麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进

麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进2024/3/25麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进运营转型是一场“管根本、管基础、管长远”的脱胎换骨的变革资料来源：麦肯锡分析运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变“非渐进式；在一定时间段内的进步显著系统消除浪费、波动性和不灵活性，提升质量、成本和服务水平运营体系，管理架构，理念和能力三管齐下明确的业务目标，有意识地系统设计转型路径“麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，

也更注重改进经验的复制推广以往的做法运营转型较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革往往是局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进企业内的改进经验难以复制推广提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广主要由公司的部分管理人员推动全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化资料来源：麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进今天讲座的目的是解决关于运营转型“为什么”、“做什么”与“怎么做”三方面的问题资料来源：麦肯锡分析为什么？了解增长战略和卓越运营二者对成就国际一流企业是不可或缺的了解运营转型对上游资源相对缺乏、运营管理有差距的中铝而言更是极其关键做什么？介绍运营转型的基本概念和工具方法，特别是运营转型与以往其他做法的区别介绍国际领先企业开展运营转型的案例，总结成功要素怎么做？介绍中铝运营转型工作的整体计划、分阶段目标、目前工作进展情况，总结经验和教训讨论下一阶段总部和基层领导如何发挥领导、表率作用，继续推动运营转型工作的顺利开展麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进

长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有极少数企业能够做到基业长青100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化(1912-95)资料来源：财富杂志；标准普尔仍生存下去，

但不再是

前100大被收购、破产或被收归国有1912年是“前100大”1995年仍是

前100大的企业成功之道设立远大目标能因时制宜，调整业务组合，开展运营转型麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进12平均股东报酬率2百分比真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩12006年22001－06年平均股东报酬率32001-05年股东报酬率平均资料来源：财富杂志；彭博；麦肯锡分析S&P500

企业平均3前10大最

受推崇公司平均

排名财富(Fortune)杂志评

选年度最受推崇公司1GeneralElectricToyotaMotorProcter&GambleFedExJohnson&JohnsonMicrosoftDellBerkshireHathawayAppleComputerWal-MartStores股东报酬率220.5%9.431.913.528.117.645.18.28.821.112345678910麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进资料来源：麦肯锡分析我们的研究表明，一个世界级的成功企业，需要具备三个要素远大的战略目标宏伟的愿景目标确保增长的战略卓越的

战略执行夯实的基础管理使价值得以实现的卓越运营先进的管理理念、

手段和工具先进的管理理念和企业文化科学、实用的管理方法和工具麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进EXITTRS增长高低

高没有回报的业绩领袖受到挑战的追求TRS者S&P500收入增长低那些既善于捕捉增长机遇又注重通过卓越的运营和管理实现价值创造的“业绩领袖”，十年后仍有一半保持着“业绩领袖”的地位美国的大公司，1984美国的大公司，1994资料来源：麦肯锡分析GDP麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进EXIT

TRS增长低高低高没有回报的业绩领袖受到挑战的追求TRS者S&P500GDP收入增长反之，那些缺乏增长的企业不仅无法支撑股东回报的持续提升，甚至可能难以为继美国的大公司，1984美国的大公司，1994资料来源：麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进l同样的，那些基础管理欠缺、运营欠佳的企业也无法为股东创造价值战略执行能力得分股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点资料来源：300份麦肯锡业绩理念问卷调查结果低或比平均低普通或比平均稍高高或非常高麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进中铝已提出了最具成长性世界一流矿业公司的战略目标，但要如何实现这一目标还有诸多挑战资料来源：麦肯锡分析中铝的情况远大的战略目标卓越的

战略执行先进的管理理念、

手段和工具已明确了成为最具成长性世界一流矿业公司的战略目标

与国际领先水平相比，中铝的运营效率、成本等还有相当差距，而卓越运营能力是一流矿业企业所需的核心能力，对上游资源缺乏的中铝尤其重要

业绩理念调查表明员工整体评价偏低，特别是越往底层，员工的认可度越低分析和解决问题的标准化工具也有待强化

麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进鋁卓越运营是国际领先企业特别是矿业公司必须具备的核心竞争力矿业公司的核心能力资料来源：专家访谈；麦肯锡分析领先公司举例卓越的运营管理

能力运营优化（流程固化、资产和生产的精确管理等关键举措）为Vale提供了更有竞争力的成本结构强大的外部合作

能力

与巴西政府的深厚关系，积极沿采矿价值链扩张发展运输和基建合作等为资源获取提供了有利环境深刻的市场洞悉和分析能力对行业走势和市场周期性的准确判断，“押注市场趋势”建立系统分析方法，早期确定市场驱动力发掘商机“独有”的资源甄选与获取能力能够准确甄选出长期具有成本优势、回报高的资产强大的技术实力可以挑战技术难度最高的项目丰富的财务运作经验和并购整合能力总能够准确把握时机完成收购；关注处于困境的资产，有能力通过整合和改善管理获取收益持续的组合优化

能力

建立强大的内部分析能力和系统分析方法，确保收益－风险的平衡，动态进行资本优化配置341265麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进与国际先进水平相比，中铝在一些运营成本、产出效率指标上还存在差距资料来源：麦肯锡分析；中国铝业电解铝厂

举例1原铝液交流电单耗2炭耗毛耗3非整体起吊类型2010年中铝电解铝企业平均水平成本电耗1炭耗2氧化铝单耗氟化铝单耗产出大修停机时间3电流效率指标举例国际先进水平12800-13400千瓦时/吨475公斤/吨1920公斤/吨16公斤/吨15天95.8%14153千瓦时/吨503.31公斤/吨1912.93公斤/吨23.70公斤/吨～30天91.85%麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进15

未来，随着上游资源质量的下降和获取风险的增加，卓越运营对包括中铝在内的资源缺乏的企业而言，重要性将日益凸显资料来源：麦肯锡分析矿产行业的四大趋势1全球金属和矿产行业仍将保持稳定增长，上游采矿仍是价值链中最具吸引力的环节2市场不确定性和波动增加（如贸易、税收、节能减排政策的走向)，产业组合的合理选择和配置至关重要3随着对资源获取的加剧竞争和资源品位的不断下降，行业平均成本继续攀升，运营能力日益成为企业竞争优势的核心来源之一4未来新增产能愈发集中于不稳定地区，政治和社会风险

增大，对企业的资本分配，风险控制等提出更高的能力要求麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进运营转型能帮助中铝强化基础管理，实现一流运营效率，而且运营转型不是孤立的，是与创先争优活动及中铝的管理理念高度一致的效益和竞争力：在不增加额外投资的前提下，大幅全面改善各工厂的运营指标，有效降低成本，实现公司扭亏增盈的目标，显著提升市场竞争力，并开发和推广精益的标准化的“中国铝业生产系统”理念行为：全面改变从一线员工到高层领导的理念和精神风貌，创造努力进取、持续改善的企业文化，使得运营转型成为常态人才队伍：培养员工的管理能力和技能水平，培养一批变革骨干和运营专家，为公司的持续进步奠定人才基础努力把创先争优活动的成效具体落实在公司和各企业控亏增盈的业绩上，落实在结构调整的进度和成果上，以创先争优活动进一步推进中铝公司科学发展 –熊总在创先争优活动推进大会上的讲话资料来源：麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，

也更注重改进经验的复制推广以往的做法运营转型较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革往往是局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进企业内的改进经验难以复制推广提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广主要由公司的部分管理人员推动全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化资料来源：麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，

缺一不可“是资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少浪费的方法”“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”“人们在工作场所单一和集体进行思维、感觉和行动的方式”运营系统管理架构理念和

能力“持续改善”“赤手空拳”OS“群龙无首”MI“乌合之众”MC资料来源：麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进运营转型经过多年的发展已积累了很多实用的方法和工具三类损失分析5S现场工作管理价值流程图设备总体效能分析(OEE)均衡化生产“计划-实施-检查-行动”PDCA法运营系统基于价值树的KPI设置与分解运营改善项目领导小组设置项目进展跟踪和业绩对话变革骨干职业生涯设计项目回访机制问题产生原因的鱼骨图分析管理架构业绩文化调研精益培训体系精益认证体系教练员制度提出和接受反馈的CRISP法则理念和

能力A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？问题排名(成本)100200300400EDCAB资料来源：麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进比如，针对运营系统分析浪费、波动性、不灵活性这三种损失UCLLSL标准误差USL“流程的声音”“客户的

声音”LCL波动性附加成本高规格客户愿意付的价格成本基本规格不灵活性资料来源：麦肯锡分析1573462浪费浪费麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进运营转型作为一把手工程更注重统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化，因而能够获得更持续、更大范围的改善运营转型项目范围100％可持续性50％小大以往的做法针对问题的根源，设立明确的改进目标，从根本上改进，因此效果更持续与一线人员共同设计方案，而非由上而下的下达命令，更容易被采纳和实施建立运营改善项目领导小组和项目进展跟踪反馈机制、奖惩机制，并与公司的业绩管理、人力资源管理系统结合起来，使运营转型工作常态化培养一批运营转型领头人和专家，使其成为持续改进的中坚力量提炼形成标准化运营管理体系（包括最佳做法及工具），更易复制、推广和固化作为一把手工程由高层亲自领导、直接参与，并进行统一协调部署，能够跨部门、跨企业地推动全集团更大范围的改革开展全公司的宣贯和培训，激发员工的参与热情、提升员工的能力，推动全员参与三管齐下，改进范围扩大到运营系统之外通过对标，系统地发现问题，不易遗漏资料来源：麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进不少国际领先企业已经成功开展了运营转型示例详述运营系统管理架构理念和能力明确的运营愿景资料来源：网站；文献；小组分析精益技术(JIT,kanban,jikoda等)全面质量管理建议系统标准化的解决问题的方法车间操作人员授权“丰田哲学”:顾客完全满意员工授权供应商参与精益技术政策部署DBS办公室所有共事者共同参与“客户的声音”在4个方面推动改进：质量，成本，数量和增长自动质量控制/全面质量管理精益技术对20个关键业绩指标进行审计5个核心战略群VPS沟通(小册子，张贴，录像，会议）4个方向，5个

核心战略路线图精益技术灵活性的举措ABS基础设施技术管理审查委员会团队福利计划“明确提出共同的价值观”美铝概念5项关键战略(“公司的DNA”）全面质量管理工程师来管理

公司建立质控部门质量承诺成为企业文化的重要组成为保质量不惜推迟新车上市时间以质量和客户满意度提升为抓手，通过精益转型，成功实现全球化发展麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进案例1：美国铝业上世纪90年代末就花费数年开展运营转型体系设计精益试点大规模推广获得收益进行了数年的研究，咨询来自丰田和其他机构的专家设计美铝业务体系（ABS）1997年1月，以印第安纳州的莱法耶特工厂为试点，启动了9个月的ABS试点项目1997年，美铝的所有业务部门总裁和工厂经理都来到莱法耶特工厂参加2-4周的ABS培训与当地工会约定，将ABS的业绩与薪酬挂钩，但不因ABS裁员ABS在全球各个分公司大规模推广ABS迅速整合新的收购业务，如Alumax，及之后的Reynolds收购分析员和记者接受ABS的2天集中轰炸式培训为每家公司设定具体的目标，并定期向分析员公布其执行情况设定通过ABS在3年内节约10亿美元的成本节约目标1997之前1997年1998-19992000以后ABS美铝业务体系提高生产率的管理体系包括了供应链的所有活动，从原材料到最终用户综合利用各种管理工具，生产过程控制、质量体系、技术和人力资源管理资料来源：麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进美国铝业通过建立和推广ABS（美铝业务体系）实现了

世界一流的运营…从……到产品设计、质量提升、成本控制、及时交货仅是研发和生产部门的事情，和其他部门无关运营改进工作无专人负责推动，缺乏系统性和持续性建立由研发、生产、营销等部门组成的跨部门团队TechnologyManagementReviewBoards（TMRB)，系统地推动产品的设计开发、生产效率的提升和客户的服务，例如，营销部门的参与使美铝能够做到以客户需求为导向，75％的产品创新是和客户共同开展的最佳做法分散在公司各处，未能有效交流、复制和推广TMRB负责提炼形成最佳做法并跨部门、跨业务单元、跨地域推广（包括推广到被收购企业），形成全球一体化管理体系员工参与改进的积极性不高高层领导率先参与，深入车间，鼓舞士气，持续运营改进企业文化的重要组成部分，将全公司的每位员工凝聚在一起行业周期性波动造成较大的员工招聘、解聘成本员工培训缺乏统一规划和标准，成本高而效果差统一规划培训，使用标准化培训材料和方法对员工进行最佳做法、跨职能部门培训，获得规模效应，并使员工能胜任跨部门工作调动，降低人员招聘、解聘成本资料来源：麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进…也为公司的稳定增长奠定了基础具体体现内涵式增长，年增长率3-5%，高于市场平均值成本效率最高的产品/服务，为消费者创造了较高价值并购后业绩增长，其年增长率高于5%将执行有效的ABS应用于收购的公司，从而大幅提高其业绩表现实现稳定增长建立标准化体系ABS：AlcoaBusinessSystem美铝业务体系设立有挑战性目标从2001年初到03年底，降低生产成本10亿美元从2000年到03年底，实现年收入增长从230亿美元到400亿美元投入大量

资源全员参与，全公司（共约5000名员工）3.6%的人员全职投入到业绩提高活动中持续密集的交流高管层的全力支持“ABS必须一丝不苟的推行，这将帮助美铝成为世界上最高产的工业公司之一……是提高我们财务业绩的重要推动力”ABS是公司内外部各种交流的重要部分，如公司主页、年报、分析会议及每季度针对记者和分析师举行的1-2天的研讨会资料来源：文献检索；麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进

运营转型不仅帮助美铝降低了生产成本，而且增加了收入年收入亿美元资本支出/销售收入百分比净收入亿美元资料来源：美铝年报；麦肯锡分析年复合增长率为15%年复合增长率为30%***********从1996年降低了35%麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进美铝将ABS推广到被收购企业中，有力地推动美铝成功开展并购后整合，大幅提升被收购企业的业绩评估现状建立高管层

共识教育一线经理及全部组织成员设定提高

目标评价其与美铝标准之间的差距安全生产率成本重点关注安全，从而在并购的组织内建立对ABS的需求制定初步计划以弥补差距在美铝现有工厂和收购的工厂进行经理交换计划为每个工厂设立协调经理工厂经理和协调经理参加1周的ABS培训一线经理参加ABS培训一线经理向车间工人进行ABS培训根据收购前工厂的业绩表现，为每个工厂设定具体的提高目标系统的跟踪每个工厂的业绩表现在收购企业中推行ABS快速推广资料来源：文献检索；麦肯锡分析收购后的企业绩效提高匈牙利中部

某加工厂生产时间节约70%存货降低56%人均产量增加17%安全率提高50%欧洲某钢铁工厂机器生产能力

提高60%生产时间降低50%按时交付率从80%提高到95%日本某化工厂生产时间降低30%存货减少50%生产率提高60%运营利润提高34%麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进通过运营转型，美铝甚至摆脱了铝价格周期性波动的影响，实现了逆行情而上的持续盈利0.40.60.81.01.21.4铝现货价格美元/磅调整后的净收入百万美元-100010020030040019901985198219952000美铝ABS开始实施美铝的业绩与铝价，1982年一季度-2001年一季度资料来源：美铝年报；伦敦钢铁交易所；麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进案例2：现代汽车以产品质量稳定性和客户满意度提升为抓手，通过运营转型，成功实现了品牌提升和全球化发展资料来源：麦肯锡分析现代在美国的汽车销量千辆19861990199519982001200419880100200300400500魁北克工厂蒙哥马利工厂安全运动:2002年SantaFe获得5颗星的安全评级总部忽视了美国市场对新车型的要求；管理人才流失在JDpower汽车质量排名中名落孙山推出10年保修期价值定价:以相同价格提供更多、更好、更稳定的性能“一些消费者将现代视为本田的替代品，对产品质量和稳定性寄予很高的期望”“我们需要进一步宣传现代汽车的优点，因为现代汽车在美国市场依旧被低估"进入美国东西海岸:销售16.89万辆；1987年进入美国中部地区麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进现代正是通过三管齐下的运营转型大幅提升了产品质量稳定性进而提高了客户满意度资料来源：媒体文章;访谈推行全面质量管理，尤其侧重做好J.DPower报告涉及的工作建了任务小组，由质量部门的执行副总裁亲自挂帅工程师根据质量团队所发现的问题努力改进产品质量必要时更换供应商，改变设计在首尔和美国设立24小时呼叫中心，以跟踪客户投诉运营系统CEO任命工程师来管理公司，因为“工程师知道怎样制造质量更好的车子”，五个高管中有四个是技术人员，这在公司历史上没有先例建立了质控部门并创立了一个特殊的“质量沙皇”职位，奉行“质量控制圣经”，其中阐明了各级质量管理的责任质量团队从1999年的100人增加到2004年的865人CEO每两个月召开一次质量会议，逐项比较现代与对手的质量管理架构将“质量承诺”作为公司企业文化的重要组成部分充分渗透到公司的每个岗位、每个员工不懈地追求产品质量的提升，甚至不惜因改进产品质量而将新车型的面市时间推迟数月理念和

能力麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进112*’*’**’***’****’***’****’*’*’*过去十年，现代汽车的质量稳定性实现了质的飞跃起亚现代行业最好行业平均美国,1998-20091,每100辆车出现的故障美国J.D.Power新车初始质量调查(IQS)得分J.D.PowerIQS得分排名1.3.2.1.2.3.36.33.4.15.............19982009PP100得分低表明车辆性能好，反之则表明车辆性能差12009IQS是基于80000多名购买者以及2009年车型车辆租借者的反馈；2009年调查涵盖了车辆外表、驾驶体验、功能/控制设备/显示设备、音响/娱乐/导航、座椅、空调或者温度控制系统、内饰和发动机/传动系统总共228个故障资料来源：J.D.Power&Associates麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进现代推出“美国最佳质保”，彻底提升了市场地位，并正以稳固的质量为基础引入世界级设计，以跻身全球顶尖汽车企业之列资料来源：公司信息；文献检索；麦肯锡分析为提高消费者对现代汽车质量提升的关注度，现代于1998年11月在全美推出“行业最佳质保”宣传广告，为原车主提供10年10万英里的动力系统质保1999年90%以上的现代汽车购买者将质保作为影响购买的主要因素之一质保期的延长也促使现代更加关注产品质量（例如，加强研发，与供应商共同加倍努力提高产品质量和耐用性）现代汽车的销售量一路飙升“如果要评出汽车厂商的‘最大进步奖’的话，现代无疑是最当之无愧的”

–E的分析员麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进%但是，麦肯锡的研究也发现运营转型是一项艰巨而复杂的工作，不少企业由于多种原因没能完全达到预期的转型效果资料来源：麦肯锡分析**举例/说明未达预期

效果原因组织的惰性往往使得转型项目虎头蛇尾组织惰性1实施和落实责任不清；人们忙于日常琐事而不能看清全局；缺乏系统的分阶段实施方法项目管理不善2过于依赖技术解决方案和资本投资解决问题，没有足够的激励制度调动一线员工的积极性缺乏配套的激励机制3目标设定过低和过高，最后不了了之缺乏合理的目标，后劲乏力4未投入足够的变革骨干，导致推动力不足；缺乏既懂技术又懂管理的复合人才缺乏核心人才5没有完全达到预期效果达到预期效果麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进35

总结成功经验和失败教训，我们认为，要确保转型“可持续、成规模、效益好”需要从领导支持、能力建设等五个方面下大功夫Ustainable可持续Calable成规模Ubstantial效益好领导支持思想和行动统一定期的指导委员会参与充分时间投入绩效管理KPI设计和挑战性目标设定可靠的衡量系统定期绩效对话能力建设各层级能力培养骨干的招聘和培养机制基于一线的转型宣贯和动员本单位的积极推动标准化流程作业项目管理效益与系统并重健全的项目管理办公室项目进度管理和追踪资料来源：小组分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进中铝计划用三年左右时间分三步进行

运营转型工作，建立“中铝业务系统”成功试点转型推广全面转型（实现中国铝业业务系统(CBS)）阶段2013.122011.12011.122010.10电解铝以抚顺铝业为试点，开展诊断和速赢改善对抚顺铝业的运营系统、管理体系和理念能力进行全面设计和实施试点在电解铝企业继续推行持续改善制定完善的CBS模块旗下电解铝企业分三批全面推广运营转型着手固化经验和成效，开始建立“中国铝业系统”(简称CBS)主要工作氧化铝在氧化铝企业中选择一家开展运营转型试点在试点的基础上推广全面推动氧化铝企业运营转型制定完善的CBS模块铝加工在铝加工企业中选择一家开展运营转型试点在试点的基础上推广全面推动铝加工企业运营转型制定完善的CBS模块资料来源：麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进并希望通过转型培养300多名运营转型领头人和专家，使其成为中铝运营管理持续改进的中坚力量资料来源：麦肯锡分析1累计人数，包含本地企业运营转型专家试点

阶段2010.10-12CBS建立

阶段推广阶段第二批2011.6-9第一批2011.2-6第三批2011.10-12

转型启动工厂数量14712-

运营转型领头人1～5~10~15~25～50

运营转型专家140~120~180~240～3002012.1-2013.12麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进

*****************第三批6家电解铝厂[12]+(60)抚顺铝业全面诊断及速赢改善[7]+(25)第二批4家电解铝厂全面诊断速赢改善[12]+(60)CBS设计和建立(人员和能力培养工作共享)能力培养和培训1（3)运营学院1(3)华泽、华圣、兰州电解铝全面诊断及速赢改善[12]+(38)能力培养和

培训第二批3家氧化铝厂推广[9]+(60)第一批2家氧化铝厂推广[8]+(40)山西分公司氧化铝运营转型试点[5]+(25)CBS推广和完善(人员和能力培养工作共享)抚顺铝业运营系统深入改善(5)***

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在抚顺铝业试点工作的基础上，2011年我们将在电解铝和氧化铝企业分批推广运营转型工作资料来源：小组分析运营系统转型中铝业务系统(CBS）麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进抚顺铝业的运营转型试点取得了可喜成绩，为下一步工作奠定了良好基础、树立了信心初步成果速赢收益：制定了对应年度化3600万元收益提升的改善措施，并予以实施，2011年1月收益增加127万元深入挖潜：以200KA为试点分厂制定了进一步挖潜的中长期工作计划电解槽波动性、阳极制造成本等各项生产指标明显改善运营体系完善了二级单位关键业绩指标KPI初步建立了5层级业绩沟通和对话机制在50个工区/分厂建立60块目视化问题看板制定并实施项目激励体制管理架构来自总部和抚顺铝业的44名变革骨干通过初中级能力评估认证557人次基层培训，涵盖388名一线骨干培养了25名运营转型内部培训师理念能力初步制定了电解铝企业强化基础管理、实施运营转型的方法和推进模式总结制作抚顺铝业运营转型手册试行版（788页），共计15万字形成运营转型培训手册试行版（492页）拟定了变革专家团队的职业通道和评估机制系统建设资料来源：小组分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进抚顺铝业的试点不仅培养了一支专业变革骨干团队，也充分调动了抚顺铝业全体员工的积极性，为建立持续改善的文化开了好头资料来源：团队反馈；小组访谈收集这套分析方法很系统，我们以前也抓改善，但很零散，想到哪里做哪里，今后可以将这套方法继续沿用“转型对我们的最大收益是大家学到了新的方法，看到了只要较真就能出收益““转型真的给我们带来了很大的变化，很多人都还没意识到，设备使用方和维护方的关系很长时间都没这么顺了抚顺铝业员工的反馈“这次项目给我们带来了一个新的思考模式，以事实为基础，用数字说话““整体设备效率和浪费的概念给了我很大启发，让我对损失有了新的系统的理解总部变革骨干的反馈我很喜欢我们的目视化工作方法，周计划、日计划和问题跟踪一目了然，非常直观，不跟踪都不行麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进本阶段运营转型的推广进展顺利，也取得了初步的成绩资料来源：小组分析华泽主要工作兰州山西分公司华圣运营系统内外部对标全流程诊断

管理架构改进举措63人确定员工流动性等四大重点专题沟通访谈1900人次现场目视化管理、业绩对话等135人54人现场目视化管理、业绩对话等业绩管理等理念和能力培训理念和能力调查立体宣贯374份覆盖400人的宣讲，27块宣传版面指定内部培训师；展开骨干培训1172份项目启动期100+人培训，项目中每2周对骨干深入培训覆盖1800人的62场宣讲400份覆盖300人的宣讲，电子大屏幕滚动宣传181份指定内部培训师；展开骨干培训开始对中高层领导进行培训

麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进我们要认真吸取在试点工作中获得的经验教训，帮助我们在下一步工作中尽量少走弯路，这也是和熊总讲话的精神相符合的资料来源：小组分析通过试点获得的经验教训领导支持项目管理能力建设绩效管理基于一线转型高层领导需要带头积极参与以起到表率作用应建立和落实定期向高层领导汇报进展情况的机制总部各职能部门应对运营转型统一认识、积极参与确保效益提升和系统建设并举要进一步加强对项目的管理和监控能力培养应做到变革骨干和总部职能部门并重应形成系统的变革骨干职业发展规划、激励机制和评估认证体系，以更好地吸引和鼓励员工成为运营转型的变革骨干关键业绩指标的设计应与运营转型项目充分结合应建立可靠的数据衡量系统监测运营转型项目的效果应建立并落实明确的奖惩机制应针对一线员工开展充分的宣贯，切实调动一线员工的积极性领导需要经常深入车间，亲自了解生产一线的情况和改善进展“科学的方法是根本”“领导的重视是关键”“专业团队是保障”“深化改革是动力”“员工的广泛参与是基础”熊总3月24日讲话对转型工作的五点意见麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进下一阶段，需要在座的各位领导给予以下支持，以顺利推进运营转型工作的开展资料来源：麦肯锡分析正开展运营转型企业的领导一把手参与转型工作时间：>50％积极参加中铝运营学院轮训，率先通过认证选配最佳的干部参与转型工作，推荐优秀人员成为总部变革骨干设定有挑战性的目标，激励员工发挥潜能明确关键业绩指标，并层层分解，落实到最基层每周召集转型工作推进会议，如实汇报转型成绩和存在的问题配合人力资源部门，全面落实运营转型的奖励机制每周深入生产现场，了解生产一线情况，切实调动一线员工的积极性总部领导部门领导参与转型工作时间：>30％积极参加中铝运营学院轮训，率先通过认证选派专职干部参与运营转型领导小组办公室工作全面服务于运营转型工作，创造最佳条件，”总部不能拖后腿“待开展运营转型企业的领导积极参加中铝运营学院轮训，率先通过认证推荐优秀人员成为总部变革骨干与本企业参加总部转型项目的变革骨干保持密切沟通，做好准备把其他企业转型工作中的经验提前在本企业推行麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进总结研究表明，增长与卓越运营对世界一流企业而言缺一不可；许多优秀企业成功地通过运营转型夯实了基础管理，同时推动了持续的增长中铝有志于成为世界一流企业，而且正面对着重大的历史性增长机遇，因此，中铝应以运营转型为抓手，夯实基础管理运营转型是“一场脱胎换骨的革命”，也是一项极具“复杂性、挑战性和长期性”的工作，要求中铝的各级领导干部有“充分的思想准备和清晰的认识”，起到积极的表率作用中铝一定能够“坚定信心、大胆探索、勇于尝试”，“一步一个脚印将运营转型工作向前推进”，“为公司打造最具成长性国际一流矿业公司奠定坚实基础”！资料来源：麦肯锡分析麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进主要信息要点第0页2011年3月底西南中铝高管会议上MCK发言，by上海办公室总经理王矩(MichaelWang)第1页突出：1、系统性，全面性，有业绩目标所以可以衡量2、为什么开始需要非渐进：因为万事开头难，需要取得有冲击力的早期成果，才能争取更多人的支持与投入第2页见标题，过渡页，引出什么是运营转型的基本概念，后面会有重复，再重点讲每点内容第3页简短突出演讲内容核心是：为什么，做什么，怎么做。第5页长期维持领导地位十分困难，8/2原理也可以用在基业常青上，数据说明状况。资料来源：麦肯锡第6页引出问题页：长期业绩最好的企业秘密都在哪里。下一页是答案。可点睛指出上榜公司大多以优异的运营体系为核心竞争优势：GE：精益+六西格玛，Toyata：精益鼻祖，P&G:人才培养体系，戴尔与沃尔玛：电脑制造商中最精益的，全球拉动供应链与IT信息集成，JIT与跟踪系统第7页上页问题答案：3个要素。第8页TRS：totalreturntoshareholder，全面股东回报收入增长：毛收入/利润增长速度。本页重点引出企业增长速度对保持领袖地位很重要，而不仅仅是利润回报。通过动画发现：最后只有一家公司出局。可拨完后问听众是否看清是哪个公司出局。麦肯通过运营转型向着一流矿业公司奋进主要信息要点第9页动画说明：如果企业仅有很好的利润回报，但增长速度慢，10年后有一半被淘汰出局。通过对比发现，企业不仅要有好的利润率，而且还要能持续增长，才能保持竞争优势。第10页点出执行力很重要，最好与最差之间，股东回报率能相差11%。第11页把理论引回中铝的情况，已有目标，但是如何落地把后两点做好事未来工作重点第12页举例说明其他竞争对手在运营和商务上的各种竞争优势。标藍强调运营优化是