绩效考核知识

绩效考核知识2010年9月17日参加了绿核培训与清华房地产职业经理训练中心联合举办的《基于房地产战略层面的绩效治理》培训，通过此次培训学习，关于企业的绩效治理专门是房地产行业的绩效治理工作必须紧紧围绕企业的进展战略制订有了更加清醒的认识；关于绩效治理的相关模块和绩效治理的各类工具以及适用条件进行了应用分析。现将培训学习总结汇报如下：课程要紧内容及学习收成：课程的理论体系：课程的理论体系按照“企业战略理论→房地产企业战略→战略人力资源治理→战略框架下的绩效治理→房地产绩效治理的理念及实务”的逻辑结构安排。课程的脉络体系安排比较清晰，但鉴于参训人员均为企业的人力资源方面的治理人员，要紧期望通过学习提高实操方面的能力，能够制定出适合本企业的绩效考评方案并实施落地。而课程讲述在战略方面的重量明显偏重，此意见在整个过程中与培训组织者和授课讲师都进行了沟通。课程要紧内容及学习收成：第一讲导论。内容涉及企业战略的本质、战略人力资源治理、房地产企业基于战略层面摸索下绩效治理的转变、绩效治理在企业进展中的战略地位及作用等。通过本讲的学习，树立起比较清晰的战略人力资源治理概念，在今后的工作实践中，务必要站在战略的高层面来摸索和把握问题，将企业战略转化为人力资源的行动，转化为绩效治理工作模块的安排，使绩效治理在基于企业战略的层面下发挥其应有的作用……1．把握战略性人力资源治理和公司战略的关系：一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户、经营好客户，实现客户中意和忠诚，从而实现企业的可连续进展。然而如何让客户中意？需要企业有优良的产品与服务为客户制造价值，能够为客户带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业职员的努力。因此，人力资源是企业猎取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要猎取战略上成功的各种要素，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。2．战略性人力资源治理四大核心职能：人力资源配置、开发、评判、鼓舞。构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源治理机制：1）战略性人力资源配置的任务要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，依照定员标准对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人才，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不符合公司进展要求的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流淌。2）战略性人力资源开发的任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素养和质量上满足公司战略的需要。依照公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任打算和职员职业进展规划保证职员和公司保持同步成长。3）战略性人力资源评判的任务是对公司职员的素养能力和绩效表现进行客观的评判，一方面保证公司的战略目标与职员个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对职员鼓舞和职业进展提供可靠的决策依据。4）战略性人力资源鼓舞的任务是依据公司战略需要和职员的绩效表现对职员进行鼓舞，通过制定科学的薪酬福利和长期鼓舞措施激发职员充分发挥潜能，在为公司制造价值的基础上实现自己的价值。3．绩效治理作为人力资源治理的核心内容之一，在企业的各项治理活动中占有重要的地位。其本质就在于通过连续的沟通和规范化的治理不断提高职员组织绩效、提升职员能力素养。绩效治理是战略测评与监控的有效方法，是战略治理的重要组成部分。要紧作用有：1）提升打算治理有效性；2）提高治理者的治理水平；3）发觉企业治理中存在的问题；4）使企业战略目标深入人心；5）保持企业与职员的连续沟通；6）保持对业务流程的前端操纵；7）有利于团队协作配合。4．目前房地产行业的进展正从“勇者之战”时期向“智者之战”时期转换。而到了智者之战时期，房地产盈利模式将发生专门大的变化。基于战略层面的绩效治理也将给致力于长期进展的房地产企业提出了新的更高的要求，绩效治理所应具备的差不多理念和思路：1）由只是短期目的、年度任务、分出优劣向基于战略、面向长远、重在提升的转变；2）由简单线性的绩效考核向多元、多维度综合治理转变；3）由单纯的仿照模拟向富有针对性、适用本单位本组织本机构实际状况转变；4）由HR部门在绩效治理中的单打独斗向全员参与转变；5）由绩效主管认识尚浅、手段单一、缺乏力度向居高临下、游刃有余、身怀绝技转变；6）由绩效治理框架的支离破裂、联系磕绊向形成体系、形成闭环的自由王国转变。第二讲绩效治理基础知识。内容包含绩效治理概念、绩效治理理论的起源进展、我国绩效治理现状、房地产企业推行绩效治理的重点、难点等。本讲要紧学习了绩效治理的一样知识，了解目前我国绩效治理的现状以及房企推行绩效治理的难点、重点。学习了部分房地产企业绩效治理典型案例，任何企业的绩效治理都存在如此或那样的问题，都需要不断的完善和提高。惟有如此，绩效治理才能真正发挥其作用，才能连续不断地推动企业的治理向高水平、高效率方向进展。1．绩效治理与绩效考核的区别：绩效治理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评判，并将绩效成绩用于企业日常治理的活动中，以鼓舞职员业绩连续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式治理活动。绩效考核是对一项工作的具体奉献评判，是绩效治理的一个局部环节和手段；而绩效治理是一个完整的治理过程，包括绩效考核。绩效治理侧重于绩效的提高和信息的沟通；而绩效考核侧重于判定与评判。绩效治理是自始至终贯穿于整个企业治理组织的活动中；而绩效考核只是在特定的时期或时点进行的。绩效治理侧重于事先的沟通和承诺；绩效考核注重事后的评估。2．我国绩效治理现状：大多数企业差不多意识到绩效治理的重要性，但相当一部分企业的实际运作成效并不行，集中表现在绩效测量要紧集中于事后，缺乏事前规划和事中操纵；另外普遍存在着职员不明白企业对自己的期望是什么、绩效治理过程流于形式、绩效测量指标不合理、绩效得分不能够被认同、绩效考核结果无法与鼓舞挂钩、人力资源部门由于引入了绩效治理体系而骑虎难下、反馈延迟等等问题。显现上述问题的缘故是多方面的，要紧归纳为以下几点：1）绩效治理目的定位不准确；2）绩效治理组织、流程不健全；3）绩效治理宣贯、沟通不到位；4）绩效测评指标不科学；5）绩效考评打分不真实。3．房地产企业推行绩效治理的重点、难点及解决之道：绩效治理是一个系统性的工作，方案设计需要对企业战略、外部环境、技术与业务特点、企业文化、人员特点的综合分析，对这些绩效治理环境的诊断是设计有效的绩效治理方案的基础和前提，缺乏系统的分析、盲目设计，往往会导致绩效治理方案的失灵或失真。房地产企业与其它行业的企业相比较有其自身的特点，如：房地产业具有专业性强、风险大、投资额高、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了房地产HR治理人员必须具有扎实的专业知识、良好的心理素养、长远的眼光及专门强的综合能力。一样来说，房地产企业与其它类型企业相比较人员和部门的绝对数量相对较少，而人员和部门之间的业务流程联系相对又比较多。因此，房地产企业在绩效治理过程中更要注意通盘性与关联性，要使绩效治理达到预期的成效，应从强化企业的基础治理入手，以企业的战略为导向，并注意改善绩效治理的几个要紧环节：1）基础治理（绩效治理的前提）：=1\*GB3①要有健全的企业岗位体系，能够合理的设置岗位，有明确的岗位职能和岗位要求；=2\*GB3②要有完善的数据治理，关键业绩指标(KPI)及相关数据来反应指标的情形。2）以战略为导向的绩效打算：好的绩效打算应该表达出两个特点：一是对企业战略能进行有效的支撑；二是能真正表达职员的实际工作业绩。以企业战略为导向的绩效治理是依据企业战略进展的需要来确定职员的行为标准和方向，职员应该做什么，做成什么模样，差不多上依照企业的战略逐层分解的结果，许多企业绩效治理失败的全然缘故就在于绩效治理同企业战略两张皮。3）绩效辅导：必须而又常常被忽视的关键环节。4）绩效考核：准确评判职员。5）绩效反馈：为下一期绩效治理提供助力。第三讲绩效治理相关模块理论。内容包括绩效治理意识、绩效治理打算、绩效评估考核、绩效面谈沟通、绩效结果应用、绩效治理组织、绩效治理培训、绩效治理循环等内容。通过本讲的学习，关于绩效治理的各个模块理论与实际应用问题有了更深入的认识和明白得。1．明确绩效治理目的：1）广义目的：=1\*GB3①战略目的；=2\*GB3②治理目的；=3\*GB3③开发目的。2）狭义目的：=1\*GB3①绩效治理本身第一是一种绩效操纵的手段，它也是对职员业绩的评定与认可，因此它具有鼓舞功能，另一方面，绩效治理也是执行惩戒的依据之一；=2\*GB3②按照“按劳付酬”原则，绩效考核结果是薪酬治理的重要工具；=3\*GB3③绩效治理结果也是职员调迁、剔除的重要依据，通过绩效考核能够评估职员对现任职位的胜任程度及其进展潜力；=4\*GB3④绩效治理关于职员的培训与进展有重要意义；=5\*GB3⑤绩效治理具有促进上、下级间的沟通，了解彼此期望的作用。绩效治理的目的不是为了“量化”，而是为了“可衡量”；不是为了考核的“精确性”，而是为了关于职员行为的“牵引性”，起到指挥棒的作用。核心目的是鼓舞职员的价值制造。2.理清绩效考核的程序：绩效考核是企业依照职员的职务说明，对职员的工作业绩（包括工作行为和工作成效）进行考察与评估。按绩效考核工作的先后顺序形成的过程要紧环节有：1）制定绩效考核标准；2）实施绩效考核；3）绩效考核结果的分析与评定；4）结果反馈与实施纠正。3.把握绩效考核指标体系的设计：确定绩效考核指标体系要经历以下四个步骤：1）工作岗位分析；2）理论验证；3）进行指标分析，确定指标体系；4）修订，使考核指标内容更加理想和完善。4.绩效考核的关注点：关注过程与关注结果绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情形也不一样，表达两种完全不同的企业文化。1）关注过程的绩效考核注重职员的工作态度和能力，评估内容要紧集中在职职员作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。2）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容要紧集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。5.绩效治理的五个原则：1）绩效治理确实是沟通；2）绩效治理的首要目的是完成任务；3）把握好惩处文化与鼓舞文化；4）绩效考核的指标应尽可能少；5）在绩效治理中，“做”比“说”重要。在企业治理的其他方面乃至人一辈子中差不多上如此。6.绩效考核的指标提取依据及原则：1）考核指标提取的三个来源：一是企业进展战略以及相应的战略目标；二是工作分析；三是企业业务流程。2）考核提取指标要遵循的原则：一是客观性；二是明确性；三是细分化；四是可操作性；五是界限清晰；六是可比性；七是少而精；八是相对稳固性。绩效治理的各个模块理论及应用知识由于篇幅大，在此省略。第四讲绩效考核典型工具介绍以及适用条件分析。内容涉及传统绩效考核方法、KPI、360°、BSC、532考核法等考核工具。通过本讲的学习，关于几种典型考核工具的特点及在实际应用中的问题有了系统的认识。绩效考核的方法专门多，不管是传统的依旧现代的，并没有好坏之分，只是每种方法的侧重点不同，要依照企业的具体情形区别对待，选择最适合本企业的方法。1.传统绩效考核法：常用的是结果导向型考核法，是依照职员的工作成果对其进行考评的方法，常用量表评判法进行。1）量表评判法：是依照设计的等级评判量来对被评判者进行评判的方法。差不多结构要紧由两大部分组成，一部分是用以规定考核内容的指标体系；另一部分是用以表示各种指标相对重要程度的权数体系。代表性的“尺度评判表法”是最简单和运用最普遍的评判技术之一。2）量表评判法的优缺点：优点——使用起来较为方便；能为每一位职员提供一种定量化的评判结果。缺点——多数量表适用于企业的所有岗位，因而不具有针对性；评级表也容易是考核者的偏见或晕轮效应进入考核结果中；容易产生趋中误差和近期误差。2.KPI考核法：也称企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效治理的关键。1）建立KPI指标的要点在于流程性、打算性和系统性，指标必须是能够测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。2）将绩效考核回来真正的绩效：绩效是一个含义广泛的概念，从字面上看“绩”是指业绩，即职员的工作结果；“效”是指效率，即职员的工作过程。绩效=结果+过程绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）3）关键绩效指标体系要符合明智（SMART）原则：第一，指标必须是具体的（Specific）；第二，指标必须是可衡量的（Measurable）；第三，指标必须是能够达到的（Attainable）且具有一定的挑战性；第四，指标必须是相关的（Relevant）；第五，指标必须是以时刻为基础的（Tima-based）即必须有明确的时刻要求。4）关于关键绩效指标难以量化的职员，如人力资源治理者、行政事务人员、财务人员等，其关键绩效指标的确定难度相对大一些。关键绩效考核指标体系来源于：=1\*GB3①职位职责中的关键责任；=2\*GB3②对上级绩效目标的奉献；=3\*GB3③对相关部门绩效目标的奉献。5）关键绩效指标考核的支援体系：=1\*GB3①以绩效为导向的企业文化的支援；=2\*GB3②各级治理者承担起绩效治理的任务；=3\*GB3③保证绩效沟通的制度化；=4\*GB3④设计对绩效考核的鼓舞与约束体系。6）KPI考核法的优劣：优点——将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率。缺点——考核的财务费用和人工成本较高，关于企业所处的进展时期和内部整体治理水平也有一定的要求。3.360°考核法：是指关心一个组织的成员(要紧是治理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那儿获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：=1\*GB3①上级监督者的自上而下的反馈；=2\*GB3②下属的自下而上的反馈；=3\*GB3③平级同事的反馈；=4\*GB3④本人反馈；=5\*GB3⑤企业外部的客户的反馈。1）第一，许多治理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，因此专门难形成对自己的准确认知。在把来自他人的匿名反馈与治理者个人的自我评判放到一起来对比的时候，治理者会形成一个关于本人优点和缺点更为现实的全面图景。假如绩效反馈中所反映出来的缺点是治理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进治理者的行为改变，专门是当这种变化是受到组织鼓舞和支持的时候。2）其次，360°绩效反馈打算的最终作用在于组织变革和改善。一样适用于中层职员在50人以上的企业，人数越少偏差越大。3）执行360°绩效反馈打算经常见的误区：=1\*GB3①简单地将360°绩效反馈打算等同于传统的绩效评判；=2\*GB3②忽略企业的战略背景，没有将注意力集中在如何通过此改善工具关心企业谋取竞争优势方面；=3\*GB3③没有清晰地界定该打算的目的及其执行细节，没有制订出绩效改善目标和行动方案；=4\*GB3④将其当作治理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或培训告知企业成员这种绩效反馈的宗旨和用意、它与企业的进展战略及职员个人的职业进展之间的联系。4）对房地产企业有效推行360°绩效考核方法（反馈打算）的建议：360°绩效反馈打算最重要价值在于开发，而不是评判，它强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用。5）360°考核的优劣：优点——考核结果比较立体、全面；缺点——考核成本较高，考核结果容易偏离绩效。企业应慎重使用。4.BSC（平稳计分卡）考核法：第一是一种分析企业战略的方法，其次才是一种考核工具。要紧适用于制造类企业。5.532考核法：此种方法适用于带有业绩指标的企业考核，专门是销售类的考核。第五讲绩效治理的科学性闭合循环。内容包括PDCA在绩效治理中的应用及PFPI在治理中的应用。本讲要紧是通过学习认识到绩效治理不是孤立的、局部的，而是全面质量治理所应遵循的科学程序。PDCA在绩效治理中的应用：1）PDCA是英语单词Plan(打算)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环确实是按照如此的顺序进行质量治理，同时循环不止地进行下去的科学程序。2）按照PDCA理论，绩效治理是一循环的过程。那个循环的周期通常分为四个时期：绩效打算（目标打算）、绩效辅导（教练辅导）、绩效评估（检查评估）、绩效反馈（反馈改善）。PFPI在绩效治理中的应用：1)PFPI循环模式确实是企业实施绩效治理工作的模式。它以提高绩效治理的成效为核心，包括确立目标（Pian）、建立流程（Flow）、过程实施（Process）、连续改进（Improve）四个时期。2）PFPI循环模式的实质确实是通过打算—实施—修正—打算的不断往复，实现绩效治理的螺旋上升，从而促进高绩效的产生。第六讲房地产企业绩效治理实操实务。内容要紧是绩效治理打算实例介绍分析、绩效治理相关的表格及相关操作流程等。本讲是我们本次学习最关注的实操部分，但由于时刻关系，讲师关于绩效治理的相关操作流程及表格应用讲述不深入，仅展现了一些房地产企业的绩效治理方法和表格，没有时刻让学员提问和沟通。要紧靠课后关于讲义的自学和明白