中国管理发展式一天A版

25三月2024中国管理发展式一天A版

课前调查:

大家对海尔了解吗？

以前来青岛参观过海尔吗？

参加过海尔管理的培训班吗？

对海尔的管理了解吗？了解多少？了解什么？

对海尔的管理评价如何？有没有可借鉴的地方？

通过什么渠道？书？讲座？产品？

称海尔是中国最成功、最优秀的企业，认可吗？中国管理发展式一天A版培训课程说明

成为21世纪的胜利者，就要比自己的竞争对手学习的更多、更快、更早，“学习改变行为,而不是改变思维”，课程培训要求：

1、根据授课内容比较本企业与本岗位工作的具体实际情况与培训内容有何差距与区别,对于听课的感想与瞬间灵感与火花及时记录下来，而非记录课件内容。2、如有问题，可递纸条、可课件沟通、可最后留时间互动，要积极参与。3、各自根据本岗位与本部门工作具体发生情况提出一个改善课题，回去以后立刻行动，立竿见影。现场作业：感恩的心（歌曲）

天地、父母、企业、工作、同事、朋友、自己

中国管理发展式一天A版为什么要研学海尔的管理二十年改革开放，中国企业和中国企业管理的发展都是学习外国企业和企业管理各种外国管理理论和管理模式蜂拥而来，什么：TQM、五项修炼、精益生产、ISO9000、ISO14000、ERP、BPR、6西格玛等等，时髦，神秘而又不可捉摸。无论哪种管理理论或管理模式或多或少的都存在者水土不服的问题，如麦肯锡公司的项目咨询因此，中国企业界呼唤中国本土化的管理理论和管理模式，如《中国式管理》（曾仕强著）真正的中国式管理－－海尔管理模式应运而生，因此这是二十年改革开放，中国企业和中国企业管理发展的必然需求中国管理发展式一天A版如何研学海尔管理当前研学海尔的误区:多年来并没有研学海尔的正确方法：用客观、系统、发展的观点和方法来看待和研学海尔管理与中国企业管理客观：立场客观，反对二个极端系统：全面了解，反对支离破碎发展：反展积累，反对静止僵化海尔的战略发展阶段1984底－1991底：专业化战略阶段（名牌？）1991底－1998底：多元化战略阶段1998底－2005底：国际化战略阶段2005年底－全球化战略阶段品牌战略中国管理发展式一天A版如何研学海尔管理海尔的管理模式也伴随着海尔的发展而不断的创新、发展：从无序到有序

、从有序到体系、从体系到高度、从高度到延伸、从延伸到升华、从升华到终极；从计划经济到市场经济、从制度约束到市场约束、从被动稽查到主动创新；从海尔走向青岛，从青岛走向中国，从中国走向世界；海尔是完全本土化的企业，20年的时间由小到大，代表了中国企业的发展历程；海尔管理是本土化的企业管理，从十三条到OEC到市场链再到人单合一，代表了中国企业管理的发展历程和最高水平，海尔的管理发展式就是中国企业的管理发展式。中国管理发展式一天A版中国管理发展式简介OEC：强制性管理十三条：原始管理

式，真正的中国式管理依次递进，中国管理发展人单合一：终极管理

市场链：自主管理能够适合于各个发展阶段的企业的需要中国管理发展式一天A版

第一篇

十三条专题中国管理发展式一天A版

13条管理条例

张瑞敏召开员工代表大会：第一条：制度“不准打人骂人，否则罚款**元”第二条：不准哄抢公司财物，否则，罚款**元第三条：不准在车间大小便，否则罚款**元”……

……

特征：每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。

推行方法：抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。

结果：制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一，最终形成了“制度与文化有机结合、走向统一”的海尔管理模式。中国管理发展式一天A版

管理制度与文化理念互相作用、互相提升链接：

人本管理三步曲：1、2、3或3、2、1

1、提出理念与价值观，2、推出符合或反对这种理念与价值观的典型人物与事件，3、制定保证这种典型行为不断涌现或不再涌现的制度和机制

在此基础上，用更高的理念制定更完善的制度，结果，也形成了管理制度与文化理念互相作用、互相提升，最后达到高度的统一。

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第二篇

OEC管理法专题中国管理发展式一天A版OEC管理，又称“日日清”、“日清日高”管理法,是一种基础管理（后面还要讲），是海尔最著名、最成熟的管理模式，是海尔成功的主要法宝之一。OEC管理源于海尔，被国家经贸委发现，三位副总理批示在全国推广，迄今为止，成为海尔乃至整个中国名闻遐迩、美誉度最高的本土化管理模式中国直接、间接借鉴过海尔OEC管理的企业达万家。在海尔的亲身经历一、OEC管理法概述中国管理发展式一天A版一、OEC管理法概述管理方法的来源：1、管理学家提出的管理理论：如德鲁克、彼得圣吉、哈默等，中国目前还没有自己的管理学家（只有经济学家），当然也不会产生自己的管理理论2、企业实践中提炼出来的管理模式：国外的如日本丰田的精益生产、GE的六西格玛等都是从某个企业实践中提炼出的具有普遍性和可复制性、可移植性的管理模式，并已在中国乃至世界上得到广泛应用。国内的则是海尔OEC，海尔OEC成为中国唯一从一个企业实践中提炼出的具有普遍性和可复制性、可移植性的企业管理模式。OEC几乎适用于所有的行业和单位，特别是企业，例如蒙牛。OEC管理填补了本土化管理的空白，是海尔对中国企业管理学的重大贡献，OEC管理必将载入中国企业管理史的史册中国管理发展式一天A版二、OEC管理法产生的背景探索OEC管理的最初动力：

1、企业高目标：走名牌效益型发展道路2、外部市场竞争激烈，家电市场即将由卖方转向买方；3、企业内部粗放型管理、员工素质较低，如十三条

三者之间的矛盾是海尔探索精细化管理的最初动力日清日高管理法的雏形：海尔很早就开始搞日清管理，就是针对当时管理对过程控制不细，生产的投入产出比不合理。提出搞日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，落实原因和责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形，1989年正式提出“日清日高管理法”的名称。1992年，通过ISO9001认证后，发现基本原理是一致的：都是通过控制过程来控制结果，于是将其进一步完善与推广，形成了现在的OEC管理法。中国管理发展式一天A版三、OEC管理法的理论借鉴泰勒的科学管理法：

OEC最初是从车间的流水线管理发起的，应该说源于泰勒制。泰勒说，他要建立起一种管理制度，能使那些监管人员只需应付例外情况，而不至于为了对下级进行时时刻刻的个人监督而疲于奔命。海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务量化、下达指标、考核工作质量并实行奖惩。戴名的全面质量管理：PDCA循环德鲁克的目标管理法：目标控制系统ISO9000质保体系：过程控制，方针目标管理法老子的《道德经》：天下万物，有生于无，无生于有中国管理发展式一天A版四、OEC管理法的思想基础企业水平（质的提高）推动力规模（量的扩大）企业如同置于斜坡上的一个圆球，受到来自外部市场竞争对手的压力和内部职工惰性的阻力，要想巩固自己所处的位置不下滑，需要止动力，亦即基础管理。而企业要想发展需要推动力(上升力），推动力（上升力）来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争而不断调整、提高的目标来不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。止动力中国管理发展式一天A版

四、OEC管理法的思想基础纠正说明一：（不知名）的经济学家给“斜坡球体定律”列的公式是：A=（F动－F阻）/M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A：代表企业发展的加速度；F动：代表企业发展的动力之和（F动1＋F动2＋F动3）……海尔常谈到的动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻：代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）……海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M：代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日清解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。中国管理发展式一天A版

四、OEC管理法的思想基础

纠正说明二：A=

∑F动-∑F阻—————————

MA:个人成才的加速度∑F动:个人成才的动力之和(F动1+F动2+F动3)∑F阻:影响个人成才的阻力之和(F阻1+F阻2)M:个人的惰性

牵强附会的内容，没有多少意义中国管理发展式一天A版OEC管理法的含义OEC管理，又称“日日清”、“日清日高”管理法

O—Overall全方位E—Every每人、每天、每件事C—Control—clear控制和清理即全方位的对每人、每天、每件事进行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”。可概括为“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。——日事日清（毕），日清日高，即每天的工作每天完成，每一天的工作要比前一天提高1％。坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。——总帐不漏项，是海尔模式实施的基础。企业内所有事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐。——事事有人管，人人都管事（物），是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并指定各级岗位职责及每件事的工作标准。——管事凭效果，管人凭考核。是指管事要凭最终的效果来认定，管人一定要有考核。五、OEC管理法的含义中国管理发展式一天A版中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容即：一二三、三六九一个核心二个基本方法三个基本原则三个体系构成（重点）六个典型管理法：九个要素：亦即5W3H1S中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容1、一个核心：市场不变的法则是永远在变，我们要做的就是根据永远在变的市场，不断调整、提高目标。中国管理发展式一天A版打飞靶50年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人靠打“游动靶”，即细分市场，赢得了市场；现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。六、OEC管理法的主要内容中国管理发展式一天A版2、两个基本方法：2.1日清管理（从时间上来控制）工作法从时间上消灭管理上的盲点，日清工作法包括二个方面：一是“日事日清（毕）”。二是“日清日高”，

2.2区域管理（从空间上来控制）工作法六、OEC管理法的主要内容中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容

区域管理（从空间上来控制）工作法：

从空间上消灭管理上的死角即依据生产和工艺要求，将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门用途和责任人，确保厂内所有的区域都有用途和责任人，依据生产和工艺要求进行清理控制，从而从空间上消灭死角。

区域管理工作法典型代表：区域划分（见附表）6S管理法：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

中国管理发展式一天A版冰箱股份区域管理OEC控制台帐NO台帐责任人质管处欧阳伟杰NO.001001一厂李克进02二厂马坚03三厂刘家明06材料处宁范华05回收办陈志清区域数量5个0101一车间常精兵0102二车间彭洪奇0103三车间高素平、孙景华0201一楼姜兵0202二楼梁炳明0203三楼王暖成0301一车间王维克、牛锡凯0302喷粉周辉、于守信0303蒸发器车间梁军区域明细名称工作人员生产设备模具工装器具工序控制点安全控制点不良品区门窗消防器具照明灯暖器空调风扇标牌自检站班组数量2781211603404146126733761188241261019数量12735384383136182893661345105511112数量42816074170417813791285123131371741421编制：欧阳伟杰审核：周云杰批准：柴永森

中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容3、三个基本原则：（1）闭环的原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。（2）比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比（研究竞争对手），没有比较就没有发展。（3）不断优化的原则：A、优化组合、整合，如对人员及时调整、对工作目标、工作项目及时调整等，后来又提出木桶理论B、根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。中国管理发展式一天A版根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济目标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法按照所制订的计划和措施付诸实施在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA循环PPLAN计划DDO实施CCHECK检查AACTION总结闭环的原则中国管理发展式一天A版比较分析的原则自己的过去同行业（竞争对手）年月日比较结果是制订目标的依据中国管理发展式一天A版水位线不断优化的原则木桶理论中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容4、三个体系构成:目标控制体系日清控制体系有效激励机制

目标控制体系：首先明确目标,目标要分解至每一个人每一天日清控制体系：日清是完成目标的基础工作；有效激励机制：日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容

1、目标控制系统：

目标的提出：根据比较分析的原则，高度必须根据市场竞争的需要。

目标的实施：首先是将总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。包括三本帐：管理工作总帐，管理工作分类帐，员工个人的管理工作明细帐中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容

三本帐:

管理工作总帐即公司年度方针目标展开实施对策表，

管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标实施对策表。它采用与公司相同的格式。

员工个人的管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，包括管理人员和工人二种。管理人员：包括《总目标OEC控制体系表》（一）和《OEC控制总台帐》（二）

工人:《3E卡》（A卡），《3E卡》（B卡）中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容

完成目标的路径和方法：根据目标分解，建立文件化的体系组织机构图业务流程书岗位职责书作业指导书（二书一表：岗位职责书、作业指导书、日清表）考核标准及责任价值实行内部市场链的内部合同书各类台帐、表格中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容2、日清控制系统：

日清系统是目标系统得以实现的支持系统“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清（自己的PDCA循环）；二是组织体系的日清（PDCA循环）：各级管理人员按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（区域）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。中国管理发展式一天A版

六、OEC管理法的主要内容

生产作业现场日清包括七项内容：

（1）生产计划日清（产量日清、订单日清）（2）质量日清（3）工艺日清（4）设备日清（5）物耗日清（6）文明生产日清（6S）（7）劳动纪律日清职能(管理部门)日清包含两部分：

一是生产作业现场巡检，对发现的问题及时填入相应区域的相关“日清栏”。二是各职能部门的工作人员个人的日清，班后回去个人填写“日清表”。中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容生产系统工人按七项日清要求进行生产，班后填写3E卡，车间主任、班长等纵向控制，班后审核3E卡；职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，每二小时巡检一次，从事瞬间控制，并且班后自清。两者结合就形成了一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。

具体涉及到企业现场生产管理、质量管理、技术和工艺管理、设备管理、工具管理、物流管理、成本管理、经济预算管理、6S管理、安全管理、劳动纪律管理、市场链管理等中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容

日清控制系统包括三个表：日清栏、3E卡、管理人员日清表

日清栏，即在每个生产作业现场设立的一级大表；

3E卡，指“3E日清工作记录卡”，是工人的日清表。

管理人员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写。

日清体系的最关键环节是复审（C环节）。没有复审，工作只布置不检查，便不可形成闭环，也不可能达到预期效果，所以在日清中我们重点抓管理层的一级级复审，复审中发现问题，随时纠偏,并按照“问题管理的三不放过原则”处理。如果连续发现不了问题，就必须提高目标和标准。中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容问题管理的三不放过原则：（1）找不到具体责任人不放过。——同时责任人没有受到教育不放过。（2）找不到问题的真正原因不放过。——找问题原因时在于你敢不敢把自己摆进去。找问题原因时，围绕五点来进行，这五点是：人、机、料、法、环。人：责任人、检查人有没有问题。机：设备有没有问题。料：物料有没有问题。法：制度、规范、标准有没有问题。环：操作流程有没有问题。找到真正问题的原因后。对症下药，逐一解决。（3）找不到最佳解决方案不放过。——同时方案落实不到位不放过。中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容“日日清”的生产现场运行程序:分三段九步。第一阶段：班前明确目标和标准，班中开展工作及控制，包含三个步骤：（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。（2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，每二小时巡检一次，从事瞬间控制。（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布巡视中发现的问题及处理意见。中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容第二阶段：即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位工人填写“3E卡”交班组长，管理岗位填写“日清工作记录表”交科（处）长。（5）考核。生产岗位工人“3E卡”由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。（6）审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E卡”，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录表”报分厂厂长。中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录表”，签字后返还车间主任，并将每天分厂的运行情况汇总填写一份自己的“日清工作记录表”报事业部分管领导；同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，签字后返还，并将当天职能工作情况汇总填写一份自己的“日清工作记录表”报事业部分管领导。（8）事业部分管领导复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总填写一份自己的“日清工作记录表”报事业部总经理。中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容第三阶段：整改建制。（9）由各职能部门、分厂会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

整个三段九步实际上就是一个个人PDCA循环日清和组织体系PDCA循环日清有机的结合体中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容3、有效激励机制：是日清控制系统正常运转的保证条件。

海尔薪酬体系：

与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，根据工人、管理人员、销售人员、研发人员而采用不同的薪酬制度，较有有特色的：点数工资制(工人），项目承包制（研发），市场链工资制（全员）生产一线人员实行的点数工资，从以下十个方面对各岗位进行综合评价：1、定额节拍要求2、操作复杂程度3、上岗技能要求4、上岗体力要求5、所负成本责任6、所负质量责任7、所负设备责任8、工作环境9、人心流向10、工作安全程度

海尔绩效考核：

工人3E卡，管理人员OEC控制台帐，日清考评，月度考评中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容激励的原则：一是公开、公平、公正。通过“三E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资；二是要有合理的量化计算依据。这二点从而使员工在心理上感到相对公平激励的方法：一是公开招聘、竞争上岗；三工并存、动态转换二是以市场目标为导向的激励、效果激励三是过程控制、即时激励、精细化激励四是精神激励激励的目标：是向管理的最高境界－－自主管理迈进。中国管理发展式一天A版目标值措施实施检查考核目标控制体系

自我日清（自我闭环）职能管理部门日清5W3H1S日清控制体系组织体系日清职能日清（管理体系闭环）（复审是关键）生产作业现场日清质量工艺区域日清设备计效联酬，计点到位物耗即时激励生产计划有效激励机制公开招聘，竞争上岗文明生产三工并存，动态转换劳动纪律自主管理班组保证

保证依据依据三个体系的总结中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容5、六个典型管理法：

岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。中国管理发展式一天A版六、OEC管理法的主要内容6、九个要素：亦即5W3H1S（源于ISO9000）Why——目的What——内容Where——地点Who——责任人When——进度How——方法Howmuch——数量Howmuchcost——成本Safety——安全中国管理发展式一天A版

六、OEC管理法的主要内容5W3H1S应用举例：生产计划生产计划应该具备的5W3H1S的内容：（1）Why：为什么要制定生产计划（客户订单、交期、物料供应、人力设备负荷）；（2）What：生产什么产品（客户别、订单号、产品规格型号等）；（3）Who：由谁来生产，安排多少人；（4）Where：哪个部门（车间、班组）参与生产；（5）When：什么时候开始生产，什么时候完成生产；（6）howtodo：如何生产？a、方法；b、工具、设备；c、步骤、要领；d、可能遇到的困难或障碍。（7）howmuch/many：每天每小时应该完成多少产量，总共要生产多少产量。（8）Howmuchcost：成本？a、需要多少资源；b、需要多少资金；c、有多少事情/困难/问题。（9）Safety：安全？有无安全注意事项中国管理发展式一天A版七、OEC管理的总结和评价一、OEC管理的特征：OEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，通过“日事日清（毕）、日清日高”，发现问题及时纠偏，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，确保企业向预定的目标前进，。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的控制变为每日的检查和分析、对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，管理达到了及时、全面、有效的状况，是一种全方位的、毫不遗漏的管理。OEC管理的基础性OEC管理的强制性OEC管理的即时性OEC管理的精细化OEC管理的标准化OEC管理的普遍性中国管理发展式一天A版七、OEC管理的总结和评价二、OEC管理的现实意义洋管理的尴尬：过去，企业界、管理学界、培训界可谓用心良苦，花精力、花巨资导入国外的ISO9000、ISO14001，TQM、精益生产、ERP、6ó等等这些风靡全球的管理体系并寄予厚望，但结果都收效甚微:因为这些管理方法或者文字性太强或者要求太高或者理论知识多且深奥，而国内企业或者是员工素质达不到要求，或者基础管理薄弱，导致在实际操作过程中无法全面实行，更谈不上给企业带来真正的变革和可观的效益。管理的提升是一个发展与积累的过程，没有扎实的基础管理，许多战略管理定为空中楼阁。“万丈高楼平地起”，“练拳不练功，到老一场空”，基础管理没有搞好，其他任何高端管理都没有用！中国管理发展式一天A版七、OEC管理的总结和评价二、OEC管理的现实意义本土化管理的光辉：作为基础管理，OEC管理为国内企业指明了管理起步的方向。OEC管理将会走进越来越多的中国企业，在它的推动和影响下，中国企业整体管理水平将得到提升。在不远的的将来，中国的管理模式将成为研究和应用的焦点。中国管理发展式一天A版

八、OEC管理体系的建立与运行一个组织管理体系建立的标志是什么：一、组织内的每一个人（上至总经理、下至一般员工）都知道自己应该干什么？如何干？干多少？按什么标准干？要达到什么目的？（例行工作、重复性工作）：5W3H1S目标；职责；标准；流程；作业指导书二、一旦发生问题，是否能够被及时发现、及时纠偏？（例外工作、创新性工作）检查；激励；纠正和预防措施；体系改进中国管理发展式一天A版

八、OEC管理体系的建立与运行海尔OEC管理法建立的推进流程：第一阶段：企业现状调查、诊断、评估；海尔模式的培训第二阶段：现行管理体系整合,形成文件化的OEC管理体系第三阶段：调整组织机构和业务流程，OEC管理体系试运行第四阶段：自我检查与纠改第五阶段：体系的评估与验收第六阶段：后续跟踪服务要点:1、三个体系是基础与核心2、组织机构、职责权限、业务流程整合、激励机制等。链接：OEC管理广东、天津、临沂等公司的实践：中国管理发展式一天A版九、OEC管理借鉴案例一蒙牛老总牛根生奉行“拿来主义”，他将海尔的OEC管理与自身企业实践相结合，创新形成蒙牛特色的OEC管理。人人都管事，事事有人管每一个部门外都有一张OEC管理考核榜，全方位地对每人、每天、每件事进行综合控制。上面既有部门理念，也有每个人的理念。财务部：现金为王；销售部门：老市场寸土不让，新市场寸土必争；部门理念下面是每个人的评分表，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，最终结果在OEC管理考核榜上予以公布。中国管理发展式一天A版九、OEC管理借鉴案例二青钢集团《5个日管理》法日目标日反馈日分析日考核日工资黑龙江省广播电视塔经营管理公司《5E跟踪》EveryOneEveryThingEveryPositionEveryWordEveryAct中国管理发展式一天A版十、OEC的的变革与发展十三条是初级管理、原始管理、粗放式管理，OEC则是典型的基础性管理、精细化管理、强制性管理经过十几年的强制性管理，海尔管理水平和员工素质不断提高，开始逐步走向员工自主管理因此自1999年开始海尔以OEC管理为基础和平台开始了它的又一次管理革命－流程再造，并提出了“市场链”管理法中国管理发展式一天A版

第三篇市场链(流程再造)专题中国管理发展式一天A版

海尔的变革依据1999年初，张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，一、造就一个全球化的品牌二、企业内部组织结构，必须适应外部市场的变化三、有一个基于网络系统的营销战略这就是二十一世纪企业的标准，这三条标准为海尔进行变革提供了努力方向

请问：

所在企业是否有符合这些标准的？特别是第二、第三条？贵企业是怎么做的？

中国管理发展式一天A版海尔的变革依据为了造就一个全球化的品牌，海尔需要实施国际化战略，创世界名牌。为了企业内部组织结构能适应外部国际化市场的变化，海尔需要对组织管理体制和业务流程进行再造为了建设一个基于网络系统的营销策略，海尔需要加快推进企业信息化建设基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设工作中国管理发展式一天A版一、海尔市场链（流程再造）概述1、流程再造起源2、“市场链”的定义3、“海尔业务流程再造”的定义4、市场链流程再造的三个阶段中国管理发展式一天A版

1、流程再造起源20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再造”。

问：流程再造是否了解?是否实施？对大多数中国企业来说想完全进行流程再造尚有困难，成功率较低，如福建实达，但可以部分借鉴。海尔将流程再造与企业信息化相结合成功的实施了流程再造，为中国乃至世界企业提供了不可多得的案例（瑞士洛桑管理学院、日本、中国高校）。

问：所在企业是否实施信息化或ERP？深度如何?海尔自1999年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，掀起了新一轮的管理革命，将企业管理水平推向极限。中国管理发展式一天A版

2、“市场链”的定义：

主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下流程、工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。

解释二点：1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责信息的传递是垂直的，自上而下一级级传达，自下而上一级级反馈2、市场经济关系:把企业内部的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系信息的传递是水平的、横向的，自前而后的一层层传达，自后而前的一层层反馈

中国管理发展式一天A版3、“海尔业务流程再造”的定义

是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以海尔文化、OEC管理模式、计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（市场零距离、产品零库存、资金零占用）目标的业务流程再造。它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每个流程都是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算中国管理发展式一天A版3、“海尔业务流程再造”的定义解释二点：

职能型结构：传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”，向各自所承担的专业化工作负责，“对上”，遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责；

流程型结构：而流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”，为顾客提供最直接的服务。流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。中国管理发展式一天A版

4、市场链流程再造的三个阶段（内容）

第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月－1999年10月），整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月－2001年3月），整合外部资源，获取有价值订单。第三阶段：创造订单的更高阶段（2001年3月开始），整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。中国管理发展式一天A版二、创新观念的确立1、企业源头论2、负债经营论（机制）3、SST观念（机制）这三个创新观念的确立为市场链流程再造的实施奠定了思想基础中国管理发展式一天A版1、企业源头论：计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，每一个员工都应是这条大河的源头。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。问渠哪得清如许，唯有源头活水来…因此最关键的是源头，也就是员工的积极性，应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。既然员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来，因此就应该建立一种机制，使每一个员工都成为自主创新的主体，所以源头论的提出为市场链流程再造奠定了思想基础中国管理发展式一天A版

2、负债经营论（机制）每个人的工作都或多或少地占用企业的资源，在外部市场效应内部化以后，每个人管辖范围内的资源就成为其负债，每一个员工都应该追求达到最好的效益，通过创新经营使资源增值，达到预定目标，就可以索酬。如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，就应该被索赔。资源增值后，再用增值的资源作为完成更高的目标的资源。通过确立负债经营机制，把企业资产负债表分解成几万个负债表，落实到每一个岗位和流程，让每一个人都负债经营，与市场零距离，收入都由市场来支付。在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对市场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自我、。中国管理发展式一天A版中国管理发展式一天A版

3、SST观念（机制）

“人人都有一个市场，人人都是一个市场”

SST是市场链的表现形式，通过建立以SST为表现形式的市场链，上下流程之间、上下岗位之间、上下工序之间形成咬合关系。索酬：通过市场链，为市场服好务，可以从市场中取得报酬，并支付为你提供服务者的索酬。索赔：通过市场链，如果不能履约，就要被索赔，如果别的部门不能履约，可以索赔别人。跳闸：即发挥闸口作用，如果既不索赔也不索酬，或者超出赋予的权限索赔或索酬，第三方就会自动跳闸，轧出问题来。中国管理发展式一天A版中国管理发展式一天A版中国管理发展式一天A版

三、流程再造主要内容与做法1、整合内部资源，构筑市场链流程再造框架：调整组织机构、构建业务流程及其经营关系2、整合外部资源（供应链），获取有价值订单：

整合与上游供应商和下游客户、用户之间的关系3、整合人力资源，全员参与并成为创新的SBU主体：每一个员工市场化运作，经营自我，挑战自我。中国管理发展式一天A版1、整合内部资源，构筑市场链框架即：组织结构调整、构建业务流程及其经营关系海尔组织机构变迁梳理、构建核心流程和支持流程调整组织机构海尔市场链流程运转说明实现三个零目标流程内部子流程的建立以市场链为纽带，构建业务流程之间的经营关系业务流程之间的内部价值分配体系（部门与员工）中国管理发展式一天A版

海尔组织机构变迁海尔组织结构的变迁经历了三个阶段（适应三个战略阶段）：第一个阶段是直线职能式的组织结构：易于控制强化管理和解决混乱的局面。第二个阶段是事业部＋矩阵式的组织机构：有横坐标和纵坐标，横坐标是各个职能部门如财务、供应、计划，纵坐标是各个项目如冰箱项目、空调项目、洗衣机项目。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心，这样即使很多的项目同时展开，也不会乱。但也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是具体管这个项目的人却由它的职能部门考核，有时候会发生冲突。第三个阶段是市场链扁平式组织机构：索酬、索赔和跳闸问：贵企业的组织机构属于那一种？是否有按照流程来设计的?中国管理发展式一天A版梳理和构建核心流程和支持流程三大核心流程：

商流、物流、资金流，首尾相接和完整连贯的业务流程。制造流程（工艺流程）说明六大支持流程：创新定单实施的开发支持流程（3R）R&D—产品研究开发HR—人力资源开发CR—客户管理开发保证定单实施的基础支持流程（3T）TCM—全面预算管理TPM—全面设备管理TQM—全面质量管理其他支持流程：每个核心流程和支持流程都包含若干个子流程，这些子流程又都分核心流程和支持流程中国管理发展式一天A版调整组织机构根据流程而不是根据职能来设计组织机构：1999年8月，海尔集团对机构进行战略性调整：第一步：根据三大核心流程，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步：根据支持流程，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司，内部叫事业部（本部)。第三步：把这些部门通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，构成内部模拟市场经营关系。中国管理发展式一天A版全球供应链资源全球采购配送网络物流本部JIT定单加速流HRCRTCMTQM创造定单产品本部产品事业部执行定单获取定单全球商流商流海外推全球营销网络全面预算系统全球用户资源OEC海尔文化定单信息流物流资金流海尔市场链流程图

创新定单实施的开发支持流程（3R）R&D保证已有定单实施的基础支持流程（3T）TPM职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程结构中国管理发展式一天A版

海尔市场链流程图运转说明

整合后：

全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竟争力不断创造用户新的需求，创造新的订单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；资金流搭建全面预算系统从而形成首尾相接的横向网络化的同步的业务流程：

中国管理发展式一天A版三个零目标用户零距离：商流以空间消灭时间：时间：获取并满足用户需求的时间产品从生产线上下来到用户手中的时间问：销售网络如何？产品多长时间送到全国用户手中？产品零库存：物流是以时间消灭空间：即用速度时间消灭库存空间，把所有仓库都消灭掉。库存会导致资金占用，最主要的是会形成很多的呆坏帐。在海尔，物流叫做过站式物流问：有哪一家能做到消灭仓库？资金零占用（零营运资本）问：有哪一家能做到资金零占用

流程加速流：以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运行，通过信息不落地、产品不落地、资金不落地，实现订单信息、产品、资金加速流。中国管理发展式一天A版

后三个部分的内容（从略）流程内部子流程的建立以市场链为纽带，构建业务流程之间的经营关系业务流程之间的内部价值分配体系（部门与员工）中国管理发展式一天A版

2、整合外部资源，获取有价值订单(从略）内部业务流程与外部市场资源之间的整合：即：整合与上游供应商和下游客户、用户之间的关系中国管理发展式一天A版3、整合人力资源，全员参与并成为SBU市场链流程再造第三阶段：高级阶段，关于开展全员参与市场链流程再造并成为创新的SBU主体：1)、什么是SBU2)、为什么要成为SBU3)、如何成为SBU4）、SBU的特点

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什么是SBU：SBU战略事业单元SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写Strategical战略的Business事业的Unit单位（单元）SBU即战略事业单位SBU源于日本，在日本企业里要求每个事业部就是一个SBU，海尔将其延伸为每一个人都是一个SBU。海尔全员SBU:如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。SBU就是员工自主管理，二个特点：一应是制度规定之下的自主管理，二应是创新的自主管理中国管理发展式一天A版为什么要成为SBU满足二部分人的需求，对外满足用户个性化的需求，对内满足员工体现自身价值的需求。因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是“各自为政”，而是“各自为战”，所以，就要把每个员工都变成一个“战略事业单位，一个独立的公司。德鲁克说得好：如果一个人以贡献为宗旨，对成果负责，那么无论他的职位多么不起眼，他就是一位名副其实的高层次管理者。中国管理发展式一天A版如何成为SBU:SBU四要素

即市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

这实际上是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上。（1）市场目标，指的是用速度体现竞争力。换言之，就是率先把用户资源抢到手的速度。（2）市场定单，指的是在实现市场目标的前提下，要创造有价值的定单，创造出有附加值的定单。（3）市场效果，指的是执行完定单满足了用户需求，必须有可衡量的效果。（4）市场报酬，指的是根据获得市场效果的大小得到应得的报酬。通俗地讲，这种市场报酬是从市场“挣工资”，而不是领导“发工资”。

它们之间的关系是，有竞争力的市场目标转化为市场定单，完成市场定单获得市场效果，由市场效果决定市场报酬。一环扣一环的咬合起来，每一个雇员再造为SBU，这就是SBU机制。中国管理发展式一天A版如何成为SBU:SBU经营效果兑现表企业三张报表：资产负债表、损益表、现金流量表。SBU要做的就是把每一个人都按照一个公司来经营，让每一个人都成为创新的主体，每一个人都是一个MMC，衡量每一个SBU经营效果的报表就是SBU经营效果兑现表。它是通过将每一个人的市场目标进行量化来确定该SBU的经营收入，并且通过将费用和SBU经营占用资源计量到人，计算最终的经营效果以及盈亏，最终SBU的市场报酬根据经营效果来确定和考核。中国管理发展式一天A版

SBU的特点：突出了员工个人“三主”经营。（1）主体：管理客体转变为经营主体。从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。（2）主线：等级指挥链转变成闭环的增值主线。闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系，通过市场咬合