何执行目标1．首先要了解整体目标、上级目标、个人目标2．自我管理3.自由裁量哪些该做、哪些不该做、哪些先做、哪些后做，也要自己来做一个裁决，而不是糊里糊涂地乱做一通。4．权限委让5．自我启发的作用第四讲：Check：执行的检查和追踪u

追踪的目的：1、发现目标执行过程之偏差，以做适时，及时的修正；2、以考核的手段来激发员工的责任意识；3、可提供上司与部属间定期的正式联系机会。五.目标的修改原则u

追踪的原则：（一）确保目标原则部下的目标他自己不能提出来改，如果他自己能提出改目标。他就天天往前一冲回头说，能不能改一改？老有退路，不能给他退路，目标定下来，你就要往前冲，不能改。但是上司可以提出来改，但是上司还不能决定改，要由上上司决定。（二）效率原则在追踪的过程中发现效率不够高，就要考虑怎样做得更快一点。（三）责任原则如果责任不清，那么很容易完不成目标，责任不清最容易发生在民企和国企里面，责任不清楚，执行就有困难。作为企业，还是要把责任分清楚。（四）标准原则比如第一个星期做成什么样子？第二个星期做成什么样子？要有标准才能追踪，有表格、有标准才能追踪。（五）关键因素原则（六）例外原则（七）行动原则追踪的重点就是目标的设定是不是确定。第四讲：Check：执行的检查和追踪一.持续沟通追踪的重点：u

目标的设定u

授权制度的建立：要建立授权制度，有些企业就有一个权责划分表，每一个人的权责上面都清清楚楚的。u

报告系统的建立：在工作的过程中，尽量地向你的上司报告，但是要有制度才能确保他报告。如果没有制度，他是可以不报告的。

目标绩效评分基准之确立

成绩与考核奖惩的连接：（1）奖多惩少或者奖惩相当：（2）惩罚起到负作用持续沟通：1．持续沟通在于困难发生之前识别和指出困难2．沟通的目的是发现和解决问题，而不是责备3．要进行数据的搜集

二.检查与考核在管理中的重要性三．现场管理的金科玉律四．走动管理三现主义：到工作的现场去，在现场来回地走动，这也是检查的一个关键点。巡视的好处：第一，你在现场走过的时候，现场的干部跟员工正在工作，你从旁边走过很容易发现问题，发现了马上叫他们过来，就解决掉了。第二，鼓舞员工的士气，那么高温的地方，走一趟下来一身都湿透了，总经理也那么热了，替员工换位想想就知道了，要给员工搞一点清凉补助。没去过那个地方，下面让你批示凉茶，你可能考虑现在不是要压低节约费用吗？而删掉了，所以，要经常到现场走动。第三，下面的人不敢蒙你了，什么都跟你讲真话，因为总经理都看到了。所以，工厂的现场管理一定是走动管理。另外，销售管理其实也是走动管理，我娃哈哈做得那么厉害。一个下不了市场的人，没办法做总经理，不管是们国家做销售做得最好的人是娃哈哈的宗总，他厉害到每个月大概有一到两个星期在巡视他的市场，所以生产管理还是销售管理，一定要去走动管理。三现主义就是现实、现场、现物，当事情发生的时候，马上去现场，看现场，看现象。通过连问数个为什么来挖掘问题。第四讲：Check：执行的检查和追踪

小结1、作为一个主管，怎么来协助部属执行目标？2、执行中的跟踪依循哪些原则？3、巡视的好处有那些？4、三实主义？5、持续沟通追踪的重点？6、目标的修改原则？7、你作为部下要如何执行目标？第五讲：Action：产品、工作质量

的改进与改善

PDCA的Action，就是改进或者改善，这里就把它定义成我们产品质量、工作质量的改进跟积善。。。。一.改善与管理的关系：每一个岗位都有质量问题，生产产品的质量，工作质量就以产品质量来表现，但是没有生产产品的部门，就要用他的工作质量、服务质量来表现，这些都要改进、改善。我们经常说一句话叫“能够改变的东西就去改变它，不能改变的东西就去改进或者改善它，不能改善的东西就去适应它，又不能适应的东西就选择它”。。（一）改善的观念：1．改善是管理的一个部分2．改善注意过程3．PDCA循环/SDCA循环4．质量第一5．用数据来说话6．下一个流程都是顾客。第五讲：Action：产品、工作质量

的改进与改善（二）改善与管理工作一边是维持，一边是改进，对不同的人的重点是不一样的，作业人员绝大多数做维持，少部分做改进，督导人员也就是班组长，也是六成七成做维持，三成四成做改进，经理做改进的更多点，高管改进就更多一点，所以，级别越高越要改进工作。第五讲：Action：产品、工作质量

的改进与改善二.质量控制三．工作品质和业务品质：品质包括工作品质业务品质、服务品质、产品品质。工作品质：每一个间接人员做事情好的程度，工作说明书里面要写清楚。业务品质：业务员在外面的品质，工厂内部部门跟部门之间的关系也是业务关系。服务就是上道工程对下道工序的服务。四．用数据和事实说话：解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。给上司提建议的时候，尽量用数据跟事实。另外还要注意方法，用口头加文字的方式比较好。如果你反映的问题、建议比较复杂的话，最好用文字的方式。五．下一个流程就是客户第五讲：Action：产品、工作质量

的改进与改善一．全面质量控制及全面质量管理ØTQC或者叫TQM，全面质量管理，在六七十年代，国营企业就开始推这个工作了。Ø

及时生产方式JIT；Ø

全员生产保全TPM；Ø

提案改建议制度；ØQCC小集团活动，叫做品管圈。（一）全面质量管理TQC或者TQM，全面质量控制或者全面质量管理全面的两层含义：所有工作；所有人员（含上、下游企业）选择供应商的方法：首先，把采购的物料划一个范围。再去考察、考核、试用期，最后跟它结成战略伙伴关系。二.

JIT(Justintime)——及时生产方式JIT的生产计划适合于小批量、多品种、短交期。JIT就是刚好那个时间刚好到，恰恰好，justintime，刚刚好。第五讲：Action：产品、工作质量

的改进与改善三.TPM——全员生产保全广义的TPM是指全员生产保全，比较狭义的TPM就是全员设备保全。TPM的观念，就是自己的设备自己来管理，自己的工厂自己来维护。TPM包括几个内容：

自主保全，就是制造部的员工怎么保养自己的设备，它专门有一套方法。

计划保全，就是设备部的员工怎样协助制造部的员工保养设备。

效率最大化，就是怎么样让设备充分的利用起来，当然这个效率最大化还包含有生产的效率最大化，人的效率最大化都在里面。

5S活动，5S活动是TPM的基础，5S活动有一个最简单的活动，叫做清扫。TQM跟TPM是一样的，就是每个人都要做，其实广义的TPM连间接部门也要做，间接部门就是效率最大化，间接部门怎么用最快的效率、最好的速度能支持到前线部门、直接部门的工作。

四.提案建议制度提案建议制度的要点：

是属于“个人导向”改善活动的一种；

它的功能着重在激励员工的参与来提高士气；

其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多少。提案建议制度与合理化建议的区别：第一，提案建议制度是强迫的，合理化建议因为它不是强迫的，慢慢就没人做了。第二，提案改善建议制度是建者有奖，只要有提案就奖励.第五讲：Action：产品、工作质量

的改进与改善小结1、间接部门的目标怎么制定？2、工厂中的主要改善活动有哪几种？3、TPM——全员生产保全的概念？包括几个内容？4？选择供应商的方法5、如何理解Action：产品、工作质量的改进与改善第六讲：典型案例分析一.某工厂用“四不放过”发现和解决问题的PDCA循环四不放过原则（引申于对安全事故的“四不放过原则”）：u

原因未查明不放过u

相关责任人未受到追究不放过u

相关群众未受到教育不放过u

没有长期改善措施不放过工厂有很多问题，这四不放过原则就可以用在解决问题上面，可以就用它来制定一个“四不放过问题记录表”，就是PDCA先做计划。第六讲：典型案例分析

1．

四不放过记录表2、问题的分类与记录第六讲：典型案例分析

3、实施：问题的原因分析、制定并实施对策对不同的A、B、C问题，要进行不同的定义：A类问题，就要在两小时之内把应急措施、原因分析、责任处理做完，在24小时之内要进行横向展开和改善措施。B类问题，四个小时之内。C类问题，8小时之内。因为A类比较重要，所以必须两小时就要处理完，那么B类24小时，但是横向展开跟改善措施，都要在24小时之内完成。四不放过原则用PDCA循环来做，P就是这里面的事故描述，做这个表格，然后实施，原因分析，最后横向展开，改善对策，实施对策就去做，做完以后再来检讨效果。

4、检查：利用周例会检讨“四不放过”5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC手法进行改进有些问题采取了措施就可以解决，有的问题采取措施也解决不了，有的甚至第二次同时发生。对于急性问题，一次解决，解决不了的拎出来以后就做一个QC手法来进行改进，就成立QCDS专案。

6、特性要因分析这个案例首先是一个研究理由，然后改善目标然后、现状把握，这个在QC手法里面叫做查检表，就是把记录记下来，什么尺寸不良、表面不良、碰伤、其他等等，然后把不良率统计出来，有了不良率就做柏拉图分析。

第六讲：典型案例分析鱼骨图：特性要因分析电脑线外观不良柏拉图柏拉图分析:电脑