远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告

远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告2024/3/25远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告说明在项目调研过程中，佳霖恒兴领导层给予了大力的支持，项目组深表感谢，并感谢大家在百忙之中参与本次研讨！为项目下一阶段工作的开展提出宝贵意见！本次研讨会是在项目启动一周以来，根据调研中收集到的信息与项目组的初步论证，就以下问题与佳霖恒兴核心管理人员进行研讨：服务业务在佳霖恒兴战略中的定位问题？佳霖恒兴今后的业务拓展方向？佳霖恒兴今后的战略重点与关键举措？根据前期调研的结果，目前的运作体系存在哪些问题？由于时间原因，项目组获得信息有限，本文件中包含了大量的初步判断与假设，希望更多起到抛砖引玉的作用，并通过本次研讨会引发佳霖恒兴管理层对于公司战略的充分论证，最终达成共识。远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告本次项目从5月16日正式启动，项目组已经完成第一轮访谈、调研工作内部访谈外部访谈董事层：刘总、宋总研发部：卓总服务部：黄总、安装组、回访维修组、结算组、批发进货组、配件组、物流组销售部：周总、销售部内勤、经销商组、商场组财务部：王总、会计组、资金组企管部：企管文秘组国美电器城小天鹅科隆创业先锋服务队世佳物流外部专家远卓内部行业专家共完成访谈25人次远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告目录对公司总体战略定位的初步理解公司核心战略的成功要素与关键措施前期调研中发现的现存问题分析下一步工作计划远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告对于公司总体战略定位的初步理解行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力佳霖恒兴应以批发业务为基础，逐步发展成为全方位家电流通服务提供商远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告对于公司总体战略定位的初步理解行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力

佳霖恒兴应以批发业务为基础，逐步发展成为全方位家电流通服务提供商远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告传统的销售渠道一直推动了家电行业的快速发展，批发商一度成为厂家联系消费末端的纽带利用批发商管理零售商，可减少厂家和零售商的频繁交易，降低营销成本可以利用批发商的资金，保证厂家的资金循环链的畅通充分发挥渠道的渗透能力，当厂家进入某一市场的初期时，在短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来从而需要批发商的存在曾经体现出来的优势传统模式下的营销渠道结构空调工厂分公司分公司分公司批发商批发商批发商大商场专营店零售商零售商大卖场远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告但是面对家电行业激烈的竞争，各厂家纷纷缩短其销售渠道，批发行业面临萎缩传统的渠道体现出来的劣势多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势单项、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费厂家的销售政策不能得到有效及时的执行落实厂家面对目前家电行业的竞争压力，摒弃传统的渠道，建立安全、可靠的扁平化结构的渠道，已成必然趋势厂家营销中心营销中心专营店大商场大卖场扁平结构空调工厂分公司分公司分公司批发商批发商批发商大商场专营店零售商零售商大卖场传统结构远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告目前，北京地区家电服务市场利润空间每年可达6亿，为佳霖恒兴提供了巨大的市场机会家电服务费用6亿服务类家电：100多亿服务费用比例：5-6%包括手机：300亿不包括手机：200亿资料来源：内部访谈+远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告同时通过各类家电产品的销量分析，空调是峰谷倍率最为明显的产品产品特性：空调产品属于半成品，需要售后安装服务对服务的专业要求较高销售因素：空调销售存在着峰谷倍率的现象，最大峰值可达到几十倍，假日、促销影响比较大要求服务商具有灵活的资源整合能力对厂商服务成本控制提出了非常高的挑战充分利用虚拟化运作的空调产品配送、安装、维修全方位服务提供商－佳霖恒兴，具有非常大的优势与机会资料来源：内部访谈远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告在家电流通服务领域，厂家、商家和服务队分别具有不同的需求厂家商家服务队时间质量成本高效周转次数少残损率低退货率低售后服务及时低成本大规模响应快一体化退货率低差错率低客户满意度高低成本物流及时合理的区域分配低成本大规模投诉少质量培训远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告随着家电行业微利时代的到来，厂商面临降低成本的压力，对于服务外包的需求亦随之增加资料来源：外部访谈自己做自己管外包时间质量成本在确保质量，降低成本的前提下，外包是最佳选择，服务将逐渐从厂家价值链中剥离远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告随着家电行业微利时代的到来，商场面临降低成本的压力资料来源：外部访谈自己做自己管外包时间质量成本在确保质量，降低成本的前提下，外包是最佳选择，服务将逐渐从商家价值链中剥离远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告从目前市场来看，提供物流服务的全方位整合模式尚属空白，为佳霖恒兴适时切入创造了机会物流服务创业先锋宏业华荣新船世佳搬家公司佳霖恒兴

专业化的市内未端物流能力专业化的服务安装能力

以强大的资金实力为依托的传统批发商远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告对于公司总体战略定位的初步理解行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力佳霖恒兴应以批发业务为基础，逐步发展成为全方位家电流通服务提供商远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告公司基本情况公司成立：1997年底注册资金：注册500万增资到1500万投资成果：董事会：60－70％全员持股业务定位：空调批发空调安装维修资料来源：内部访谈远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告资料来源：内部访谈成立以空调批发业务为主的发展时期，主要销售空调等日用家电。向空调售后服务领域拓展，代理产品和涉足业务领域均呈现多元化。200119971999配送批发维修安装批发佳霖恒兴目前已形成了批发、配送、安装、维修四个业务种类远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告公司近三年销售与盈利状况资料来源：佳霖恒兴财务报表截止2001年的经营成果：实现销售4亿元安装空调3.8万台实现利润1036万元

其中：服务利润109万元远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告佳霖恒兴服务业务发展趋势市场方面：近三年的服务收入年平均增长率高达165％；根据今年1－5月的销售状况分析，今年服务业务将可能达到100万。业务量方面：近三年的服务安装量以年平均158％增长；根据目前的销售情况分析，预计今年服务需求将达到2万台套。家电服务收入增长迅速，前景广阔服务资源的需求巨大，对综合管理水平提出更高要求200%130%200%117%资料来源：佳霖恒兴财务报表远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告佳霖恒兴批发业务发展趋势市场方面：近三年的批发收入年平均增长率仅为53％；而2001年增长率为负；批发的市场空间逐渐变小。资源方面：(资金)近三年的批发利润年平均增长率为17.5％；而资产的负债率高达80％批发收入出现萎缩批发利润越来越簿批发占用资金巨大，带来相当的经营风险资料来源：佳霖恒兴财务报表远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告可以看出，服务业务对于佳霖恒兴的贡献正在逐步增长未来的趋势：服务业务将成为主导业务，批发业务将逐渐淡出市场资料来源：佳霖恒兴财务报表利润增长率远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告根据2001年业务效益分析，相对于批发业务，服务业务更利于平衡效益的增长与风险的控制投入产出销售服务商品采购配件采购利润利润资料来源：根据佳霖恒兴内部资料整理远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告佳霖恒兴业务优劣势的分析相对于单纯的批发业务，佳霖恒兴应转入大力发展专业化、全方位服务，成为集批发、服务业务于一体的全方位流通服务提供商长处短处批发服务资源整合能力强信息管理水平高业务协调能力强质量监控能力高流程化的信息系统实时的控制手段服务范围广掌握大量的信息良好的信用负债较高资金周转慢、沉淀多正呈逐渐下降趋势信息的挖掘手段匮乏拥有服务资源偏少远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告对于公司总体战略定位的初步理解行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力

佳霖恒兴应以批发业务为基础，逐步发展成为全方位家电流通服务提供商远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告佳霖恒兴的未来方向时间利润第三层面第三层面的综合业务对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面第一层面的批发业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面第二层面的服务业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务“立足批发业务，整合全部资源，提供全方位大型家电市内末端服务业务”

－宋总批发业务服务业务综合业务远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告第一层面：批发业务仍然是佳霖恒兴收入和利润的主要来源，是进一步增长的基础是重要的资金保障也是公司利润的主要来源之一利于建立和扩大客户网络，支持服务等其它层面业务的拓展可以与厂家建立良好的商业关系远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告价值定位与服务范围为商场提供便捷的物流与完善的售后服务为经销商提供仓储、物流、安装等服务为消费者提供高质量的售后服务

做好“三件事”：整合服务资源，规划与组织市场制定管理规范与标准提供完善的监控手段以及操作工具，确保服务质量第二层面：为缓解批发业务萎缩压力，佳霖恒兴应定位于家电流通服务网络的资源管理者与全面服务提供商，大力拓展服务业务远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告佳霖恒兴整合服务各方资源，进行整体规划与组织安装、维修服务队厂家物流商产品仓储、配送商家佳霖恒兴用户购买行为订单服务规范管理信息远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告通过佳霖恒兴的创新模式，将实现空调服务领域的多方共赢的目标消费者安装、配送、维修+服务价值研发、生产、销售产品价值服务队服务价值物流商服务价值商家产品价值佳霖恒兴服务价值+厂家产品价值+产品价格远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告根据上面的分析与阐述，总结佳霖恒兴服务战略的基本原则（供讨论）坚持虚拟化运作坚持全方位服务管理，但不进行实际的资源建设建立空调专业化服务的行业标准，将“蛋糕”做大的同时，专注于核心能力的培养，谨慎进入其他产品领域基本原则正面论据信息化应用是佳霖恒兴一大核心优势虚拟化运作利于最大化降低管理成本空调产品的季节性特点要求服务商具有灵活性与控制性的最佳平衡佳霖恒兴的价值定位为降低管理成本的能力由于空调产品的峰谷倍率高、安装服务工作量大等特点，而其他家电产品不具备这些特点，使得佳霖恒兴的综合管理价值大大降低负面论据信息系统风险没有实体，不利于客户建立对佳霖恒兴的信心随着竞争的加剧，家电厂商必将倾向于将服务外包进行多品种运作，有利于平衡季节性影响，降低管理成本远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告第三层面：未来的业务发展方向（供讨论）地域方面：跨地域的综合服务提供商？业务方面：“蓝色快车”模式：做家电服务品牌连锁店？网上直销：建立起基于B2C、B2B全面电子商务平台？提供咨询服务？提供流通供应链的信息服务？远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告目录对公司总体战略定位的初步理解公司核心战略的成功要素与关键措施前期调研中发现的现存问题分析下一步工作计划远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告作为公司进入服务领域的重要尝试——澳柯玛案例分析案例背景：2001年5月，嘉霖恒兴与澳柯玛进行合作，所有的澳柯玛空调由嘉霖恒兴统一负责安装。合作期间由于用户投诉多，十几个商家联合对嘉霖恒兴进行投诉，最终导致与澳柯玛合作失败。原因分析：空调行业旺季波峰效应嘉霖恒兴内部使用信息系统准备不足嘉霖恒兴执行整体服务的经验不足厂商配合度不够外包管理不严格在5月空调旺季，每天业务量很大。有些安装队不按管理要求，进入信息系统维护业务状态，而且不进行手工记帐。导致了嘉霖恒兴信息系统显示有几千笔未完成业务，并且出现帐乱、丢单的现象。丢单现象直接导致了客户的投诉。远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告可以看出，服务业务为佳霖恒兴带来了诸多内外部挑战厂家：不认可佳霖恒兴的运作模式对嘉霖恒兴外包的服务质量与能力有疑虑个人利益问题不愿意过于依赖嘉霖恒兴商家：对佳霖恒兴服务能力的担忧行业风险：服务利润降低公司服务收入是否能够及时填补批发萎缩带来的缺口如何处理企业战略转型可能带来的思想不统一问题？如何处理新业务带来的大量信息瓶颈的处理问题？如何处理大量的钱款、票据、安装单、出入库单等？在规模不断扩大的条件下，如何控制外包资源的服务质量?外部及行业带来问题企业内部问题要求管理层就服务业务拓展计划尽快达成共识要求佳霖恒兴快速建立服务销售队伍，开发与厂商的合作关系，扩展服务市场份额要求佳霖恒兴在迅速扩大服务能力的同时，提升综合管理水平远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告从今年安装服务的发展可以看出，业务增长迅速，主要的服务客户来自于大卖场100%70%90%95%以上大卖场兴起1999年2000年2001年2002年2003年大卖场各客户群比例安装服务利润30万69万100万30%10%经销商10万远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告服务业务的主要客户需求分析大卖场经销商厂商-低投诉率-反映速度快-代收货款-旺季保证大批量安装服务-低投诉率-反映速度快-代收货款-货物运输和仓储过程中的安全-反映速度快-客户满意率高-服务费用低主要需求：－响应速度快－规范性和服务质量－低成本－规模化资料来源：内外部访谈远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告为了满足客户的需求，佳霖恒兴需要做到的关键成功因素包括：客户需求及时性规范性低成本规模化能够进行很好的统筹规划能够保持良好的信息沟通能够有很强的协调管理能力严谨的管理考核制度规范的业务操作流程有效的监督管理完善的培训各种服务成本明细化减少中间环节分摊风险减少人力成本有足够的可调动资源满足旺季的服务市场需求快速并发处理协调多项事务的能力较强的跨区域服务能力能够查询、监督、控制业务的执行状态远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告为满足客户需求，佳霖恒兴需要通过多种手段增强核心竞争力已具备目前缺陷可能的改善方法及时性信息系统整合多方信息便于统筹管理通过信息系统初步实现业务状态的监督控制没有进行业务执行的实时监督没有完善的统筹方法与手段没有与外界实时的沟通平台完善现有信息系统的实时监督、通信功能增设调度、协调岗位制定业务状况汇报制度规范性对分包队伍管理较严格部分服务业务按照标准业务流程执行分包服务管理、监督难没有固有服务队伍多数现有业务流程标准不适应服务业务的流程特点没有完善的培训机制建立分包监督体系制定规范的业务流程建立专有的服务队伍完善现有信息系统的监督管理功能低成本采用分包管理方式有效降低企业投入成本与人力成本，并分摊了风险初步建立整体解决方案减少中间环节整体解决方案不成熟分解各环节成本，针对成本高的环节制定成本控制方案规模化无边界概念充分整合社会资源整合与管理社会资源的能力不足处理大规模事务能力不足完善现有信息系统，简化使用提高性能以支持大规模业务处理增设专门岗位部分业务处理职能外包远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告可能提供综合服务的潜在竞争对手：大卖场厂家施工队批发商资金雄厚，自建服务体系成本高，增加了管理复杂性问题，而且利润动力不足有保障服务质量的需求，但自建服务体系成本高，存在多地域管理成本大、多产品差异服务难等问题。规模过小，市场力量与客户资源不足小批发商由于各方面资源不足，难以成为综合服务提供商。大批发商目前没有很高的紧迫感，并且没有形成提供综合服务的意识。描述竞争可能性第三方物流拥有大量基础资源，但缺乏行业经验远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告厂家、商家和独立的施工服务队对佳霖恒兴的威胁较小判断行为未来预测厂家产品市场太大运营平台不够空调产品的峰谷倍率过高，服务成本不易控制小天鹅已经在谈与佳霖恒兴洽谈合作专注于研发、生产与品牌宣传商家服务不专业，如：存在野蛮装卸现象服务成本较高国美正在收缩，在赔钱，总成本过高仓储10块配送30-35块管理成本很高专注于销售、市场开拓施工队规模小服务单一为各家需要安装和售后服务的厂家或商家工作成为大规模综合服务商的分包服务队资料来源：内、外部访谈远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告第三方物流队与空调批发商是佳霖恒兴较大的潜在竞争对手判断行为未来预测第三方物流商（如：世佳物流）拥有大量仓储、物流资源提供仓储、物流、物流增值等服务家电行业的服务经验欠缺正在准备打入服务市场。目前空调安装服务市场利润较高，也成为第三方物流商的目标。很可能走向家电行业的服务市场、形成一整套的服务体系空调批发商（如：华融）行业经验丰富有一定服务资源转型入服务行业障碍少目前自建车队、服务队完成服务业务，成本高，服务质量较低由于批发业务呈现萎缩趋势，批发商必将纷纷关注服务市场，与佳霖恒兴形成正面竞争资料来源：内、外部访谈远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告佳霖恒兴与第三方物流商的竞争分析与的三方物流商对比佳霖恒兴的优势佳霖恒兴的劣势及时性控制多个外包服务队，能够更合理的进行统筹安排外包服务队状态不可控导致必需预留出缓冲时间让服务队自己进行资源协调规范性外包服务队很难保证业务的规范性成本采用外包模式，没有初期投入成本外包管理存在管理成本较高问题规模性佳霖恒兴虚拟化模式能够充分整合社会资源，扩展性更强目前能够支持的业务规模没有第三方物流商大佳霖恒兴可以采用的战略举措进一步制定完善的外包管理体系监督机制尽量促进信息系统的优化与使用，降低外包服务的管理成本建立有效的考核制度，吸引和控制服务质量优秀的服务队伍，实现优胜劣汰远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告佳霖恒兴与空调批发商的竞争分析与空调批发商对比佳霖恒兴的优势佳霖恒兴的劣势及时性规范性外包服务队很难保证业务的规范性成本采用外包模式，没有初期投入成本规模性由佳霖恒兴原有批发业务带来了一定规模的服务业务由原有批发市场格局决定，佳霖恒兴与某些厂家、商家的关系可能不如其他批发商密切佳霖恒兴可以采取的战略举措由于厂商与商家（尤其是大卖场）可以带来大量的服务业务，所以佳霖恒兴应当加强与厂商、商家的联系提供信息系统的附加值服务，增强佳霖恒兴的竞争差异性远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告综上所述，为了满足客户需求、培养优于竞争对手的核心竞争力、解决内外部的各种问题，佳霖恒兴应当采取如下相应的关键战略举措对外快速扩大市场份额对内提升综合管理能力加强服务业务的销售力量完善销售组织建立量化、具体的服务业务销售指标并进行考核争取成为厂家的唯一指定服务商提供整体解决方案搞好与厂商、大卖场的关系使厂商对信息系统提供的功能及信息产生依赖扩大服务能力改善现有流程中的个别瓶颈尽量外包所有可以外包的环节进一步提升信息系统的功能，并e化尽可能多的流程环节建立完善的外包管理体系外包服务队考核制度外包服务队监督制度外包服务队培训制度压缩仓贮方式，进一步降低成本集中厂家仓库虚拟化商家仓库第三方物流实现一站运至用户家根据服务业务的要求，进一步完善组织架构远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告目录对公司总体战略定位的初步理解公司核心战略的成功要素与关键措施前期调研中发现的现存问题分析下一步工作计划远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告企业的总体评估和管理可以从7个方面（7S）来分析：领导风格Style组织结构Structure员工Staff运营体系Systems核心技能Skills员工队伍的整体的特性、人力资源管理和激励体系运营体系是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营体系，体现在核心流程上指企业作为整体以及其中的每个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心核心技能是企业作为竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任公司战略Strategy价值观SharedValues发展前景远大目标Vision战略定位和规划价值实现与支撑体系领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法资料来源：远卓知识库远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告战略(Strategy)优势劣势清楚看到了行业发展趋势，有了企业初步认同的战略同行中较早（最早）意识到并开始转型家电行业供大于求，竞争激烈，现主要业务批发出现下滑趋势，批发商将会在整个行业中萎缩，但公司尚未找到很好的解决方案自身的战略很大程度上受制于厂商、大卖场的战略没有结合企业战略规划、运营系统进行IT系统的整体规划和设计，却已开始IT系统技术实现的详细讨论核心管理层尚未完全形成战略共识缺乏一个切实可行的长远规划远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告共同价值观（SharedValue）优势劣势公司战略得到了绝大多数员工的支持，员工的意志高度统一公司基层员工与管理层高度认同全员持股核心管理层人员已经有较长时间的合作历史，充分磨合，不存在沟通障碍员工水平参差不齐，对公司战略认识层次不一远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告技能（Skill）优势劣势ISO体系使得管理体系相对规范全体员工信息化应用和意识水平较高大规模外包存在管理知识问题，缺乏管理培训家电服务专业技能缺乏兼通信息系统、企业管理的复合型人才缺乏同主要竞争对手比较，资金、规模、社会关系相对弱小规模小、成本降低效应不显著远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告人员(Staff)优势劣势相对丰富的家电服务、销售经验相对丰富的外包管理经验相对丰富的网络化信息系统应用经验管理层人员行业、管理经验丰富专业化外包需要更多管理型人才，而目前公司操作型员工远多于管理型员工人员素质对未来业务发展有一定制约作用公司规模难以吸收更多高素质管理人才缺乏专业技术型人才考核激励制度存在不合理、不完善销售提成制度对新员工的激励不够销售提成制度对员工开拓新业务的激励不足销售任务均摊，没有根据任务难度设置加权系数对于安装服务基本没有考核制度、激励制度，使销售业务员不愿开拓此项业务缺少劣汰制度没有人对库存周转率下降负责缺乏对经销商退货率考察对待外包商的观念不统一：是以管理控制为主还是以服务为主？远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告运营体系(System)优势劣势ISO制度促进企业管理，规范外包业务充分体现管理思想的信息系统，固化了公司管理全员参股制确保了有效的激励民营、灵活、高效许多工作流程不完善许多审核制度流于形式风险控制能力较弱开展服务业务要求企业的流程、组织形式、管理多样化和弹性，目前的管理形式和信息系统缺乏这种灵活和弹性公司信息交流沟通不足现行信息系统存在的问题影响业务的正常、高效运行远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告运营体系(System)－工作流程不完善许多工作流程不完善工程机管理流程较乱较长，没有体现项目管理思想有时存在《销售通知单》丢单现象，无法做帐带货安装过程中有时无法收回预付款票据，导致难以结算批发送货中，“返条不返款”现象较多由于价格扣率变化，服务部在录单时没有使用最新价格，使结算困难货物返利流程有时存在出库单、通知单不一致现象，计算困难销售人员制定空调价格、扣率时随意性较大，没有体现最优化利润或市场效果的作用没有用户投诉记录，售后服务管理流程缺乏规范化远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告运营体系(System)－若干审核控制点形同虚设

若干审核控制点形同虚设过多总经理签字，导致事故、责任无法落实责任人服务部、财务人员要对价格、扣率等进行审签，却又不了解厂家、市场信息远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告运营体系(System)－风险控制存在问题风险控制问题资产负债率80%-85%，三方承兑汇票期限6个月法律风险：与家电流通供应链各环节存在商务合同关系，一旦其中某个环节无法执行或违约，风险巨大信用风险：国美、大中占用资金巨大远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告运营体系(System)－对服务业务要求的弹性化支持不足开展服务业务要求未来企业的流程、组织形式、管理多样化和弹性，目前的管理形式和信息系统缺乏这种灵活和弹性缺乏能快速制度管理制度、流程BPR的人员和组织信息系统对企业管理方面要求的灵活性较差信息系统对未来服务业务中可能发生的组织机构调整的支持不足信息系统如何反映企业的组织的调整？信息系统如何将操作人员权限和操作业务对应？信息系统权限细化到那个层次？表单？控件？数据库字段？记录？信息系统如何处理临时的变化？信息系统对未来服务业务中可能增删改的工作流程支持不足如何支持业务单据多样化？如何支持业务流程变化？信息系统对领导、决策层支持不足对于业务数据的查询灵活性差业务数据统计分析能力差、实时性差数据交流灵活性差厂家、商家数据交换存在多次录入问题，有大量的信息孤岛是否存在行业数据标准，如何支持行业数据标准，对于XML支持3层B/S结构中内嵌2层C/S结构在维护、升级过程中可能发生问题远卓-佳霖恒兴-战略模式研讨报告运营体系(System)－内外部信息交流不足公司信息交流沟通不足组织结构等原因导致部门间沟通交流问题服务部与销售部价格、扣率通知问题，导致录单错误财务部与销售部价格、扣率通知问题，导致结算困难服务信息如何主动、实时的通知服务队、包库？销售部制定销售扣率时，得不到市场信息的充分支持，大部分靠主观臆测现行信息系统（OA系统）对公司员工沟通交流支持不足：公文运转不畅与组织结构、授权体系没有结合无法灵活定义公文流，无法满足多变化的机构 公文流五要素：人员/组织/公文内容（模版）/任务/动作（权限）公文的保存与检索功能不足信息发布无法进行信息发布的分类与维护无法进行信息的描述（信息字段）自定义没有信息获取的权限设置功能信息的检索功能不强与现行业务系统的