解除房地产企业的“管理镣铐”

解除房地产企业的“管理镣铐”在现实工作中，诸如如何进行公司和项目公司股份制改制，董事长、总经理什么缘故经常发生冲突，什么缘故独立董事和监事不能有效发挥职能等差不多上第Ⅰ层次制度不完善的凸现。例如许多企业的《公司章程》只在企业注册、年检时使用，而其中内容与实际不符；有些企业缺乏《公司章程》的补充性制度，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》，更没有“预防性”的配套性制度，如《关联交易细则》、《信息披露治理方法》、《增资扩股方案》、《股权交易治理方法》等。

第Ⅱ层次制度

第Ⅱ层次制度是指某一治理板块或职能模块的、公司层级上的治理制度，如公司法务治理制度、公司信息治理制度、人力资源治理制度、招标采购治理制度等。

在进行治理体系构建时，房地产企业能够将每一类的第Ⅱ层次制度分别建立不同的治理分体系。针对不同的治理板块或职能模块，房地产企业能够建立以下治理分体系：

行政事务治理体系；

信息治理体系；

法律事务治理体系；

人力资源治理体系；

财务治理与成本操纵体系；

投资者关系治理体系；

供方治理与采购治理体系；

项目（工程）治理体系；

营销治理体系；

客户关系治理体系等。

各分体系的内容（制度的内涵）要紧包括公司层级的各项治理方法。通俗地说，确实是“公司级的统一规则”。例如，人力资源治理制度（分体系）能够建立以下治理制度：

人员聘请录用治理方法；

劳动关系治理方法；

职员社会保险治理方法；

学习培训治理方法；

职员薪职异动治理方法；

薪酬治理方法；

绩效考核方法；

奖惩治理方法；

职员信息治理方法；

优秀职员及优秀团队评选治理方法；

职员离职治理方法，等。

第Ⅲ层次制度

第Ⅲ层次制度要紧是指某些第Ⅱ层次制度下的分支制度。例如，随着多项目同时开发逐步成为房地产市场要紧特点，许多房地产企业纷纷进行多个区域、多种物业类型的多项目开发。项目类型按照按地域划分可分为本地项目和异地项目；按股权划分可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按规模级别划分可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目；按时期划分可分为时期性项目和全程性项目。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：

（1）本地直属项目部（2）异地项目公司

（3）控股项目公司

（4）参股项目公司

因此，企业也能够依照自身实际划分项目类型。例如，中体奥林匹克集团按照项目的开发合作模式划分为四种项目模式：

A1模式（控股型项目）

A2模式（控股型项目）

B模式（加盟型项目）

C模式（示范型项目）

不同的项目类型公司有不同的管控措施，这就意味着在统一的项目治理制度下针对不同的项目类型建立不同的项目治理制度。这些治理制度确实是公司的第Ⅲ层次制度。

第Ⅳ层次制度

第Ⅳ层次制度是指各（职能中心）部门和各类项目组织内部的、没有横向工作接口关系的治理制度，要紧包括各类治理细则、业务规程、岗位工作标准等。例如《工程签证治理细则》、《客户投诉处理规程》、《前台接待工作标准》等等。在公司治理体系中，第Ⅳ层次制度所涉及的内容最多，构建的工作量也最大。为了有利于制度的执行，通常第Ⅳ层次制度由各（职能中心）部门和各类项目部内部自行组织编制，再报公司分管领导审批、公司企管部门备案。

让制度产生执行力

绝大多数房地产企业，专门是国有房地产企业，都有许多的治理制度，有些企业还编制有《治理制度汇编》，有些企业还导入了ISO9000战略治理体系，但什么缘故没有执行或执行成效差呢？

缘故集中在四个方面：第一，所谓制度是东拼西凑的汇总，在起草制度时，起草人通常采纳“三点式”起草方法：依照存在的问题自己写一点，从书中抄写一点，从其他企业制度中借鉴一点。因此所形成的制度内容比较凌乱、生硬，也就难以执行。第二，制度起草人在起草制度时，或者倾向于本部门或本人的利益，而不太顾及其他部门、人员是否能够执行；或者是针对刚刚发生的情况而采取过于严格的措施，即矫枉过正。这都不利于制度的执行。

第三，制度的适宜性差。治理制度应该是动态的，必须结合时期性实际情形定期地进行适宜性修订。不适宜的制度不可能执行，即使执行也可能导致更差的结果。

第四，制度的预防性差。制度的目的不仅仅是“纠正”，更是为了“预防”。企业自己建立治理制度时，为制度的起草人因不明白其他企业的失误和教训，只能做到“想到什么就写什么”，不明白的、想不到的也就不可能写出来，这恰恰违抗了建立制度的初衷。

能够说，制度本身存在问题而难以执行是制度执行成效差的全然缘故。因此，企业要构建适宜的治理体系必须先做好制度创新。实现制度创新应做到以下几点：

１、制度的起草不应是某“人”的行为，而是“公司”行为。因此，制度的起草人必须站在公司高度。

２、制度的导向性必须正确。制度是经营治理理念的表达，经营治理理念必须渗透到制度中。然而，许多企业在“表达与渗透”方面做得不行，甚至相互矛盾。例如，一些企业将“以人为本”作为企业理念之一，但制度中却有专门多诸如“严禁”、“罚款”等不“以人为本”得规定。再例如，绩效治理的导向是促进绩效目标的完成。假如在设计KPI指标时，指标的权重设计不合理（重要指标的权重低，非重要指标的权重高），就既有可能使被考核人投入专门大精力去完成非重要工作，而重要工作却完不成。

3、必须做到结构完整、规则严谨、接口明确。与法律条文类似，制度一样包括目的、适用范畴、职责分配、流程、考核与奖惩、相关文件、记录等。专门是针对制度条款的“考核与奖惩”一定要有，否则就意味着执行成本等于不执行成本，甚至高于不执行成本。

4、尽可能地把握同业企业在进展过程中的体会、教训。这尽管专门难，仅靠作为“点”的企业难以把握“面”，但必须做好，也只能做好。否则，即使编制了一堆制度，在面对“例外”时还会不知所措，还会有失误和错误。

5、必须对制度进行适宜性、有效性修订。俗语说，好的制度是改出来的。通常，规章制度在拟定、颁布的时点上是最适宜、最有效的。但在颁布后，随着组织权变因素的发生（如环境、职责分工等发生变化），规章制度的适宜性、有效性将会越来越低。因此，必须对规章制度进行及时修订，保持其动态性，才能确保规章制度的适宜性、有效性，才能确保治理体系的连续改进。

专门需要强调的是，一些企业在制订规章制度时，尽管也做到了以上几点，甚至托付了咨询公司，但什么缘故执行力依旧比较差呢？例如，几乎所有房地产企业内部都制订有采购制度，但招标、采购却依旧是治理上的难点和“重灾区”。这种情形的最全然缘故往往是制度本身可能存在重大偏差――许多企业对集中采购仅明白得为“公司本部负责集中采购部分材料、设备”，明显没有全面明白得集中采购的全部含义。集中采购除了以上含义外，还有“集中时刻、集中人力、集中采购”的含义，确实是：在《采购供应打算》、《合约规划》下，在某一个时刻段内（如利用相对闲暇的时刻），公司集中人员完成今后某一时期（如半年、一年）的所有采购工作。

“制度通，一通百通”。制度创新是提升执行力的差不多前提。

简单的，才是有效的

房地产企业的治理体系是比较复杂的：至少涉及十几个子体系，需要建立几十个规章制度。复杂，意味着必须下大功夫，然而复杂并不意味着复杂化。

假如将每一个制度都复杂化，房地产企业的治理体系文件可达500页以上，这做起来专门简单，只要将一个制度文件平均做到7、8页就行了。如何做，将本属于部门内部规程和岗位技能的规定也写进“公司”制度中，就专门容易做到。或者，将大企业的治理制度、流程套用到小企业身上，就这么简单。

俗语说，简单的情况复杂化专门简单，外行就能做到；复杂的情况简单化专门复杂，只有专家才能做到。企业治理是复杂的，需要在复杂基础上升华到简单。也只有简单，才能执行。

一样规模的房地产企业通常在30－100人。依照兰德公司7年、300多家房地产企业的咨询体会，最终所建立的治理体系文件操纵在300页左右比较适当。只有如此，才能让大伙儿读透、熟记，才有利于执行。这就像读一本书，《红楼梦》太厚，因此没有多少人读几遍，更没有多少人一气儿读完。现在书店里卖得的书，不管是励志类书籍，依旧治理类书籍，大多是二、三百页，二、三十元钱，确实是那个道理。

有的企业复制万科的治理流程，甚至有的咨询企业贩卖万科的治理文件。想一想，万科的历程、文化、规模、体会、人员素养、治理层级等等与一样企业一样吗？万科的治理流程、治理模式适合其他企业吗？套用万科的治理流程有效吗？不敢想象！

国产药的药瓶一样专门大，药片也专门大，而且是“一日三次，一次3－4片”。进口药的药瓶一样比较小，药片也专门小，而且是“一日1次，一次1片”，而且疗效一样高于国产药。假如生病了，我们选择哪种药呢？

制度文件就像药片，简单文件就能解决的，干嘛要复杂的？！

因此，简单需要准确诊断，需要对症下药，需要体会，需要提炼、需要升华。

还原治理和治理咨询的真相

最后，不管是建立全面的治理体系，依旧起草几个规章制度；不管是自行建立，依旧托付治理咨询公司，企业治理者一定要清晰：治理是什么，不是什么；咨询是什么，不是什么。

1、治理不是“整风”

有些企业为了治理而治理，把治理改进工作当成了“整风运动”，借“整风”而“整人”。这种偏离本意的做法必定越管越乱。而恰恰有部分治理咨询企业凭借左右逢源、长袖善舞的特长，不惜被当枪使。

2、治理不是“争权”

通常，治理改进涉及到职权的重新分配。职权分配应以进展战略研究为动身点、以确立企业治理模式为核心、以业务整合为基础，以有利于运营和管控为原则，以公平和效率为目的，同时兼顾约束和监督。治理者不应借治理改进之名，行争权夺利之实。治理咨询公司更不应屈从于任何压力而违抗职业道德。

3、治理咨询不是“教学”

因为企业实际情形千差万别，因此存在的问题也各不相同。治理咨询公司尽管在广度、高度、深度上优于企业，然而在对企业治理问题的感知上和细节上远不如企业，因此治理咨询公司不是老师，企业也不是学生，双方应该是“教学相长”、“互为教学”。非专业咨询公司什么行业、什么事业都咨询，就像小学老师什么课都教一样，术无专攻，就更不能成为“教学”了。

4、治理咨询不是“挑毛病”，不是“治病”有些企业在咨询后，执行不下去，甚至越高越乱。什么缘故？因为咨询公司只会给企业挑毛病，只注重解决问题，而无视企业做得好得方面有专门多、专门多，比如80％，否则企业就不可能有今日了。治理咨询不仅仅是解决存在问题的20％，同时要将80％部分予以固化、发扬。认为治理咨询只是为了“治病”，可能越治病越多。治理咨询公司不是大夫，而应该是专业的健身教练。

5、治理咨询不仅为了建章立制，更是为了实施

建章立制、编一堆文件不是目的，执行才是目的。治理的目的是通过规范业务操作规程，提高效率和效益，进而促进企业的可连续进展。因此，评判治理咨询水平的高低不应以建立多少文件为衡量标准，而应以执行成效为衡量标准。

6、治理不仅为了纠正，更是为了预防

对房地产企业来说，对现有的“不变”问题进行文字性规范是比较容易的，然而有了缺失再纠正，代价无疑是庞大的，至少比其他行业企业要大得多。房地产企业治理改进的重点应是“变化治理”或“例外治理”，目的更应是为了预防。因此，选择具有丰富体会的专业咨询公司是第一要素。

7、治理不仅为了降低成本费用，更是为了提高效益

一味地降低成本费用可能导致项目综合质素的降低，进而降低项目的市场竞争力；一味地降低治理费用可能导致抵触情绪的产生，进而降低工作效率和企业凝聚力。房地产企业在进行治理改进时应该遵循的原则是：应该降低的成本和费用一定要降下来，不应该降低的成本和费用尽量不要降。

8、治理不仅是“艺术”，更是“效益”

企业家不必是理论家，也不必是艺术家，因此没必要细究“治理的艺术”。做人、做事、做企业要务实。“治理是艺术”是学院派的专属用语，企业家应更多地考虑：付出的咨询费“物有所值”吗？咨询成果有助于提高公司效益吗？

9、治理咨询不是外行协助内行，而是专家指导内行

只有乡