第六章 控制教材

第六章控制管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标控制工作则是通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现管理是一个系统的过程从如何有效实现目标的角度出发，管理是一个由四大职能所构成的一个循环往复的过程反馈计划工作组织工作领导工作控制工作计划工作组织工作领导工作控制工作计划工作组织工作领导工作控制工作计划工作组织工作领导工作控制工作有限资源管理目标如何有效实现目标低浪费（讲求效率）高成就（讲求效益）

计划---控制链

计划目标战略计划

领导

激励领导沟通个人与团体行为

组织

结构人力资源管理

控制

标准衡量比较行动第一节控制职能概述一、控制的含义二、控制的必要性三、控制与其他管理职能的关系四、控制的原则五、控制的类型六、控制系统的构成七、控制过程一、控制的含义控制论中的控制含义与信息反馈的概念控制：为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用即为控制信息反馈：由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果反送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定的目的信息是控制的基础，任何控制都有赖于信息的反馈来实现斯蒂芬·罗宾斯和玛丽·库尔特的观点控制是对各项活动的监视,从而保证各项行动按计划进行，并纠正各种显著偏差的过程。

芮明杰的观点控制是监督、检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因、进行纠正，以保证组织目标实现的过程。控制的目的是保证组织中的各项活动按既定的计划或标准进行控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的控制是一个过程二、控制的必要性及作用环境的变化管理权力的分散工作能力的差异二、控制的必要性及作用控制的普遍性任何组织及其所有有目的的活动，都需要控制。控制对执行和完成计划具有保障作用，对组织为了适应变化了的内外环境而制定新的计划、新的目标和新的控制标准具有指导作用控制的全过程性在整个管理活动中，为实现目标及改进工作都需要控制控制的全员性控制工作是每个管理者的职能，组织所有成员都要参与到控制工作中

现代控制产生的原因组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化的环境相适应，需监控环境的变化和发展组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况管理失误的不可避免：为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现

控制的重要性向员工和管理者提出明确的目标（计划）向员工授权保护组织及其资产控制的作用促使组织计划有效执行减轻环境不稳定性及时发现处理问题三、控制与其他管理职能的关系控制与计划相互依存：计划对控制具有指导作用和决定性的影响，控制对计划具有保障和反作用计划为控制提供衡量的标准，同时控制又是计划得以实现的保证计划和控制的效果分别依赖对方一切有效的控制方法首先就是计划方法计划工作本身必须要有一定控制；控制工作本身也必须要有一定计划三、控制与其他管理职能的关系（2）其他职能的有效实施，是实施控制的基础和前提，控制职能的有效实施是对其他职能实施效果检验并对新一轮管理过程的形成起指导作用控制的基本前提要有一个科学的、切实可行的计划有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行要有专司控制职能的组织机构一个组织，如果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假象、阳奉阴违、报喜不报忧等情况要有畅通的信息反馈渠道信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性四、管理控制的类型（一）根据时机、对象和目的不同分为：

1.前馈控制

2.同期控制

3.反馈控制1.前馈控制前馈控制又称事前控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制目的：防止问题的发生（预期出现的问题）控制内容：包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面关键问题：在于透彻分析整个工作系统，尤其是系统的输入量，预测可能影响它们的因素，准确的预测做到准确的预防2.同期控制又称事中控制或过程控制或现场控制，是在企业生产经营活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督目的：在发生重大问题前及时纠正控制内容：指导下属以正确的方法进行工作；保证计划的执行和计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施关键问题：提高现场管理人员的个人素质，包括专业知识、反映能力、观察能力与应急计划制定能力等3.反馈控制又称事后控制或成果控制，是在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及结果进行总结目的：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动安排提供借鉴。即“吃一堑，长一智”控制内容：包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工绩效评定等关键问题：是发现实际工作与预期的偏差，并分析原因，以减少偏差发生到被发现并纠正之间的时滞，以便提高反馈的作用，及时改进

（一）根据时机、对象和目的不同分前馈控制－控制原因的控制－预防可能出现的问题同期控制－控制过程的控制－纠正正发生的问题反馈控制－控制结果的控制－纠正发生后的问题

（二）按控制的方式不同分1.直接控制一般是指具工作人员在工作过程中的的自我控制这种控制是通过采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一种边观察成果的反馈，一边采取恰当修正行动的控制方式

2.间接控制控制者主要是作业人员的上级管理者，除例外情况外，管理者不应过多干涉作业人员最主要的控制是业绩评价。通过事后业绩评价影响作业人员当时的行动，就是间接控制，即所谓影响控制（三）按控制的来源划分分为正式组织控制、群体控制和自我控制三种1.正式组织控制概念：通过管理者设计和建立起来的机构或规定来进行控制特点：具有刚性和强制性内容：实施标准化；保护组织的财产不受侵犯；防止滥用职权；对员工的工作进行指导和考核（三）按控制的来源划分

2.群体控制概念：基于非正式组织成员之间不成文的价值观念和行为准则进行的控制控制的原则：要与群体目标相一致

3.自我控制概念：个人有意识地去按某一规范进行活动自我控制能力取决于个人的素质，因此，对员工进行培训对提高其自我控制的能力有积极作用五、有效控制的原则（原理）1.准确及时原则2.经济性原则3.标准合理性原则4.2/8原则5.灵活性原则

六、控制系统的构成1.控制的目标体系组织的总目标及派生出来的目标都是控制的依据，控制的目标体系与组织的目标体系是相辅相成的2.控制的主体组织中控制的主体是各级管理者及其所属的职能部门管理者所处的地位不同，控制的任务也不同一般中层和基层管理者主要实施例行的、程序性的控制高层管理者主要实施例外的、非程序性的控制

六、控制系统的构成

3.控制对象组织中的控制对象是整个组织的活动。组织中的各种资源、各层次的部门、各阶段的业务活动都是控制的对象。组织中的控制是全面、统一控制主要包括对人员、财务、作业、信息和组织绩效等方面的控制七、控制的过程（一）确定控制标准（二）衡量偏差（三）纠正偏差

（一）确定控制标准1.确定控制标准2.选择控制的重点3.制定标准的方法1、确定控制标准依据：计划、目标确定标准的方法：统计分析法定性分析法定量分析法标准的表达形式

（二）衡量绩效1.通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性2.确定适宜的衡量频度3.建立信息反馈系统

2、衡量绩效注意三个问题衡量方法：观察法统计分析法书面汇报口头汇报衡量因素衡量标准范围（三）纠正偏差1.找出产生偏差的主要原因2.确定纠偏措施的实施对象3.选择恰当的纠偏措施使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑4.纠正的时效与幅度问题第2节控制的方法一、预算控制方法二、非预算控制一、预算控制方法

1.预算的概念与作用预算的概念：以财务术语或非财务术语来表明组织的预期成果，是用数字编制的反应组织在未来某一个时期的综合计划预算的内容：资金的来源与使用；计划涉及的部门和人员；资金的支出与收入；实物的投入与产出；计划涉及的时间与空间等预算的作用：管理者以此为基础进行人员的委派和任务的分配，并在适当的时间将组织的活动结果和预算进行比较，若发生偏差及时采取纠正措施，以保证组织能在预算的限度内去完成计划；使组织成员明确自己及本部门的任务和权责，更好的发挥作用一、预算控制方法

2.预算的种类收支预算：用货币表示组织的收入和经营费用支出的计划，主要用于销售活动时间、空间、原材料和产品产量预算：用实物单位来表示的预算，主要用于生产部门，如生产量、用工数等资本支出预算：投资预算，主要用于固定资产的投入现金预算：对现金收支的预测，以此衡量现金的使用情况，主要用于剩余资金的使用计划资产负债表预算：对未来某一时期的资产、负债、和资本等账户情况的预测总预算：把各部门的预算集中起来，全面反映组织的各项计划及其相互关系，主要用于高层管理者对整个组织的控制活动一、预算控制方法

3.预算的不足与改进预算的缺陷：容易导致控制过细、本位主义、效能地下，缺乏灵活性改进的办法：编制可变预算：随业务量（产量或销售量）的变化而作出不同的安排，主要用于费用预算；或按预测的不同情况，编制上、中、下三种不同经营水平的预算，以供选择；或在中长期计划的基础上，通过预测该月业务量来编制每月的补充计划，即追加预算，使管理者有权使用必要的资金零基预算：把组织的计划分为由目标、业务和所需要的资源等所组成的几个“分计划”，然后从零开始计算每个分计划的费用。主要用于辅助性业务领域一、预算控制方法

4.预算的编制上层管理者将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预算委员会，预算委员会在综合考虑各种因素后，估计或确定未来某一时期内的业务量、价格与成本，进而预测该时期的利润；预算负责人向各部门管理者提出有关预算的建议并提供必要的资料；各部门管理者根据企业的计划和拥有的资料，编制出本部门的预算；企业预算负责人奖各部门的预算汇总整理成总预算，并预拟资产负债表及损益表，最后见预算草案交预算委员会和上层管理者核查批准。5、预算方法弹性预算零基预算滚动预算弹性预算弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支(或取得)的费用(或利润)水平。正是由于这种预算可以随着业务量的变化而反映各该业务量水平下的支出控制数，具有一定的伸缩性，因而称为"弹性预算"。弹性预算的优点在于:一方面能够适应不同经营活动情况的变化,扩大了预算的范围,更好地发挥预算的控制作用,避免了在实际情况发生变化时,对预算作频繁的修改;另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。编制弹性预算的步骤如下:①选择和确定各种经营活动的计量单位消耗量、人工小时、机器工时等。②预测和确定可能达到的各种经营活动业务量。在确定经济活动业务量时，要与各业务部门共同协调，一般可按正常经营活动水平的70%-120%之间范围确定，也可按过去历史资料中的最低业务量和最高业务量为上下限，然后再在其中划分若干等级，这样编出的弹性预算较为实用。③根据成本性态和业务量之间的依存关系，将企业生产成本划分为变动和固定两个类别，并逐项确定各项费用与业务量之间的关系。④计算各种业务量水平下的预测数据，并用一定的方式表示，形成某一项的弹性预算。零基预算零基预算法，指在编制预算时，不以以前财政年度的预算项目和预算支出数依据，而是以预算财政年度的实际公共支出需求和与公共财力为基础，逐项审议各预算支出项目是否必要，各项开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算的一种方法。主要特点

1.预算的基础不同调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。2．预算编制分析的对象不同调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而对性质相同的业务活动不作分析研究，零基预算法则不同，它要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。3．预算的着眼点不同调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。滚动预算滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照"近细远粗"的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。简单地说，就是根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。动预算的编制，可采用长计划，短安排的方式进行，即在编制预算时，可先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可以粗一些，只列各季总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季总数，依此类推，使预算不断地滚动下去。预算控制注意事项预算过繁预算目标取代企业目标效能低下非预算控制制度控制报告控制观察控制培训控制专家控制其他控制的方法生产控制

1.对供应商的控制

2.库存控制

3.质量控制财务控制方法

1.比率分析

2.经营审计

（外部审计、内部审计和管理审计）

3.其他方法综合控制方法

1.杠杆控制

2.平衡积分卡控制当代管理者面临的控制问题工作场所隐私员工偷窃工作场所暴力【讨论题】1.管理者为什么要合理地掌握控制的“度”？2.简述有效控制的要求。3.结合控制的模式与过程，谈谈控制工作的关键问题应该是哪些？

1.管理者为什么要合理地掌握控制的“度”？控制是保证计划实施，对组织与领导工作成效进行检验，最终实现组织目标的重要手段，不可不控制。同时控制工作无论是在事前、事中还是事后，都存在环境与目标的变化，以及由此而来的时间与成本等因素，因此决定了控制工作不可能追求完美、无度的控制。另外，控制也主要是对人控制，管理者应合理考虑控制的“度”。2.简述有效控制的要求（1）适时控制。要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息；要有适当的纠正措施出台。（2）适度控制。要注意的问题：防止过渡控制和控制不足；控制的力度或频度要考虑多种因素；全局统筹，突出重点；控制要具有经济上的合理性。（3）客观控制。指控制的客观性，即要求控制标准客观、分析问题客观、纠正措施客观，尽量避免主观臆断。（4