【企业人力资源规划问题及对策探究以A纺织企业为例12000字（论文）】

一、绪论（一）研究背景当今世界经济早已步入了全球一体化的时代，竞争日趋强烈，日本“经营之神”松下幸之助曾经说过“企业最好的资产是人”。人才的竞争已经成为企业竞争的一个重要因素。人力资源在企业经营管理之中起着至关重要的作用，它存在于生产力的诸多因素之中，是企业能够在良性循环下实现可持续发展的重要保障。因此，在这样的大环境背景下，企业的核心竞争力聚焦在了人力资源的竞争上，企业如果在生产运营中能够有效合理的进行人力资源的配置，就能够在激烈的竞争中凸显优势；企业一旦拥有了人才优势就能够在竞争中取得主动权。人力资源规划它是连接企业战略与人力资源管理的一条纽带，20时间60年代以来，随着战后经济的复苏与繁荣，管理学家逐步意识到人力资源规划作为战略管理地位的重要性，对人力资源规划的相关理论与研究方法也开始逐步完善起来。人力资源规划作为人力资源管理的起点及人力资源工作的目标，对其进行研究既是人力资源开发工作的可持续发展需要，也是企业发展战略目标得以实施的必然要求。一流人才的竞争甚至被部分管理学家和经济学家确定为21世纪经济竞争的焦点。当前，人力资源规划的相关理论已日趋完善，在规划过程中使用到的各种工具研究方法也渐渐成熟。做好企业的人力资源规划首先能够推进企业对自身人力资源状况的客观判断，其次能够推进企业人力资源管理制度的合理制定，再次能够推进企业战略实施及各项人力资源活动的计划执行；最后能够推进企业资源的优化配置，降低成本，提高竞争优势。（二）研究意义A企业是一家集印染，绣花，服装生产一条龙的骨干企业，公司由于之前对人力资源规划的重视程度不够，使得公司在运营过程中无形地增加了许多人工成本和管理压力，随着问题的日益突出，公司逐步意识到人力资源规划的重要性。再加上经营形势的变化，企业的各项战略措施都要进行积极调整，包括组织架构亦发生局部变化，这就需要人力资源工作能够同步跟上。所以，新形势下人力资源规划工作显得尤为重要。故此选题对于A企业的发展具有很大的现实意义。（三）研究内容本文以人力资管规划相关文献理论为基础，结合A企业现阶段的经营环境，运用“理论结合实践”的研究方式，对A企业的人力资源规划的现状进行阐述，并且对其进行全面分析指出问题所在，最终找出导致这些问题的原因，从而对A企业提出人力资源规划的优化方案。（四）研究方法文献资料法。通过阅读大量的相关文献、并且对其加以分析研究，从而了解人力资源规划研究的最新知识和趋势，了解其研究的框架，并在此基础上，运用最新的人力资源规划模型和方法，对A企业进行研究。案例研究法。以A企业为案例研究对象，基于A企业的基本经营状况及环境、企业整体战略目标，自身的优劣势，以及人力资源管理中遇到的机会与威胁，制定出合理的，科学的人力资源规划的战略，从多个角度全面分析现有人力资源管理中的各层次员工，再对分析的结果进行总结，接着通过一系列的科学合理的方法对人员的需求和供给进行预测，最后再有针对性地提出科学合理的人力资源规划的建议，以及保障人力资源规划能够有效施行的一系列措施。（五）创新点本文以具体的单位为研究对象，可以通过查阅文件或者实际调研的方式获得企业现有的人力资源规划的现状，故获得的数据及相关资料真实，客观，具有时效性，使得研究过程能够言之有物，在很大程度上能够提升文章的说服力和严谨性。二、文献综述（一）国内研究现状国内对于人力资源规划的研究理论和实战成果，相对于国外而言，在时间上存在一定的滞后性，直至1980年才开始后，中国才引入“人力资源”的概念，直至1990年后，人力资源管理才被国内一些学者和专家所关注，至此也标志着我国的人力资源规划的相关理论研究和实践探索迎来了一个初级阶段。21世纪后，企业人力资源规划的相关系统研究活动逐渐丰富起来，然而其中很多理论不是根据自己实战经验得出的，而是直接套用了国外的一些研究成果，专家黄津孚曾指出，人力资源规划是企业及大中型机构为推动其战略目标的实施，经营目标的达成，从而对其人力资源进行科学合理的需求供给预测，并且未来达成这种需求而进行预先的系统性的安排。所以，人力资源规划是企业发展战略的必不可少的部分之一。专家许红华也总结出了人力资源的需求和供给的预测方法，从而使得国内人力资源规划的理论在很大程度上得到了完善。最初，我国学者及专家主要侧重于把国外人力资源规划的部分理论及成果在国内进行传播。其中管理学家张德曾在他的著作——《人力资源开发与管理》一书中，全面地阐述了人力资源规划的概念、流程、作用以及人力资源的需求和供给预测方法。韩松则、陈京民编著的一本书——《人力资源规划》中也详细地介绍了人力资源规划的部分理论。专家胡鹏在对人力资源规划章程进行了一系列的深入研究后，分析总结得出人力资源规划流程大致可以分为：制定企业战略；岗位设置与工作分析；组织机构的设计；业务流程的组建；岗位竞聘机制的建立；人力资源需求分析等。管理学家伍坷霞提出从四个相互支持、相互联系的角度去评估人力资源规划的实用性:实施的可操作性；与企业战略的一致性；效果的可衡量性；与企业实际情况相吻合的可行性。两位学者都指出了人力资源战略规划必须与企业战略相一致，专家伍坷霞还提出企业的实际情况必须是企业人力资源规划的基础，否则就不具有实效性。还有学者指出“人力资源规划离不开工作分析”和“人力资源规划系统构建的零时间法则”等观点。即使国内很多学者对人力资源规划的某些环节进行了探究，但并没有跳出世界上现有的研究思路。（二）国外研究现状国外的人力资源规划发展起步较国内的早。早在从1950年开始，人力资源规划的相关理论基础就已经逐步形成。1954年，人力资源的概念就由管理大师P.Drucker在其名著《管理与实践》中首次提出并加以明确界定，由此并标志着人力管理的相关理论及实战操作随即进入了一个飞速发展的崭新阶段——人力资源管理阶段。人力资源规划于1960年在国外已经逐步发展成有着深厚理论基础的管理思想，在那个时候，国外很多的管理学家和经济学家就对人力资源规划进行了大量的研究，并在此基础上总结出来大量的理论成果。管理学家James.W.Walk指出：“人力资源规划（HumanResourcePlanning）就是做好充分的管理准备，在适当的时间将合适的人放在合适的岗位上，满足企业和个人的发展需要。”罗伯特L.马希斯认为人力资源规划工作应以实现企业的各种经营目标为目标，分析和研究企业内部人力资源状况的需要以及实现这一需求的可行性。21世纪到来后，学者们对于人力资源规划的相关研究进行了不断地深入和扩展，一些研究者提出可以把计算机管理信息系统利用到企业人力资源规划的活动中去，从而提供更加便捷服务。（三）文献阐述总而言之，人力资源规划在国外学术界有着比较深入的研究，在企业界也取得比较丰硕的成果。它们主要聚集在人力资源规划的含义、内容、操作和实施以及对企业的影响等方面。并且研究范围也比较宽泛，包括政府部门，企业，学校等组织等。三、A企业人力资源规划现状及问题分析（一）企业人力资源规划介绍1.A企业概况A企业成立于2003年，是集印染、绣花、服装生产一条龙的大型骨干企业。主要产品有H＆M，Reitmans、Celio、Avon等品牌，年产800余万件，产品主要出口美国、日本、欧盟、加拿大及东南亚国家，公司位于江苏省江阴市，处京沪、沿江高速公路位于南北两侧，占地面积为37000平方米，建筑面积60000平方米，现有员工九百余名。A企业目前有本科以上管理和技术人员80多名，有硕士研究生两名、职业经理人两名、高级人力资源管理师一名。先后从全国各地聘请有技术职称的高级染整工程师3名。通过全体员工的共同努力，A企业目前不但推行了“7S管理”而且打造了一支高效的管理团队，能够在瞬息万变的市场环境中应对自如。在董事长的英明领导下、在全体员工的共同努力下、在各届人土的大力支持下，A企业于2003年通过ISO9001-2000质量认证体系、是当地率先通过国际有机棉认证的企业。由于企业把诚信作为经营之本，所以,多次被国际远东集团评为AAA级信用企业。2.A企业组织机构A企业成立于2003年，是集印染、绣花、服装生产一条龙的大型骨干企业。主要产品有H＆M，Reitmans、Celio、Avon等品牌，年产800余万件，产品主要出口美国、日本、欧盟、加拿大及东南亚国家，公司位于江苏省江阴市，处京沪、沿江高速公路位于南北两侧，占地面积为37000平方米，建筑面积60000平方米，现有员工九百余名。A企业目前有本科以上管理和技术人员80多名，有硕士研究生两名、职业经理人两名、高级人力资源管理师一名。先后从全国各地聘请有技术职称的高级染整工程师3名。通过全体员工的共同努力，A企业目前不但推行了“7S管理”而且打造了一支高效的管理团队，能够在瞬息万变的市场环境中应对自如。在董事长的英明领导下、在全体员工的共同努力下、在各届人土的大力支持下，A企业于2003年通过ISO9001-2000质量认证体系、是当地率先通过国际有机棉认证的企业。由于企业把诚信作为经营之本，所以,多次被国际远东集团评为AAA级信用企业。总经理总经理厂长业务部品质部财务部行政部技术部生产部总务部打样部

供销科裁剪车间关务缝制车间总经办设计室后道车间仓储包装车间动力设备科图3-1A企业组织机构图3.A企业人力资源构成分析截止2019年6月，A企业共有员工906名。与其他相关企业一样，A企业自2003年成立以来，业务不断扩展，人数也稳步上升，下图展示了公司2015-2019年的人员发展情况。图3-2A企业近五年人员增长图按照岗位的职能将员工进行划分，主要分为：管理人员（主要包括行政部，品控部，财务部），技术人员（主要指制图打样部），生产人员（主要包括生产部），具体如表3-1所示：表3-1A企业员工，各部门人员数量统计表结构分类部门名称总人数管理人员行政部22品质部19财务部8核心技术人员技术部19总经理1厂长2其他人员业务部21生产部814图3-3A企业员工年龄构成情况图从各个年龄的人数分布情况分析，A企业员工年龄结构基本合理，没有明显的年龄断层情况出现，并且年轻的员工数量居多，年龄分布在40岁以下的员工为768人，占公司总人数的比例为84.4%，这部分员工多数由一线操作人员，一线管理组成。公司现阶段的发展正处于一个稳步上升阶段，需要体力充沛，思维活跃的年轻群体来支撑公司不断扩展的业务量和不断增加的产量。年轻人具有很强的发散性思维能力，相对而言对于新事物有着一定的接受能力，会比较容易接受新操作技能及新的思维理念。经过统计年龄超过40岁的员工，数量为138，占比15.2%，这其中基本囊括了公司的管理决策层及核心技术人员，他们具备丰富的工作经验、专业的工作技能、较高的管理水平。因此，从年龄分布上看是较有效和均匀的人员分布，为公司的稳定发展提供了充足的人力需求，然而，公司技术人员年龄结构偏向大龄化，与储备人才匮乏具有一定的关联。（二）人力资源规划中人才供需现状表3-2A企业人力资源结构分布表结构类别结构细分管理人员核心技术人员其他人员合计学历结构初中455455高中/中专14280294大专20443110本科15161247合计4922835906专业技术职务初级1351432中级812222高级3519其他25818843合计4922835906就需求而言，由表3-2可以看出来，首先A企业的管理人员相对于密集型服装加工业来说所占比例较低，作为传统支柱行业的服装企业，迄今还未能完全从家族型企业中转变过来，一直习惯于家族团体对公司的管理与决策，没有注重管理人员的引进和新鲜血液的注入，没有注重培养和储备有管理才能的员工，直接导致公司管理层缺乏新思维和新理念的注入，导致管理人员严重不足。其次，技术人员相对于同行业来说，所占的比例也不是很高，公司之前一直从事大品牌的服装代加工，有样衣即，根据样衣进行打样即可，不需要太多的设计师去设计服装，但现在公司为提升公司核心竞争力，公司已经计划自主品牌的创立，这就需要更多的服装专业技术人员的加入与参与其中。而目前这个比例远远不能满足需要。最后，拥有专业技术职务人员中，高级职务者仅有3人，直接导致技能机构不尽人意，其中一线工人生产水平不高的问题显得尤为突出，这主要是因为公司属于劳动密集型生产企业，生产过程基本都是标准化作业，生产工序都经过分解，工人基本都在做简单重复性的操作，故对一线操作工人的要求低，以满足基础性工作为先目前的数据分析情况来看，操作公司人力资源规划重点在于加强自身管理培训，引进拥有新思想，新观念的管理人才，核心技术方面人才短缺，公司应着力引进思维活跃有创造性的优秀人才参与到服装的设计方面，同时注重公司各层次人员的教育和培训，鼓励员工进行职业生涯规划，以此来保障公司能有一个知识丰富，技能构成科学合理，整体运用能力强的员工团队，从而保证企业战略目标的顺利达成。供给方面，首先在人员的补充上，公司的决策层主要精力都放在生产效益上，对公司人力资源管理的相关工作的重视程度不够，从事招聘工作的人员并非全是专职人员。公司招聘需求的提出，就是每年年末，根据目前人员的工作量及人员的流失和岗位的空缺来制定出次年的招聘需求，包括所需人员的数量，岗位及岗位的要求，由于公司历年来缺乏客观合理的人力资源规划，招聘人员只能以以往的招聘数据为参考依据，来初步制定招聘的需求，在经过相关领导的审核通过后，选择固有的招聘渠道发布出去。在招聘信息描述方面，由于没有独立的人力资源管理部门及专业性强的专业人员来进行工作分析，岗位职责的划分及岗位任职条件，故在描述招聘要求时候只能依据简单的岗位胜任条件及人员数量来进行简单的描述，信息并不全面。仅仅只有任职条件及薪资范围，部分人员招聘信息具体如表3-3所示。表3-3A企业招聘信息表招聘职位条件薪资（元）样板师有二年以上服装打样岗位工作经验，专科以上学历，服装设计专业，熟练使用相关绘图软件5000-7000一线操作工初中以上学历，身体健康，年满18周岁，男女不限，熟练工优先4000-6000会计本科以上学历，会计专业，初级会计师职称以上，已婚已育，35岁以下5500-7000招聘的渠道上，公司目前主要采取的是网络招聘跟校园招聘，以及熟人介绍，跟招聘会现场招聘。具体招聘渠道的使用情况如表3-4所示：表3-4A企业2017年-2019年招聘渠道使用状况年度内部招聘网络招聘校园招聘招聘会合计2017121263733208201861073241186201971333935214合计25366108109608近几年来，公司在管理人员的补充这方面，很少通过外部招聘来进行补充，一般情况下通过内部晋升来进行补充。管理人员比较稳定，除了退休一般很少有人员的流失，故内部晋升的频率也比较低。公司用的比较多的是网络招聘，因为成本较低，不收时间限制，可以随时根据自己的需求发布招聘信息，操作简便，主要是用于一线操作员工的招聘。其次是校园招聘，受时间的约束限制，主要是进行一些储备干部的招聘培养。招聘会招聘，公司使用的频率也不是太高的，通常受地域，时间的约束，只能吸引近距离地区的求职者。人员的晋升方面，到目前为止，公司在人员的晋升这方面开展的相关工作和活动非常少，只有在某个人员离职或者升迁时出现职位空缺，才会考虑到将下面合适的员工提升上来，公司并一个完整的人员晋升体系。人员的培训方面，公司目前并没有设立专职的培训人员，对于新入职的员工，公司仅仅是通过发放员工手册让其自我学习，从而来传达公司的企业文化，规章制度等，并没有专职的人员对新员工进行入职前的培训和讲解，也不会对发放的员工手册内容进行考核，因此造成大部分员工不会主动投入时间去认真学习员工手册。一线员工的操作培训，熟练工基本上机都会操作，学徒工安排在跟在组长后面，让其自我观察，自我学习，组长因为有自己的工作任务，不会有太多的精力去培训学徒工的操作技能，导致学徒工的学徒时间拉长，工作效率提升缓慢，导致部分学徒工积极性降低，这也是公司留不住新人的原因之一。（三）人才供需矛盾分析首先，A企业作为一个生产劳动密集型企业，人力资源的重要性不言而寓，服装生产加工行业的人力资源规划必须按照自身的特点，重点做好关键人才的质量数量和结构的规划，尤其是服装设计打样等技术人员，和公司重要岗位的管理人员的规划，以满足企业安全生产运营需求，为公司的运营和发展提供人才支持。基于对当地服装行业的分析和了解，目前A企业的年产值为3.26亿元，资产总值为2273万元，以此为基础，制定了为期三年的一个中期发展目标：计划至2022年，年产值能够达到4.11个亿，资产总值达到3052万元。要达成以上的目标，首先生产部的员工在劳动效率和劳动时间不变的情况下，生产工人的需求量需要相应的有所增加，负责成品打样的技术人员也需要增加，目前与几家发展运营良好的服装公司对比下来还有一个较大的差距，应该将其配备到不低于同行的平均水平。其次公司在生产上由原来单纯的代加工逐步开出一个分支发展自主品牌，对于技术人员在增加打样技术人员的同时还需引进服装设计方面的技术人员，最后，公司需要在运营上要顺利达成目标，需要相应的管理人员能够各部门中起到更好的管理对接作用，然而目前管理人员与同行平均水平还有较大的差距，故对管理人才也有一个大幅度的需求。但从上述分析可以直接了解到A企业是缺乏系统的人力资源管理理念的，在实际工作中还存在传统人事管理理念，现代人力资源管理制度并没有实质性的建成。四、基于马尔可夫模型的人力供需预测（一）马尔可夫模型简介马尔可夫分析法的研究对象是一个运行系统的“状态”和“状态转移”。通过过往的几个时期的数据收集，得出组织人员变动规律，从而推测组织未来的人员供给情况。基本公式是：（二）马尔可夫模型操作方法1.A企业人力资源需求（1）管理人员需求首先，由于公司原组织机构中，并未单独设置人力资源部，相关工作都归类于行政部门，现在公司高层越来越重视人力资源相关工作在公司的管理运营中的重要性，故需要在组织机构中单独将人力资源部门单独设立，故在此项预测中需要新增人力资源部门的预测做需求预测。由公司的历史数据中可以看出，目前公司管理人员是49人，在公司的总人数中，所占比例仅为5.4%，可见公司的管理人员所占的比例相对来低，故在做预测时候，首先需要把人力资源部从行政部门中单独划分出来，其次统计原行政部门中有3人是从事人力资源相关工作，故参照同行的管理人员比及公司的原有数据，再结合公司在今后的一个发展目标，这里采用经验预测法，首先由各部门经理根据公司的发展战略，搜集相关信息，通过判断、估计，向上级主管提出用人要求和建议，在征得上级主管的同意下，最终判定，管理部门的人员未来三年需求如下表4-1。表4-1管理人员预测表行政部财务部品质部人力资源部合计2021年3510327842022年3712349922023年39133712101（2）核心技术骨干需求A企业在技术创新还有一段较长的路，发展空间还是比较大的。对于公司今后自主品牌的创立道路，技术人员必须具备什么样的条件，数量需要多少，很难用其他方法进行预测。故在公司未来3年发展目标的指导下，参照同行相关数据，邀请相关的市场专家和技术人员进行分析和判断，通过2至3轮的调查，将调查结果进行汇总，最后再加以修正得出最终的结果。专家小组成员数量控制在6至8人：内部小组人员由公司内部的各部门相关人员构成：公司总经理1人，生产厂长1人，技术部经理3人，外部小组成员由外部技术专家2名构成，会议的主持人1名，行政部门要做好相关的筹划工作，使得接下来的专家预测得以顺利进行。第一轮专家测试，会议主持人员把相关背景分析材料及预测所需填写的表格分发给各位专家，各位专家之间不作任何的互动跟交流，根据自己独立的分析和判断把结果填写在分发给其的预测表格上，在专家全部完成后，主持人把表格搜集起来，把结果进行汇总。第二轮专家测试，会议主持人把第一次预测汇总的结果及预测所需填写的新的表格分发给各位专家，各专家再进行第二轮的判断和预测并且把预测结果填写在新的表格上。专家预测后，主持人再将第二轮专家预测的结果搜集，将其整理汇总后，将结果分发给各位专家。第三轮专家预测，由于前面已经进行了两轮的专家预测，并且汇总结果也全部分发给各位专家了，故各专家会在预测的结果上会趋于相同，把以上两轮的预测结果再次进行汇总，在此基础上让专家进行第三次预测。一般情况下在通过三轮的专家预测后，各位专家的最终预测结果波动范围会很小了。若三轮预测后，各专家的预测结果波动范围很大，就必须还要进行第四轮的专家预测，直到最后的结果在很小的波动范围内。最后主持人还要用文字或图表的形式把专家经过几轮预测而得到的结果描述出来。第三轮预测各位专家预测结果分别为：38，33，41，43，37，39这6个数据比较接近，平均值为（38+33+41,43+37+39）/6=38.5=39人。因此，可得出如下结论：公司今后三年要达到每年年产值增加8%，并且要满足设立自主品牌的创立，核心技术骨干人员需要39人，分3年备齐。（3）生产部人员需求在未来三年内每年产值增加8%的范围内，订单的因素可以暂时忽略，生产人员的工作效率，可以通过分析公司的以往数据来加以确定，生产人员的工作效率在一个固定范围值内波动，且波动范围小，故此处就假定它为一个固定值，将其忽略，劳动设备可以根据需要不断的引进和添置，可以假设数量无限多，没有达到饱和度。因此综合分析结果表明，A企业的生产人员的数量与公司的年产值两者之间存在正相关关系，因此生产人员的需求数量可以用一元回归模型来进行预测，从散点图可以看出生产人员的数量与公司年产值两者之间近似成正线性相关关系，具体由图4-1所示。表4-2历年生产人员数量与年产值统计表年份生产人员数量年产值（百万）201140998.132012420118.362013451133.302014525156.412015552189.562016614239.662017670264.792018741300.952019814326.492021？352.612022？380.822023？411.28图4-1生产人员与年产值的散点图用生产人员作为因变量（Y），年产值（X）作为自变量建立一元回归模型：利用最小二乘法求出的估计回归方程为：。运用一元回归模型，根据年产值目标来预测未来生产人员的数量是可行的，将未来三年的目标Y值带入方程y=0.5745x-128.59可得未来三年的生产人员数量分别为834、882、934人。2.A企业人力资源供给（1）管理人员供给企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给，本文对A企业的内部供给预测方法是采用马尔可夫模型进行预测，设定公司所处的环境不存在较大的变动，以确保内部人员流转趋势平稳。首先，对2017-2019年这3年间A企业内部人员流动情况进行统计，A企业的管理层级分为管理人员，核心技术人员，其他普通员工，在2021年及其往后几年，公司的低层管理人员主要通过外部招聘渠道来进行补充，中高层的管理人员以员工内部晋升为主；其次，计算各类岗位人员流动概率，同时各个阶层的管理人员数量不得突破额定人数，要量严格执行公司制定的定员标准；最后，要安排好在此次提升过程中受阻的人才。020030高层0000111520174中层324345底层531382949572年2018年2019年图4-22018年到2019年A企业管理人员接替以下图解预测出来的2021年至2023年的管理岗位人员预测的模型：高层041041051000000121中层0176422522776575651285底层192851930716489164124942021年2022年2023年图4-32021年至2023年A企业管理人员预测图对于核心技术骨干的供给预测，公司在2019年之前，内部的高级工程师及工程师都是通过内部员工的培养来满足需求的，而技术员人数的缺口基本是从外部招聘来满足的。但公司在从2021开始，核心骨干人员由于为了满足公司创立自主品牌的需要，中，高级技术人员单纯依靠部门内部员工的晋升，很显然是不能满足需要的，各个分层都需要通过外部招聘来满足人员的需求。目前公司22名核心技术骨干中，有2名高级工程师，提升准备，提升暂缓，外部招聘均为0人，流失1人。有工程师8人，技术员11人。图4-4核心技术人员内部供给预测序号技术人员2019年2021年预测现有人数年末人数定员标准流出人数退休人数补增计划外部招聘内部升任后备人才提升受阻1高工335-10321--2工程师789-2-1532543技术员12812-3099-53序号技术人员2021年2022年预测现有人数年末人数定员标准流出人数退休人数补增计划外部招聘内部升任后备人才提升受阻1高工356-10202--2工程师8911-20633423技术员81212-1-155-63序号技术人员2022年2023年预测现有人数年末人数定员标准流出人数退休人数补增计划外部招聘内部升任后备人才提升受阻1高工566-10101--2工程师91112-1-1523653技术员121214-2077-74五、完善A企业人力资源规划的具体对策建议（一）完善组织机构企业管理的精髓是组织机构，它承载着传达信息，执行命令，协调沟通，统一步骤，运行及决策的重要任务，组织机构是企业结构保证，对企业的战略的实施有着重要作用，它能够避免单纯依靠战略构想，去推动战略目标的实施。人力资源管理的基本也是组织机构。组织机构的制定来自于企业的战略规划。换句话说，企业战略规划必须由合理的组织机构做为支撑。企业一贯使用的组织机构类型有顾客、产品及功能等导向型的。分析上文可以看出，无锡东纺服饰现在的组织机构是功能导向型的。A企业今后组织机构的修整，将根据公司经营发展的实情，只在局部做了改动，即：将人力资源管理部门从行政部分离出来，设立与之并列的一个部门。（二）完善的人力资源管理体系人力资源规划的最终能够得以成功实施，需要完善的人力资源管理体系作为支撑，人力资源规划是企业开展后续各项人力资源管理活动的起点，对于人力资源管理各项活动的最终效果具有重大意义，故必须不断地健全和完善人力资源管理体系。切实做好“岗位分析”的相关任务，在对岗位进行设置时时必须遵循“权责一致、分工协调、目标统一”的原则。“因事设岗”并且编制出合理化的岗位说明书，以此来提升企业的管现效能。作为开展人力资源管理各项活动的基本依据，充分有效的沟通，在招聘过程中，对于不同的职位要求，要采用不同的招聘渠道和不同的面试方法，对同一职位，要采用结构化的面试，保证招聘的公平性，有效性及合理性，为避免盲目招人和招聘成本的增加，必须要在招聘过程中规范化地进行招聘及管理，从而为人力资源规划战略和公司战略的施行提供合适良好的人员。完善培训体系，针对不同人员制定不同的培训内容好人培训途径，将常规的培训制度化，以确保现有员工综合能力的达标，通过完善的培训体系达成存人的目的，同时也有助于人力资源规划方案的顺利达标。规范的，科学的绩效评估和激励机制。以公司的实际情况为依据，制定合理的绩效考核方案。以绩效考评结果作为企业员工薪酬和奖金发放的依据，确立培训及开发的目的和要求，制定有效的激励机制，从而激发员工工作积极性，提升员工的稳定性，拉低现有员工的流失率，最终形成“留人、用人”的良性运转。科学合理的薪酬福利激励体制，公司目前薪酬战略模式是“生产领先”，对激励员工起了极大的作用。根据东纺服饰公司的现阶段的经营状况及员工的自身情况，对于重要岗位的管理决策人员，可以考虑引入股权分配制，从而保证公司经营核心力量的稳定，也更易吸引到高素质人员的加入。由人力资源部主导，联合各部门上级领导，帮助员工进行职业生涯的规划设计，从而满足职工个人成就感和组织的发展双利，使员工和公司能够达到利益共赢，推动公司战略目标的顺利达成。（三）动态评估机制静态人力资源规划措施，远不能不保障企业人力资源管理的有效实施，在动态的市场环境中，企业所面临的内外部环境也是在不断变化当中的，因此企业必须要灵活调整企业经营策略，同时展开人力资源规划的劣施评估。动态调整和战略相匹配的人力资源规划，才能推动企业战略的实现。所以必须建立科学的合理的动态评估机制，保障人力资源规划与内外部环境步伐相一致，从而确保人力资源规划能够持续滚动进展。最后必须要对人力资源规划进行一系列的评估，及时发现其中存不足与问题所在，适时举办一些能够使人力资源活动得到有效提升和改善的活动，从而保障有限的投入能够得到最大的回报。六、结论A企业人力资源规划的问题在相当多的服装公司中普遍存在的，具有一定的代表性，本文首先通过对A企业的人力资源管理的现状进行分析总结，找出其中的不足及问题所在，再针对问题挖其根源，结合企业的经营状况，对原有的人力