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文档简介
人力资源管理师课程讲义重点摘要——薪酬管理
正式调查分为:1、商业性2、专业性3、政府性
工作岗位分类:1、职系:岗位分类中的细系2、职组3、职
门:岗位分类中的大类4、岗级5、岗等。
岗等与岗级区别:不是同一职系内不同岗位之间的等级划
分,而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。
职系和职组是横向分类,岗级和岗等是纵向分级
工作岗位分类步骤:1、横向分级,即根据岗位的工作性质
及特征,将他们划分为若干类别2、纵向分级,即根据每一
岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验
水平等因素,经他们归入一定的档次级别3、根据岗位分类
的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作
为各项人力资源管理工作的依据4、建立企业岗位分类图表,
说明企业各类岗位的分布及其配置状况,为企业员工的分类
管理提供依据。
工作岗位横向分类步骤:1、职门2、职组3、职系
工作岗位横向分类方法:1、按照岗位承担者的性质和特点,
对岗位进行横向区分2、按照岗位在企业生产过程中的地位
和作用划分。
工作岗位纵向分级步骤:1、按照预定标准进行岗位排序,
划分出岗级2、统一岗等
产生性岗位纵向分级方法:1、选择岗位评价要素2、建立岗
位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准对各岗位打分,
并根据结果划分岗级4、根据各个岗位的岗级统一归入相应
的岗等。
管理性岗位纵向分级方法:1、精简组织机构,加强定编定
岗,对企业进行科学设计和改进2、对管理岗位进行科学的
横向分类3、评价要素项目分档要多4、对应管理岗位岗级
进行统一列等。
企业工资制度的分类:1、岗位工资制,特点:对岗不对人,
类型:(1)岗位等级工资制①一岗一薪②一岗多薪(2)岗
位薪点工资制,用点数和点值来确定员工工资2、技能工资
制,以员工的技术和能力为基础的工资,种类:(1)技术工
资(2)能力工资3、绩效工资制,以员工的工作业绩为基础
支付的工资4、特殊群体的工资(1)管理人员工资制度,构
成:①基本工资②奖金和红利③福利与津贴(2)经营者年
薪制,年薪制一般有固定工资和可变工资(浮动工资)构成,
实行年薪制的企业,经营者的利益与员工的利益相分离,而
与企业利益相联系;经营者的年薪与员工工资制度相分离,
而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩;年薪不在员工工
资总额内列支,固定工资从管理费用中支出,浮动工资则从
企业税后利润中支出;经营者的年薪调整由企业的董事会或
股东大会决定。实行经营者年薪制应具备的条件:①健全的
经营者人才市场,完善的竞争机制②明确的经营者业绩考核
指标体系③健全的职工代表大会制度,完善群众监督机制
(3)团队工资制度,团队是有一些具备特定技能的人员结
合在一起的行为组织,大都将团队分为平行团队、流程团队、
项目团队等,主要有这样几种组成要素:基本工资、激励性
工资、绩效认可奖励。
工资水平:企业一定时期内所有所有员工的平均工资。
工资水平=工资总额/企业平均人数。
工资结构:员工工资的各构成项目及各自所占的比例。包括:
固定和浮动部分。
工资机构类型(适合人群):(1)绩效工资制,特点:员工
的工资主要根据其近期劳动绩效来决定(2)岗位工资制,
特点:员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重
要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决
定(3)技能工资,特点:员工的工资主要根据员工所具备
的工作能力与潜力来确定(4)组合工资制,特点:将工资
分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职
务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定。
工资等级:1、工资等级2、工资档次3、工资级差4、浮动
幅度5、等级重叠。
企业工资制度设计原则:1、公平(1)内不公平(2)外不
公平2、激励3、竞争4、经济性5、合法。
确定工资策略:1、高但弹性2、高稳定3、折中。
工资水平的确定:1、将工资水平完全建立在市场工资条查
数据的基础上2、根据工资曲线确定工资水平。
工资结构的确定:1、工资构成项目的确定,如对研发人员
可以实行能力工资制,工资构成项目主要是能力工资;对销
售人员可以实行绩效工资,工资构成项目主要是提成工资,
对生产人员可使用计件工资。同一企业内部不同工资水平的
员工工资构成项目可以有所不同,如高级管理人员和企业骨
干人员可能除了基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外
还有职务津贴、股票期权等项目,普通的员工可能没有这些。
2、工资构成项目的比例确定,如销售人员应重激励,浮动
工资(奖金)应占较大比重;管理部门的人员由于其劳动不
直接影响企业的经济效益,所以应重保障,浮动工资(奖金)
占的比重要小一些。
工资等级的确定:1、工资等级类型的选择(I)分层式(2)
宽泛式(宽带式)2、工资档次的划分3、浮动工资(奖金)
的设计。
宽带式工资:工资宽带,对传统的垂直型工资结构的改进,
其变动范围进行重新组合,亚说又有工资等级的数目,扩大
各个工资等级覆盖的岗位范围,拉宽各个工资等级的浮动范
围,从而形成一种新的工资管理系统。
宽带式工资结构的作用:1、支持扁平型组织结构2、能引导
员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员以及
人力资源专业人员的角色转变5、有利于工作绩效的促进。
宽带式工资结构的设计程序:1、明确企业的要求2、工资等
级划分3、工资宽带的定价4、员工工资的定位5、员工工资
的调整。
制定薪酬计划方法:1、从下而上2、从上而下。
制定薪酬计划程序:1、通过薪酬市场调查2、了解企业财力
状况3、了解企业人力资源规划4、画出一张薪酬计划计算
表。
简述薪酬调查的作用:(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依
据⑵为企业调整员工的薪酬制度奠定依据⑶有助于掌握薪
酬管理的新变化和新趋势(4)有利于控制劳动力成本,增强企
业竞争力。
简述工作岗位横向分类的原则:(1)岗位分类的层次宜少不
宜多⑵直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与
协作的性质与特点来确定;而管理人员岗位的分类则应以它
们具体的职能来划分⑶大类、小类的数目多少与划分的粗
细程度有关,在分类的粗细方面,应以实用为第一原则。
简述管理性岗位纵向分级的方法:大多数企业单位设置的管
理岗位没有经过科学的设计,岗位设置庞杂混乱,因人设岗
的现象比较严重,给管理人员岗位归级带来极大困难。在总
结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上,提出以下分
级思路和建议:(1)精简企业组织结构,加强定编定岗定员
管理,对企业岗位进行科学的设计和改进(2)对管理岗位
进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小
类的过程中,应充分体现分类管理的原则,将企业单位管理
岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后,再细
分为若干小类,并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系
和评价标准(3)为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务,
评价要素的项目分档要多,岗级数目也应多于直接生产岗位
的岗级数目(一般为L4〜2.6倍)(4)在对管理岗位划岗归
级后,应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类、
技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
简述企业工资制度的主要类型包括:(1)岗位工资制,包
括:岗位等级工资制,如一岗一薪制、一岗多薪制;岗位薪
点工资制(2)技能工资制,包括:技术工资、能力工资(3)
绩效工资制,包括:计件工资、佣金制(4)组合工资制,即
上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。
案例:企业薪酬调整:1.策略A公司新的薪酬制度应以提
高公司产品市场竞争力,扩大公司产品市场份额为宗旨,要
充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争
性、激励性作用2.具体方案和操作程序(1)基本原则:按
劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩,实行浮动
考核、动态管理(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能,
公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”(3)
公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗⑷
公司一线部门(研发部、市场部、销售部)人员工资调整后
由三部分构成:市场工资+提成工资+津贴①市场部和销售部
人员工资构成:市场工资:(本地区)同类人员平均工资水
平的75%;提成工资:是指销售人员完成公司销售计划后按
公司确定的比例提成;津贴:公司将对新老产品的销售员给
予不同的津贴(津贴根据产品的推广难度确定,新老产品津
贴比例确定为3:1,基数由公司确定)②研发部人员工资构
成:市场工资:(本行业)同类人员平均工资水平的80%;提
成工资:以产品销售额为基础按产品投放市场的时间,采取
递增方式计提,1〜6月为销售额的8%。,以后每6个月递减
1个点。最终控制在0.5%。(5)以上三部门负责人不参与内
部分配,公司对其采取年金分配方式3.可能出现的问题及
对策(1)市场工资不能准确了解,定位不准。方案不能得
到广大职工的理解和认可,可采取职工代表大会协商的办法
确定(2)研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相
互扯皮,处理不好将事与愿违,破坏内部的合力,这样就会
给企业造成
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